Стили руководства в организациях культуры и искусства

Размещено на http://allbest.ru

ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ

«иНСТИТУТ СОВРЕМЕННЫХ ЗНАНИЙ ИМЕНИ А.М.ШИРОКОВА»

Кафедра культурологии

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Менеджмент, маркетинг и реклама в сфере культуры

на тему: Стили руководства в организациях культуры и искусства

Студент гуманитарного факультета

4-й курс, гр. 3212410 В.С. Левкович

Руководитель

Старший преподаватель Д.Е. Симонов

Минск 2013

Содержание

Введение

1. Теоретические основы стилей руководства

1.1 Понятие стиля руководства и его классификация

1.2 Характеристика стилей руководства

2. Стили руководства в организациях культуры и искусства

2.1 Характеристика персонала учреждений культуры и искусства

2.2 Стили руководства в организациях культуры и искусства

Заключение

Список использованных источников

Введение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Одной из наиболее важных характеристик управления персоналом является определение стиля руководства.

Сущность данного процесса заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления.

В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Определение стиля руководства в организациях культуры и искусства занимает ведущее место в системе управления организацией. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы, что делает выбранную тему актуальной для изучения в современном мире.

Цель данной курсовой работы - ознакомится с теоретическими и практическими аспектами стилей руководства в организациях культуры и искусства.

Предметом исследования выступает непосредственно специфика стилей руководства, а объектом - стили руководства соответственно.

Необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты стилей руководства. Раскрыть понятие стиля руководства, изучить его классификацию. Рассмотреть основные характеристики стилей руководства.

2. Ознакомиться с основными характеристиками персонала учреждений культуры и искусства. Определить стили руководства в организациях культуры и искусства.

При выполнении работы использовались следующие методы: анализ и синтез, метод агрегирования и абстрагирования.

1. Теоретические основы стилей руководства

1.1 Понятие стиля руководства и его классификация

Под стилем руководства понимается совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форма (манеру, характер и т.д.) исполнения этих методов.

Стиль вырабатывается под влиянием природных качеств человека, опыта практической работы, обучения, самовоспитания. Некоторые черты стиля управления неотделимы от характера, другие приобретаются в ходе трудовой деятельности [1, с. 48].

В неординарной ситуации человек способен проявить скрытые лидерские качества. Руководство может быть определено, как желание человека доминировать в той области, где он чувствует себя наиболее уверенно.

Выделяются следующие типы руководителей:

· Дистанционный руководитель предпочитает не сближаться с подчиненными, стремясь сохранить авторитет и высоту положения.

· Контактный руководитель строит тесные взаимоотношения, предпочитает эмоциональные контакты.

· Целеполагающий руководитель предпочитает постановку целей деятельности.

· Проблемно-ориентированный руководитель выбирает постановку проблем и предоставляет свободу при их разрешении.

· Делегирующий руководитель стремится к передаче своих полномочий подчиненным.

Можно обозначить следующие схемы действий руководителя:

· Самостоятельно принимает и объявляет решение;

· Предлагает варианты решения подчиненным сотрудникам;

· Предлагает новые идеи и организует обсуждение, а затем выбирает вариант решения;

· Определяет условия и поручает принять решение персоналу;

· Делегирует решение проблемы персоналу [2, с. 126-127].

Искусство руководства в том и состоит, чтобы в данное время, в данном месте и для данной группы работников подобрать такой комплекс управленческих воздействий, который обеспечит максимальную эффективность работы группы. При этом на объективную необходимость выбора методов управления того или иного типа накладывается субъективная предрасположенность руководителя к «любимым» навыкам делового общения. Все это вместе и образует в каждом случае своеобразный характер делового общения с подчиненными, который и называют стилем руководства.

Вот уже более полувека в социальной психологии и менеджменте ведется изучение феномена стилей руководства. Накоплен огромный эмпирический материал, построено множество теоретических моделей, различающих по самым разным основаниям варианты стилей руководства.

Самой популярной остается до сих пор типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890--1947). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется ее предельной простотой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

- авторитарный;

- демократический;

- нейтральный (или анархический). Позднее, политизированные американцы заменили термин «нейтральный» на «либеральный».

Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и т.д. Но главное различие между ними -- предпочитаемые методы управления. Группа так называемых командных методов соответствует авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный же (или попустительский) характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления.

Позднее разработанная К. Левиным трехмерная модель стилей руководства была трансформирована в концепцию континуума (т.е. непрерывной последовательности) этих стилей, с помощью которой исследователи пытались точнее отразить разнообразие складывающихся в реальной жизни стилевых вариантов. У Р. Лайкерта, к примеру, получилось четыре типа стилей в авторитарно-демократическом континууме:

· Эксплуататорско-авторитарная система навязывается подчиненным, мотивация осуществляется посредством угроз, основная ответственность лежит на высших уровнях менеджмента, системы коммуникации между работниками неразвиты;

· Благожелательно-авторитарная система предполагает снисходительное отношение и опеку персонала среднего звена; опеку, повышенную ответственность высшего уровня менеджмента, мотивацию вознаграждением, групповую деятельность в ограниченных рамках;

· Консультативная система реализуется при условии, если руководитель верит (хотя бы в малой степени) в возможности работников, мотивация осуществляется за счет вознаграждения, персонал принимает некоторое участие в выработке решений и несет частичную ответственность, коммуникации достаточно развиты;

· Система группового участия предполагает полное доверие подчиненным, мотивацию, опирающуюся на оценку степени достижения целей, широко развитые коммуникативные связи, значительный объем бригадной работы, полную ответственность персонала.

Этот «список Лайкерта» лишь уточняет исходную авторитарно-демократическую модель стилей руководства. Когда же было установлено, что прямой зависимости эффективности работы от того или иного стиля не существует, а все определяется производственной ситуацией, стали разрабатываться принципиально иные модели стилей руководства.

В их основу было положено уже не поведение руководителя (как у Левина), а характер сложившейся ситуации -- так называемые ситуационные модели [3, с. 203].

В одной из них -- модели Херси и Бланчарда -- учитывается один из ведущих ситуационных факторов -- «зрелость исполнителей».

В другой модели того же ситуационного типа, разработанной американским специалистом в области социальной и управленческой психологии Фредом Фидлером, учитываются три ситуационных фактора:

- взаимоотношения руководителя с подчиненным;

- привычность производственной задачи, четкость ее формулировки и структурированность;

- должностные полномочия руководителя (возможности контроля действий подчиненных, стимулирования их активности и т.д.) [4, с. 104].

Согласно модели Ф. Фидлера эффективность избранного стиля руководства зависит от степени контроля руководителя над ситуацией, которой можно дать количественную оценку по всем трем перечисленным выше параметрам (по специально разработанным шкалам).

Эмпирическими исследованиями было подтверждено, что общая величина осуществляемого руководителем ситуационного контроля коррелирует с эффективностью традиционных стилей руководства следующим образом: руководство авторитарного типа наиболее эффективно в ситуациях крайних, т.е. с высоким или низким ситуационным контролем, в случае же среднего, умеренного ситуационного контроля более эффективен демократический стиль руководства.

Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила модель управленческой сетки Блейка и Мутона, наглядно демонстрирующей, что есть один единственно верный стиль лидерства. Она представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси - интерес к производству по шкале от 1 до 9 и на вертикальной оси - интерес к людям по шкале от 1 до 9.

Переменные управленческой сетки носят характер расположения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопределяющих последующее поведение, т.е. оба интереса связаны как с человеческим сознанием, так и с действием человека. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон описывают средние и четыре крайних позиции решетки как:

1-1 Обедненное руководство.

Руководитель достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к процессу производства. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя и расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто место на занимаемой должности.

1-9 Дом отдыха.

Уделяется особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Такой лидер любим подчиненными.

Текучка кадров на предприятии с таким стилем управления низка, как и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудов очень высок. Но излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство.

9-1 Авторитарное руководство.

Во главе угла стоит забота о производстве и практически не осуществляется никакой социальной деятельности. Положительными чертами лидеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителей и его подчиненными сохраняется дистанция, отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5-5 Организация.

Умело сочетается забота о людях с заботой о производстве. Решения принимаются лидером, но обязательно обсуждаются и корректируются с подчиненными.

Контроль над процессом принятия решений является компенсацией для рабочих за осуществление контроля над их деятельностью. Положительными чертами такого лидера являются постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, прогрессивность взглядов мало распространяется на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства.

9-9 Командное руководство.

Руководитель одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от лидера позиции 5-5, который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути.

Он стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Наилучшим способом увеличения производительности он считает активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Блейк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9-9. По их мнению, такой лидер сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности.



Рисунок 1 - Управленческая «сетка» Блейка - Мутона

Примечание - Источник: [5, с. 232].

Гибкость руководителя заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации. руководство персонал культура

Проводя анализ автократичных и демократичных руководителей, исследователи обнаружили интересные закономерности. Под руководством автократичных лидеров коллективы отлично работают только в присутствии руководителя; сотрудники негативно воспринимают жесткий автократический стиль лидерства, в коллективе возникает атмосфера враждебности. Эффективность деятельности групп, возглавляемых демократами, находится на не менее высоком уровне, но в них формируются позитивные взаимоотношения. Кроме того, в таких группах сотрудники прилагают одинаково интенсивные усилия, как в присутствии лидера, так и в его отсутствие, чему способствуют применяемые менеджером демократического типа методы участия в управлении и принятия решений большинством голосов. Именно поэтому в корпоративном мире все большую силу набирает тенденция наделения властью работников нижних организационных уровней [5, с. 231-232].

Трехмерная классификация Реддина основана на учете следующих факторов: ориентация на задачи, на отношения, на эффективность собственной деятельности менеджера. Сочетание уровней данных факторов образует восемь стилей руководства:

· Администратор - ориентирован на решение существующих задач, поддерживает высокий уровень взаимоотношений, обеспечивает принятие эффективных решений;

· Соглашатель - обладает высокой степенью ориентации на определенные задачи и на отношения, применяет данные качества даже при отсутствии в этом необходимости, малоэффективен в своей деятельности, поддается влиянию;

· Доброжелательный автократ - обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой - на отношения, знает, чего хочет и как добиться желаемого;

· Автократ - обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой - на отношения, демонстрирует названные качества даже в неподходящих ситуациях, невежлив, сомневается в других;

· Прогрессит - ориентирован на отношения, в тех случаях, когда позволяет ситуация, пренебрегает решением задач, полностью доверяет персоналу, озабочен развитием в сотрудниках личностных качеств;

· Миссионер - обладает высокой степенью ориентации на отношения и низкой - на задачи, проявляет названные качества даже в неподходящих ситуациях, малоэффективен в деятельности, стремится к гармонизации окружающего;

· Бюрократ - заинтересован прежде всего в соблюдении правил и процедур, слабо ориентирован на задачи и отношения, стремиться контролировать ситуацию с учетом собственной выгоды, эффективен в работе;

· Дезертир - слабо ориентирован на задачи и на отношения, пассивен и малоэффективен [6, с. 86-88].

Основная функция руководителя в терминах теории организационного поведения формулируется так: выполнение поставленной задачи посредством других людей, т. е. посредством стимулирования и управления их действиями. В этом случае успех его деятельности должен оцениваться производительностью труда подчиненных. Для того чтобы лучше различить успешного руководителя и эффективного руководителя, Б.Басс воспользовался следующей мысленной моделью.

Предположим, что руководитель А пытается повлиять на работника В с тем, чтобы тот лучше справился со своим заданием. Попытки А оцениваются как успешные или неуспешные в зависимости от того, как справился со своей работой В, причем успех может измеряться множеством точек на континууме. Если даже он достиг относительно высокой точки на шкале и его действия следует оценить как успешные, все равно ничего нельзя сказать об их конечной эффективности.

Допустим, А и В недолюбливают друг друга, либо находятся во враждебных отношениях, и В подчиняется А только в силу присущей должности А власти. В этом случае мы можем заключить, что А является руководителем успешным, но неэффективным. С другой стороны, если В выполняет свою работу потому, что он хочет, т. е. не из-за страха перед наказанием, а в силу внутренней мотивации к деятельности, полагая, что достижение целей организации приближает его к достижению собственных или что затрачиваемые усилия адекватно вознаграждаются (компенсируются с некоторой прибавкой), то А оценивается как успешный и эффективный руководитель.

Таковы отношения взаимного сотрудничества и уважения, искусство руководителя ставить цели, которые отвечают собственным устремлениям подчиненного. Например, цель -- повышение производительности труда в два раза, стремление работника -- увеличение оклада в 1,5 раза. Или: совмещение профессий (фактически выполнение работы, на которую невозможно найти человека) и увеличение жалования на 60 %.

Итак, если руководитель заинтересован только в успехе, то он делает акцент на позиционной (формальной) власти и жестком контроле. Напротив, когда он стремится быть эффективным, он акцентуируется на персональной (неформальной) власти и общем контроле. Первый тип власти отличается делегированием полномочий сверху вниз, а второй -- генерированием авторитета снизу вверх через согласие подчиненных добровольно признать такое распределение ролей. Руководитель может быть успешным, но неэффективным (когда оказывает кратковременное влияние на поведение других), а может быть успешным, и эффективным (если нацеливает подчиненных на долговременный рост производительности и организационное развитие) [2, с. 256-257].

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и пр. Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству. Под последним понимается признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику, управления им.

До последней четверти ХХ столетия в большинстве организаций практиковался технократический подход к руководству людьми. В его рамках условно можно выделить три периода.

1. Ранний технократизм исходил из того, что человек - придаток машины. Поэтому в первую очередь рекомендовалось совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников. Это имело следствием жесточайшую эксплуатацию физических и духовных способностей людей.

2. Классический технократизм признавал человека в производстве равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом особенностей и возможностей организма (антропологических, биомеханических и пр.), принимать меры по улучшению условий труда. Однако здесь полностью игнорировалась личность.

3. Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку как таковому, но обезличенное (без учета индивидуальных особенностей и интересов каждого). Это порождало психические перегрузки, нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность и в целом неэффективное использование возможностей работников [7, с. 66].

В конце ХХ века все большую популярность стал завоевывать гуманистический подход к руководству. Он ориентировался уже не на абстрактного человека, а на уникальность, неповторимость каждой личности. В его рамках организация работы персонала и управление им все больше нацелены на создание возможности для людей трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от своей деятельности, отношений в коллективе, а главное - развивать и совершенствовать себя.

Перечисленные подходы к руководству людьми получили конкретное воплощение в соответствующих его стилях.

Сегодня стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными обстоятельствами.

В руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство - это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Оно предполагает сочетание научных правил и процедур с искусством их применения [6, с. 65].

Сегодня в одной и той же фирме попеременно могут использоваться различные стили руководства, что получило в западном менеджменте название «метод двух шляп».

1.2 Характеристика стилей руководства

Наиболее общая характеристика предусматривает разделение на авторитарный и демократический стили руководства. Авторитарный стиль руководства используется в следующих ситуациях:

· Сотрудник не любит работать;

· Он избегает работы;

· Его следует принуждать, контролировать, направлять;

· Сотрудник предпочитает, чтобы им руководили;

· Он избегает ответственности;

· Сотруднику необходима безопасность.

Демократический стиль приемлем в ситуации, если:

· Работа считается естественной обязанностью;

· Сотрудник способен к самоуправлению;

· Стремится к ответственности;

· Наделен чувством рационализма;

· Проявляет стремление к труду.

В данной ситуации менеджер полностью доверяет подчиненным, привлекает их к участию в работе по определению целей организации и контролю за их достижением [8, с. 248-249].

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Суть его состоит в отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют права нарушить.

Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля. «Эксплуататорская» предполагает, что руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказание, угрозы, давление.

Сотрудники относятся к такому руководителю негативно. В результате в коллективе формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для конфликтов.

При более мягкой, «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным уже снисходительно, по-отечески, иногда интересуется их мнением (но, несмотря на их обоснованность, может поступить по-своему), представляет ограниченную самостоятельность. Наказания здесь также используются, но уже не так широко.

Применение авторитарного стиля хотя и обеспечивает высокую производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Такой стиль применим тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя, например на военной службе, или безгранично ему доверяют (как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а тот уверен, что они не способны действовать правильным образом самостоятельно.

Концептуальной основой авторитарного стиля руководства является «Теория Х» Дугласа Марк-Грегора, излагающая взгляды Ф. Тейлора на работника индустриальной эпохи.

В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому большинство людей требуется принуждать различными методами, вплоть до наказаний, к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия.

Однако Мак-Грегор считал, что подобное поведение вызвано не столько свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними условиями, при которых людям приходилось жить и трудиться. А они до середины ХХ века были весьма далеки от идеала даже в наиболее развитых странах. На предприятиях зачастую преобладал тяжелый малоквалифицированный физический труд, а продолжительность рабочей недели намного превышала 40 часов. Поэтому иного отношения людей к работе трудно было и ожидать.

Современная научно-техническая революция во многом изменила прежнюю ситуацию. Большинство видов физического труда и рутинные операции, относящиеся к умственному, начинают выполнять машины под управлением самих же машин. Это, по мнению Мак-Грегора, неминуемо приводит к изменению отношения людей к своей работе.

Труд становится столь же естественным, как игра или отдых, поэтому даже простому человеку не должно быть присуще чувство отвращения к работе. Последняя при соответствующих условиях может и должна служить источником удовлетворения, а вовсе не наказанием, которого бы люди старались избежать. Ее добровольное выполнение делает ненужными принуждение и внешний контроль, ибо человек может управлять своей деятельностью самостоятельно, направляя ее на достижение поставленной цели, что само по себе становится наградой за приложенные усилия.

Как считал Мак-Грегор, нормальный человек в обычных условиях не только готов брать на себя ответственность, но и ищет ее; стремление же избежать последней, недостаток честолюбия, беспокойство о личной безопасности являются лишь следствием влияния окружающей действительности, а не спецификой человеческой природы [9, с. 74-77].

Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением.

Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации.

У демократического стиля руководства выделяют две формы: «консультативную» и «партисипативную». В рамках «консультативной» руководитель интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно оказывают своему начальнику посильную помощь.

«Партисипативная» форма демократического руководства предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, привлекают сотрудников к постановке целей и контролю за их исполнением. Все это сплачивает коллектив.

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества.

Исследования показали, что в условиях авторитарного руководства можно выполнить примерно в два раза больший объем, чем в условиях демократического, но ее качество, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее при более простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты, а демократический - при сложных, где на первом месте выступает качество.

Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких авторитарному и демократическому.

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение любой ценой поставленной перед ним задачи, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимы и т.п., получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу.

Стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощь привлекает исполнителей к принятию решений, поощряет профессиональный рост и т.п., - ориентированного на человеческие отношения, или на подчиненных.

Такой, близкий к демократическому, стиль руководства способствует повышению производительности, дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность трудом и своим положением. Его применение снижает прогулы, травмы, текучесть, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства во многом аналогичны авторитарному. Они состоят в быстроте принятия решений и действий, строгом контроле за работой подчиненных. Однако они ставятся в зависимое положение, что порождает их пассивность и, в конечном счете, ведет к снижению эффективности работы.

Обычно руководители используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный на работу, стили.

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к своей работе, предпочтителен либеральный стиль руководства. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационные условия для работы (обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает), определяет ее правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. В случае сомнений и разногласий исполнителей принимает окончательное решение.

Подчиненные, избавленные от тотального контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут в рамках представленных полномочий пути их реализации.

Такая работа позволяет им выразить себе, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себе повышенных обязательств.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, которые не приемлют командования, силового давления, мелочной опеки и пр.

Таким образом, принуждение уступает место убеждению, строгий контроль - доверию, подчинение - сотрудничеству, кооперации. Подобное «мягкое управление», нацеленное на создание «управляемой автономии», облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при создании новшеств.

В то же время либеральный стиль легко трансформируется в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев».

Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам менеджер при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников [10, с. 205-208].

Таким образом, в реальной жизни «чистого» стиля руководства не существует, в каждом из перечисленных в той или иной степени присутствуют элементы остальных.

Для оценки эффективности каждого из стилей руководства армейский ученый Ренсис Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1.9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

2. Стили руководства в организациях культуры и искусства

2.1 Характеристика персонала учреждений культуры и искусства

Планирование трудовых ресурсов относительно новое для большинства организаций вид деятельности. До недавнего времени основное внимание уделялось планированию других экономических ресурсов (материальных, технических, финансовых и т.д.).

Однако сейчас это пересматривается и одна из причин этого факта является то, что в последние годы предложение рабочей силы стало юридическим фактом деятельности многих организациях. Затраты на труд у многих фирм в настоящее время превратились в основную часть общих расходов, поэтому важно обеспечить максимальную эффективность использования трудовых ресурсов.

Способность организации успешно решать названную выше задачу зависит от того, на сколько точно будут рассчитаны, а затем проконтролированы затраты на труд [11, с. 300].

Персонал учреждений культуры - это категория работников, которым в силу их способностей, профессиональных знаний и умений, опыта и компетентности поручено осуществлять деятельность учреждений культуры и руководство ими.

В персонале, занятом в сфере культуры, различаются руководители, на которых возлагается организация, планирование, контроль и другие функции менеджмента во всей его полноте по линии административного подчинения, специалисты, осуществляющие функциональное руководство - выработку и реализацию решений по важнейшим направлениям содержания работы (художественный руководитель, главный режиссер, старший методист и т. д.), а также технический и младший обслуживающий персонал (секретари, машинистки, вахтеры и т. д.).

В свою очередь, руководители различаются по уровню управления:

- высшее (уровень государства),

-среднее (региональный и городской уровень),

- низшее звено (уровень учреждений культуры и их подразделений).

В задачи менеджера по работе с персоналом входит сделать работников способными к совместным действиям, придать их усилиям эффективность и результативность, сгладить присущие людям индивидуальные недостатки. Особенно трудно работать с людьми творческими, которых нельзя заставлять постоянно отчитываться за каждый шаг [12, с. 158-159].

На менеджере также лежит ответственность за оценку работы сотрудников, определение необходимого вознаграждения за результаты работы, организацию деятельности и контроль за ее осуществлением, разрешение конфликтных ситуаций и выработку компромиссных решений.

2.2 Стили руководства в организациях культуры и искусства

Организация работы с персоналом включает в себя выработку кадровой политики, подготовку, подбор и расстановку кадров, их оценку, переподготовку и повышение квалификации, стимулирование, формирование и развитие мотивации.

Идеи кадровой политики конкретизируются в штатных расписаниях, договорах с учебными заведениями на подготовку необходимых специалистов, требованиях к подбору и расстановке кадров, оценке и организации стимулирования работников [13, с. 285].

Требования к работникам сферы культуры были разработаны следующие:

Во-первых, это общие (универсальные, инвариантные) требования, в том числе:

- психосоматическое здоровье - физическое здоровье, психическое здоровье, внешняя привлекательность или, как минимум, не отталкивающая внешность, что особенно важно при обилии контактов в сфере культуры;

- профессиональная компетентность - достаточный уровень образования, умения, навыки, профессиональный и деловой опыт, организаторские способности;

- личностно-нравственные качества - добросовестность, порядочность, надежность, принципиальность (или личная преданность).

Во-вторых, ломимо общих требований, работники сферы культуры должны отвечать также ряду специфических требований, вытекающих из особенностей сферы.

Это особая ориентация на творческую деятельность и на работу с людьми, способность к публичной импровизации и т. д. Работник культуры должен хорошо разбираться в вопросах истории культуры, современной культурной жизни, текущей политической ситуации. Поскольку его работа часто оказывается связанной с детьми, работник культуры должен быть в известной степени педагогом и воспитателем подрастающего поколения.

Более конкретные требования определяются уставными функциями, отдельными проектами и программами, должностными инструкциями, состоянием дел на конкретных участках [14, с. 109-110].

В последние годы все более выдвигается на первый план ориентация в вопросах гражданского права, общая правовая и экономическая компетентность.

Искусство общения с людьми является неотъемлемой частью менеджмента; ему можно научить, его можно развить, но оно в основном уже сформировалось на самой ранней стадии жизни. Поэтому менеджер должен учитывать укоренившиеся позиции людей, быть объективным и сохранять любезное обращение.

Слишком легко видеть только то, что хочется увидеть; рационализировать или забыть то, что не соответствует мировоззрению; игнорировать действительность. Важно также и то, что делают другие.

Менеджеру следует максимизировать эффективность поведения, например:

- слушать и запоминать;

- изыскивать ценную информацию в беседе;

- предлагать альтернативы;

- аргументировать свое несогласие;

- прояснять смысл вопроса;

- подводить итоги;

- предлагать решения и т.д.

Менеджеру не следует:

- показывать свои чувства в неподходящее время;

- говорить слишком много или слишком мало;

- хвалиться;

- жаловаться;

- не слушать собеседника;

- выходить из себя.

Отношения менеджера с подчиненными рассматриваются со всех сторон.

Здесь достаточно сказать, что менеджеру следует установить в высшей степени доверительные и доброжелательные отношения с подчиненными. И тогда подчиненные придут к нему с появляющимися проблемами до того, как встанут перед ними в тупик, что даст возможность призвать персонал немного поднапрячься, когда этого требуют обстоятельства [15, с.188-189].

Профессиональная подготовка работников культуры осуществляется в гуманитарных высших учебных заведениях (Академии и институты культуры, факультеты ряда университетов, вузы художественного творчества: театральные, изобразительного искусства, музыки, кинематографии) и средних специальных учебных заведениях (колледжи, училища).

Ежегодно для сферы культуры выпускается до 60 тысяч специалистов, однако укомплектованность сферы специалистами с высшим и средним специальным образованием до сих пор не превышает 50 %, причиной чего является высокая текучесть кадров, державшаяся до самого последнего времени на уровне 1/3.

Что касается формального организационного аспекта, то оно, как и прежде, должно состоять из двух основных частей:

1) Общего («сквозного») гуманитарного образования, обеспечивающего различные специальности - разумеется, с учетом их особенностей;

2) Профильного гуманитарного образования, обеспечивающего профессиональную подготовку специалистов соответствующего профиля.

Однако все еще остро стоит вопрос не только о подготовке высококвалифицированных кадрах, но и о стиле их руководства [16, с. 219].

Как уже рассматривалась выше, существует три основных стиля руководства - авторитарный, демократический и либеральный, - которые могут использоваться в учреждениях культуры и искусства.

Каждый из стилей имеет ряд достоинств и недостатков, которые указаны в таблице.

Таблица - Достоинства и недостатки стилей руководства

Стили руководства (пример профиля)	Положительные стороны	Отрицательные стороны
1	2	3
Авторитарный (режиссер, продюсер)	- обеспечивает четкость и оперативность управления; - создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей; - минимизирует время принятия решений; - не требует особых материальных затрат; - в новых предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления и пр.	- подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей; - отсутствие действенных стимулов труда; - громоздкая система контроля; - невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом; - высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя и пр.
Демократиче-ский (костюмеры, сценаристы)	- стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей; - успешнее решать инновационные, нестандартные задачи; - эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда; - включить также психологические механизмы трудовой мотивации; - повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом; - создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.	- меньший объем выполняемых работ; - ошибки неопытных сотрудников; - пассивность при выполнении работ, что снижает эффективность деятельности подчиненных.
Либеральный (агенты, издатели)	- уход от принятия стратегически важных решений; - предоставление делам возможности идти своим чередом, самотеком; - незначительный контроль подчиненных; - использование коллективного способа принятия решений для уклонения от ответственности и т.д.	- практически абсолютная свобода исполнителей при весьма слабом управленческом воздействии; - равнодушие к критике; - практически безразличие к персоналу.

Примечание - Источник: собственная разработка.

Таким образом, авторитарный стиль руководства в организациях культуры и искусства вполне уместен при наличии по крайней мере двух условий: а) того требует ситуация; б) персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. Ведь при всех «издержках» авторитарному стилю присущи и немаловажные достоинства.

Преодолеть недостатки авторитарного стиля позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства.

Либеральный стиль можно по праву считать анархическим. Общепризнанно, что подобная неконтролируемая свобода персонала в сфере культуры и искусства часто вредна. Однако возможны ситуации, когда такой стиль руководства оправдан, например, при очень высокой компетентности и ответственности персонала и слабой подготовке самого руководителя. Вероятно также, что такой стиль может подойти для руководства научными или другими творческими коллективами при непременном наличии сильных и дисциплинированных исполнителей.

Таким образом, приемлемость того или иного стиля руководства в организациях культуры и искусства определяет в конечном счете ситуация, описываемая множеством факторов. Отсюда должно следовать, что руководитель обязан уметь применять любые стили руководства, меняя их в зависимости от ситуации.

Однако менять стили руководства часто невозможно в силу психологических причин. Личная предрасположенность человека к авторитарным, демократическим или нейтральным формам поведения в значительной мере определяется его темпераментом, который в свою очередь зависит от типа нервной системы человека. А это характеристика врожденная и изменить ее нельзя. Поэтому предпочтение того или иного стиля в значительной мере предопределено психологическими характеристиками самой личности руководителя.

Если руководитель, например флегматик, то авторитарные методы руководства людьми будут у него получаться много хуже, чем демократические или нейтральные. Людям же холерического склада, наоборот, легче и естественнее применять директивные методы управления, чем играть в демократию. Таким образом, каждого человека сама природа как бы направляет в сторону того или иного стиля поведения, а следовательно, и руководства. Поэтому, если руководитель чувствует неодолимую потребность в авторитарных или демократических приемах, ему не стоит радикально поменять свой стиль даже, если того требует ситуация, -- ничего не выйдет.

Однако утверждать на этом основании, что со сложившимся стилем руководства вообще ничего поделать нельзя -- было бы ошибкой. Скорректировать свой стиль руководства, если того требуют обстоятельства, всегда можно. Чем разнообразнее «палитра управленческих красок» руководителя, чем шире арсенал способов воздействия на подчиненных, тем больше гарантий успеха в руководящей деятельности. Но широта эта не приходит сама собой, ее нужно формировать, тренировать.

Заключение

Исследование и анализ вышеизложенного материала по теме «Стили руководства в организациях культуры и искусства» привели к следующим выводам:

1 Понятие стиля руководства формировалось на протяжении долгого времени. В настоящее время стиль руководства определяют как совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму и средства исполнения этих методов. Руководство может быть определено, как желание человека доминировать в той области, где он чувствует себя наиболее уверенно. Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности. Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству.

2 Классификация стилей руководства достаточно разнообразна и развивалась на протяжении долгого времени. Классическая и самая распространенная классификация предполагает разделение стилей на авторитарный, демократический, либеральный, смешанный. Далее данная классификация модифицировалась многими учеными. Была создана классификация стилей на эксплуататорско-авторитарный, благожелательно-авторитарный, консультативный и группового участия. Сегодня стиль руководства предопределяется особенностями организации, существующим в ней порядком ведения дел, позициями владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными обстоятельствами.

3 Все стили руководства имеют свойственные только им характеристики. Авторитарный стиль характеризуется отдачей подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности. Руководитель поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют права нарушить. Демократический стиль характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением. Суть либерального стиля состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационные условия для работы, определяет ее правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, оценивающего полученные результаты. Каждый из стилей руководства имеет свои достоинства и недостатки.

4 Каждый из стилей руководства возможен к применению в той или иной сфере деятельности культуры и искусства. Так, авторитарный стиль применим в режиссерской деятельности, демократический - для руководителей, управляющими людьми творческими и стремящимися к свободе выбора, либеральный - для издательской деятельности, где руководитель определяет сроки исполнения проекта и условия, а остальное возлагает на исполнителя. Однако нельзя забывать, что типовые стили руководства в организациях культуры и искусства -- это «идеальные типы», конструктивные абстракции, в чистом виде они встречаются редко. Любой реальный стиль конкретного руководителя -- это комбинация приемов из множества стилей, но с преобладанием какого-то одного. Выбор оптимального стиля руководства в диапазоне «авторитарность -- демократизм» -- задача совсем не простая, поскольку в ее исходных условиях заложено противоречие. Разные параметры работы подчиненных учреждений культуры и искусства регулируются разными методами: создавать творческую атмосферу можно только демократическими средствами, а укреплять дисциплину, исполнительность, четкость в работе -- преимущественно административными (авторитарными).

Список использованных источников

1 Богомолов, В.А. Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование / В.А. Богомолов, А.Н. Богомолова. - Минск: Мир книги, 2010. - 188 с.

2 Нэпп, Д. Менеджмент / Д. Нэпп. - СПб.: ИД «Весь», 2012. - 312 с.

3 Истомин, И.Н. Основы по руководству организацией / И.Н. Истомин. - М.: Наука, 2007. -- с. 252.

4 Ковальчук, Ю.В. Руководство - это талант / Ю.В. Ковальчук, А.А. Худовец. - СПб.: Питер, 2011. - с. 202

5 Пархоменко, С.К. Менеджмент деловых отношений / С.К. Пархоменко. - М.: Дашков и Ко, 2008. - с. 318.

6 Даровской, Д. В.Основы менеджмента / Д.В. Даровской. - М.: ИНФРА-М, 2004. -169 с.

7 Белых, Т.В. Психология субъекта культуры: Монография / Т.В. Белых. - Ставрополь: СГУ, 2006. - 160 с.

8 Славская, К.А. Стратегия руководства / К.А. Славская. - М.: Мысль, 2009. - 348 с.

9 Левицкий Н.Н. Стили руководства / Н.Н. Левицкий. - М.: Наука, 2010. - 149 с.

10 Короткевич, А.В. Управление - движущая сила компании / А.В. Короткевич, Т.К. Вязьменова. - СПб.: Питер, 2008. - 338 с.

11 Прихватин, А.А. Организация деятельности объектов культуры / А.А. Прихватин. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 360 с.

12 Васильева, М.К. Правильное руководство: сила личности / М.К. Васильева, А.А. Надеин. - СПб.: Питер, 2003. - 208 с.

13 Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 2009. - 416 с.

14 Капфер, Ж.Н. Стили руководства: испытание практикой. Организации культуры, здравоохранения и образования / Ж.Н. Капфер. -- М.: Инфра-М, 2011. - 211 с.

15 Архипова, И.Е. Руководитель по имени «Я» / И.Е. Архипова. -- СПб.: Питер, 2005. - 328 с.

16 Зотов, В.В. Методика организации управления в сфере культуры и искусства / В.В. Зотов. - М.: Дашков и Ко, 2004. - 351 с.

Размещено на Allbest.ru

...