Корпоративная культура как инструмент повышения эффективности деятельности предприятия на примере турфирмы "Белый слон"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура как инструмент повышения эффективности деятельности предприятия обсуждается сейчас очень широко, и во многих организациях задумываются о необходимости её формирования и развития. Особенно остро стоит этот вопрос в компаниях, относящихся к сфере социально-культурного сервиса и туризма, так как туризм и гостеприимство сейчас являются одними из самых развивающихся отраслей. Поэтому корпоративная культура для них не просто желаемый, а необходимый элемент. Но в то же время есть мнение, что всё, относящееся к корпоративной культуре, не является частью российской действительности, что всё это пришло с запада, и у нас в стране не приживётся. И тут они неправы. Организаций без корпоративной культуры не существует. Независимо от желания и умения руководства компании создавать корпоративную культуру и управлять ею, она существует, развивается, и, несомненно, влияет и на работу организации в целом, и на всех её сотрудников.

Важность формирования и совершенствования корпоративной культуры сегодня обусловлены постоянно изменяющимися условиями бизнес-среды. Именно сегодня запросы населения постоянно растут, спектр услуг, как и количество конкурентов на рынке увеличивается (что особенно касается сферы обслуживания), а потребитель всё больше внимания обращает не только на «содержание» продукта, но и на его «упаковку» и способ его «преподнесения». А так как в индустрии гостеприимства и туризма клиент больше всего контактирует именно с персоналом и по его работе оценивает работу всей компании и качество предоставляемых ею услуг, то сотрудники компании должны быть носителями хорошо организованной и тщательно продуманной корпоративной культуры.

Все элементы корпоративной культуры должны отражать взгляды руководства компании, ведь именно это обеспечивает её целостность. То, насколько верно руководитель определит основные черты формирования корпоративной культуры предприятия, будет залогом успеха или же обернётся против него. Этим объясняется актуальность данной темы.

Многие исследователи пытаются структурировать корпоративную культуру, упорядочить её элементы. Одними из наиболее успешных в этой области являются Э. Шейн, Ч. Хэнди, Т. Питерс, Р. Уотерман.

В данной работе рассматривается хабаровская туристическая фирма «Белый слон». На рынке оказания услуг эта турфирма существует уже более 5 лет. Является обществом с ограниченной ответственностью. Данная турфирма находится по адресу г. Хабаровск, Уссурийский бульвар, 9а, оф. 4. В турфирме существует линейно-функциональная организационная структура. Директор является главной фигурой, которой подчиняются все структуры и подразделения. Старший менеджер является заместителем директора, у него в подчинении находятся 6 менеджера, отвечающие за внешний туризм и экскурсионный отдел. Туристическая компания «Белый слон» - фирменный офис продаж туроператора «Pegas Touristik», член Российского Союза Туриндустрии.

Предметом исследования являются элементы корпоративной культуры - стратегия развития, поощрения и стимулирования.

Целью работы является изучение корпоративной культуры данной турфирмы.

Основными задачами курсовой работы являются:

· изучение понятия корпоративной культуры

· рассмотреть и проанализировать стратегии развития, поощрения и стимулирования как элементов корпоративной культуры

· выяснить основные моменты корпоративной культуры турфирмы «Белый слон»

· отследить стратегию развития турфирмы «Белый слон»

· отследить систему мотивации и поощрения турфирмы «Белый слон».



1. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

1.1 Понятие корпоративной культуры

Эффективность деятельности компании определяется следующими факторами: техническим и организационным уровнем производства, квалификацией персонала, уровнем мотивации и оплаты труда, наличием стратегии развития. Эти механизмы, обычно регламентируются в различных нормативных документах (технических паспортах, планах, программах, тарифной системе и др.). В то же время в коллективе любой корпорации имеется такая сфера отношений, которая не поддается формальной регламентации. Эти отношения складываются в течение ряда лет по неписаным правилам под влиянием исторического опыта, менталитета людей, местных обычаев и традиций, духовных ценностей и вкусов.

В менеджменте предприятий названные отношения проявляются в неформальном разделении труда, наличии неформальных лидеров, устоявшихся привычек и традиций, а также особого микроклимата в коллективе. Вся указанная сфера объединяется понятием «корпоративная (или организационная) культура».

Концепция корпоративной культуры была разработана в Соединенных Штатах Америки в 80-е годы XX века. Связано это было с потребностью крупного и среднего бизнеса, которому потребовались новые подходы к управлению, чтобы поднять эффективность труда. Культура - это набор ключевых ценностей, ожиданий и норм, который принимается и разделяется членами организации. Корпорация - сложный организм, основой жизненного потенциала которого является корпоративная культура - то, ради чего люди стали членами именно этого коллектива; то, на чем строятся отношения между ними; это разделяемые ими устойчивые нормы и принципы жизни в организации; это единое мнение о том, что хорошо, а что плохо, и многом другом из того, что относится к ценностям и нормам. Культуру корпорации можно охарактеризовать как выражение базовых ценностей и норм в организационной структуре, системе корпоративного менеджмента, кадровой политике, осуществляющееся в рамках конкретной предпринимательской деятельности.

Корпоративная (организационная) культура базируется на основополагающих ценностях, разделяемых членами компании. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными и в том числе в зависимости от того, чьи интересы лежат в основе деятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее членов. Из названных выше ценностей вытекают стили руководства, поведения, общения, деятельности.

Корпоративная культура - это сложная и всеобъемлющая составляющая любого производственного пространства. И хотя нет единого мнения о том, что представляет собой корпоративная культура и как она влияет на деятельность организации, все исследователи единодушны в том, что она существует и обладает рядом общих свойств, среди которых:

* динамичность - в своём развитии культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития, совершенствования, замены;

* системность - корпоративная культура представляет собой сложную систему;

* структурированность - элементы иерархически соподчинены и обладают определенной степенью приоритетности;

* относительность - соотносит свои элементы как с собственными целями, так и с окружающей действительностью;

* неоднородность - внутри культуры существуют локальные субкультуры и даже могут появляться контр культуры, вступающие в конфронтацию с корпоративной культурой;

* адаптивность - способность оставаться устойчивой и противостоять негативным изменениям внешней среды. [1, с 420]

Высокий уровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующим все структурные звенья корпорации и ее отдельных работников на достижение поставленных целей в рамках продекларированной миссии компании.

К наиболее значимым характеристикам корпоративной культуры относятся:

· осознание работником своего места в компании (группе);

· тип совместной деятельности;

· нормы поведения;

· тип управления;

· культура общения;

· система коммуникаций;

· деловой этикет;

· традиции компании;

· особенности трактовки полномочий и ответственности;

· трудовая этика.

1.2 Этапы формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура, как и всякая система, имеет свой жизненный цикл, то есть проходит все этапы от зарождения до ликвидации (исчезновения, замены).

Зарождение корпоративной культуры обычно происходит с возникновением новой хозяйствующей организации и в определенном смысле отдельные элементы этой культуры могут бросить вызов устоявшимся в обществе представлениям и настроениям. На этой стадии к зарождающейся культуре преобладает либо пассивно-снисходительное, либо отрицательное отношение. Возможны даже всеобщее осуждение и санкции. Однако, именно новая культура является базой для формирования предпосылок дальнейшего развития общества в целом и хозяйственных связей в частности. Естественно, речь идет о таких культурных новациях, которые лежат в русле закономерностей исторического развития.

Стабилизация корпоративной культуры может быть констатирована, когда этой культуры придерживается подавляющее большинство, когда она становится органичной средой существования и развития общества. Причем, речь идет как о бытовом проявлении этой культуры (одежде, досуге и т.п.), так и о духовной составляющей (мировоззрении, предпочтении, мотивах и т.п.).

История корпоративной культуры при переходе на уровень классики. Основные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится плацдармом для дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится межкорпоративной культурой, а затем и культурой бизнеса в целом.

В условиях, когда для реализации проектов ресурсов одной компании зачастую не хватает и менеджменту приходится переходить на уровень межкорпоративной культуры, то есть оперативно корректировать систему ценностей, норм, форм коммуникаций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.

Следующей, более высокой стадией развития корпоративной культуры является, как уже отмечалось, культура бизнеса в целом. Возникновение крупных интегрированных структур (в частности, холдингов) влечет за собой необходимость изыскивать ресурсы за пределами возможностей даже нескольких компаний, а следовательно, и развития проектного менеджмента, осознание необходимости формирования не просто договорных отношений, но и интеграции ценностей, идеологии. Культуру бизнеса можно охарактеризовать как инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности корпорации. Те компании, которые выходят на уровень культуры бизнеса, имеют лучшие условия для своего развития, так как:

· способствуют формированию новых возможностей для развития бизнеса;

· формируют новую культурную среду, обеспечивающую возникновение новых потребностей общества в развитии дополнительных видов бизнеса. [4, с.116]

Естественно, что компании, находящиеся на разных уровнях развития корпоративной культуры, имеют и разные перспективы (табл. 1).

Таблица 1. Перспективы компаний с различным уровнем корпоративной культуры

Уровень	Характеристика компании	Перспективы компании
Корпоративная культура	Развитая атрибутика корпоративной культуры; ориентация на получение прибыли, завоевание и удержание позиций на рынке; патриотизм, командный дух	При отсутствии способности учитывать быстро меняющиеся условия макросреды компания может стать неэффективной
Межкорпоративная культура	Открытость, готовность к изменениям. Корпоративная культура компании толерантна к другим культурам, их ценностям, нормам и атрибутам	Дополнительные возможности ведения бизнеса, расширение информационных ресурсов, развитие персонала, стабильное функционирование компании
Культура бизнеса	Готовность к социальному партнерству; взаимное обогащение корпоративной культуры компании и общественных ценностей	Развитые ценности и потребности формируют предпосылки для появления новых направлений деятельности

1.3 Корпоративная культура по Э. Шейну

Американский ученый Э. Шейн выделил три уровня корпоративной (организационной) культуры: поверхностный, внутренний и глубинный. Его модель является одной из самых распространенных и цитируемых в литературе (Рис.1).

Рис.1 Уровни корпоративной культуры по Э. Шейну

Выделение Э. Шейном этих уровней считается важным этапом в исследовании корпоративной культуры, т.к. ему не только удалось выявить качественно разные элементы, но и установить существующие отношения между группами данных элементов, определив их как иерархические.

Данная модель применима к любым организациям, в том числе и к предприятиям социально-культурного сервиса и туризма. Для выявления особенностей проанализируем некоторые элементы корпоративной культуры в организациях именно этой сферы деятельности.

Первый уровень включает в себя все внешние проявления культуры организации, которые важны не только для самой компании, но, может быть даже в больше степени, для её клиентов, потому что предприятия именно этой сферы деятельности «встречают по одежке». Здесь происходит постоянное и непрерывное общение с людьми, будь то гостиница или турфирма, или любое другое предприятие сферы услуг. Поэтому язык и манера общения, стиль одежды, эмоциональная атмосфера - всё это должно быть ориентировано на потребителей и поддерживаться в наилучшем для них качестве. Архитектура здания и рабочего места должны быть удобны не столько для персонала, сколько для самих клиентов, пользующихся услугами фирмы.

Еще одна важная особенность, которую необходимо отметить - это своеобразность самого продукта, так как продуктом в данном случае является услуга, которая зачастую неосязаема и, следовательно, не может быть оценена до её оказания. Потребитель услуги часто не знает наверняка, что его ждет (будь то туристическая поездка или номер в гостинице), поэтому на первое место здесь выходит доверие клиента к фирме. Его наличие обуславливается репутацией компании, которая в числе всего прочего зависит от рекламы и проводимых PR-кампаний.

Если рассматривать составляющие второго уровня, то самыми важными здесь для работников сферы туризма и гостеприимства являются их нравственные установки и ценностные ориентиры. Такие качества сотрудников, как толерантность, терпимость, гуманность и тактичность становятся во главу угла, потому что организация работает с самыми разными людьми: разных национальностей, вероисповеданий, характеров, и к каждому нужен свой подход, каждый должен получить качественное и уважительное обслуживание. И хотя у любой компании есть свой собственный взгляд на ценности, иногда даже прописанный в этическом или профессиональном кодексе, основные правила, всё же, должны быть одинаковыми - это уважение к каждому гостю или клиенту и готовность ему помочь. Здесь же стоит упомянуть о Глобальном этическом кодексе туризма, принятом членами Всемирной туристской организации (ВТО) в г. Сантьяго (Чили) 1 октября 1999 года. Кодекс прописывает такие принципы ведения туристской деятельности, как сохранение социально-культурных традиций и обычаев народов, бережное отношение к природе и ресурсам, поддержание объектов и памятников культуры и т.д. Эти принципы должны беспрекословно соблюдаться всеми участниками туристского бизнеса.

Эти же принципы должны определять характеристики и третьего, «глубинного» уровня корпоративной культуры. Этот уровень часто является субъективным, так как базовые предположения, входящие в него, иногда трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Поэтому здесь мы остановимся только на одном элементе - это национальный менталитет. Применительно к предприятиям социально-культурного сервиса и туризма нужно сказать, что любой работник этой сферы, независимо от его национальности, религии и т.д., должен уважительно относиться к любой культуре и ко всем её носителям. [11]

1.4 Характеристика типов корпоративной культуры по Ч. Хэнди

1.Культура власти. Данный тип зависит от центрального источника власти и распространяется в виде волн (или паутины). Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этих целей лиц, с учетом некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма. Решения принимаются, по большей части, в результате баланса влияний, а не на процедурной или чисто логической основе. Организация может быстро реагировать на события, но в значительной степени зависит от принятия решений людьми из центра, которые стремятся привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в данной культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре.

Эта культура опирается на отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо (т.е. средства могут быть жесткими, их успех может сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями).

Данная культура присуща маленьким предпринимательским организациям, действующим в различных сферах. Они могут быть и эффективными, и не быть таковыми. Чтобы ужиться, служащий должен быть сориентирован на власть, интересоваться ее политикой, быть уверенным в себе, а не в других членах, способным выдержать конкуренцию и должен быть нацелен на результат.

2.Культура роли. Олицетворением является классическая бюрократия, т.е. основным источником силы является сила положения.

Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими как финансовый отдел, торговый отдел и т.д., которые координируются узким связующим звеном управления. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками.

Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Отдельному работнику ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Ролевая культура больше соответствует менеджерам, которые ценят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад.

Этот тип организации успешно действует в стабильном окружении, предсказуемом и контролируемом, со стабильным рынком и где жизненный цикл продукта длителен, т.е. там, где стабильность производства важна, где технологическая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания. Ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо осознает необходимость изменений.

3.Культура задачи. Культура сориентирована на проект или работу (например, в матричной структуре), ее можно представить в виде сетки, некоторые нити которой толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в ее узлах.

Основное внимание уделяется скорейшему завершению работы за счет соединения соответствующих ресурсов и подходящих сотрудников на нужном уровне и создания условий.

Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудников с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения, стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе положения или силе личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культурах.

Культура задача очень хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть реформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, т.к. каждая группа содержит в идеале все необходимые элементы, позволяющие принимать решения.

Для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие отношения внутри группы, где обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении.

Культура задачи подходит там, где есть конкуренция, короткий жизненный цикл продукта и где важны скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудность достижения профессионализма. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет людей и ресурсы по проектам и сохраняет незначительный контроль за работой. Это хорошо действует тогда, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако, если ресурсы ограничены, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать и результаты, а руководители групп конкурируют за ресурсы, используя политическое влияние. Моральный уровень группы падает, работа приносит меньше удовлетворения и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Менеджер вынужден использовать силу своего положения для успешного выполнения работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре.

4.Культура личности. Данный тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов.

В этой культуре личность находятся в центре (можно представить как пчелиный рой или звездную галактику), если есть некоторая структура или организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнению их собственных интересов без какой-либо цели.

Немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т.к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями сотрудников организации. Для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это, обычно, сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, и поэтому к нему прислушиваются (например, адвокатские конторы, дизайнерские услуги и т.д.). [9]



1.5 Стратегия развития как элемент корпоративной культуры

Стратегия развития задает основные пути и способы достижения стратегических целей. Она опирается на стратегический анализ ситуации, прогноз и анализ альтернативных вариантов развития. Изменения в стратегии могут привести к необходимости внесения изменений в системе управления. Стратегия должна быть адекватна структуре, системам, людям и корпоративной культуре организации. Все эти элементы должны быть согласованы и синхронизированы между собой и со стратегией предприятия. Несоответствие между ними может пагубно отразиться на реализации стратегии.

Зачастую причина неудач в реализации большинства планируемых организационных изменений кроется в пренебрежении культурной организацией. Этот процесс необходимо интегрировать с общим подходом к изменению культуры организации. Корпоративная культура способна оказать поддержку стратегии в том случае, если согласуется с новой структурой, системами и людьми. Если же эти элементы не согласованы между собой, мотивация и нормы культуры способны оказать мощное сопротивление и погубить стратегию развития.

Соответствие между новой стратегией и корпоративной культурой является гораздо более важным, чем согласованность между любыми другими элементами организации.

Существующая корпоративная культура является мощным источником сопротивления реализации новой стратегии в организации. Если одновременно с действиями по реализации новой стратегии культура организации не подтягивается в новом направлении, то в борьбе между стратегией и культурой в большинстве случаев побеждает последняя. В этой связи культура всегда должна выстраиваться в соответствии с новой стратегией.

Приступая к реализации новой стратегии, руководство должно ответить для себя на следующие вопросы:

1. каковы ключевые элементы новой корпоративной культуры, необходимые для достижения успеха;

2. каковы элементы старой корпоративной культуры;

3. какие новые правила поведения и принципы необходимо создавать в организации, чтобы обеспечить переход от строй стратегии к новой;

4. какие конфликты возможны между новыми организационными ценностями и личными ценностями сотрудников;

5. будет ли поддержка высшего руководства.

Ответив на все эти вопросы можно смело приступать к реализации новой стратегии. [7, с.206]

1.6 Поощрение и стимулирование как элемент корпоративной культуры

Решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или другими словами, принципы, которым следует руководство компании. Эти принципы формируются в рекламных материалах, в речах основателей компании, информационных документах. Формирование таких принципов преследует цель создать в глазах своих сотрудников и во внешней среде определенный имидж корпорации.

Невозможно стать компанией лидерского типа, не создав новую схему вознаграждения сотрудников. Пока речь идет о материальных поощрениях. Основной тезис заключается в том, что труд должен оплачиваться в зависимости от результатов работы не только каждого отдельного человека, но и всей команды.

План участия в прибыли и программа превращения каждого сотрудника в акционера может стать эффективным механизмом повышения эмоциональной вовлечённости сотрудника и укрепления корпоративной культуры. Для этого лидеры на каждой ступени организации должны формировать партнёрские отношения между своими командами и компанией.

Чтобы сотрудники лучше работали, компании поощряют их с помощью разного рода стимулов - сильных или слабых. Сразу необходимо оговориться, что термин "слабые стимулы" не должен восприниматься, как негативный, как нечто нежизнеспособное или неэффективное, под термином "слабые стимулы" подразумевается, что их эффект не так очевиден и не проявляется сразу. Термин "сильные стимулы", в свою очередь, вовсе не означает их однозначное превосходство, такие стимулы более наглядны и быстрее обретают вещественную материальную форму.

Сильные стимулы предполагают ощутимое материальное вознаграждение за трудовые успехи или очень низкое за плохую работу. В случае слабых материальных стимулов, к примеру, если премия определяется по результатам работы группы или организации в целом, величина вознаграждения каждого отдельного человека почти не зависит от результатов его труда. Ещё слабее нематериальные стимулы, дающие признание или определённый статус. В некоторых сферах, например в судебной системе или церкви, финансовое поощрение вообще не предполагается (или оно совсем незначительно), хотя производительность работающих в них людей можно измерить. Сильные стимулы предполагают ясную и прочную связь между действиями и результатами, поэтому компании обычно применяют сильные стимулы для работы, связанной с настоящим моментом, и более слабые - для работы на перспективу.

Однако чем сильнее корпоративная культура, при которой совпадают интересы сотрудников и организации, тем вероятнее, что люди сами, без каких-либо стимулов сумеют распределить своё время и усилия, так же как делают это в личной жизни.

Некоторые организации постепенно развили такую культуру. Среди их основных ценностей - высокое качество обслуживания клиентов, справедливость, внимание к проблемам сотрудников и открытый доступ к информации. Очень важно, что при такой культуре у сотрудников появляется ощущение принадлежности к компании и они идентифицируют себя с ней.

Руководители, заинтересованные в том, чтобы сотрудники работали одинаково усердно на сегодня и на завтра, не должны определять величину вознаграждения за результаты с помощью простых формул. Им следует создать систему стимулов, которые обеспечили бы выполнение обеих задач. Эти стимулы будут ещё эффективнее, если их поддерживает корпоративная культура, объединяющая интересы и компании, и сотрудников. [10]



2. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ, ПООЩРЕНИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЯ КАК ЭЛЕМЕНТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ТУРФИРМЫ

2.1 Становление корпоративной культуры в турфирме «Белый слон»

В турфирме «Белый слон» персонал является одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации, следовательно, качество обслуживания данной турфирмы зависит от мастерства и сознательности их работников.

Создание корпоративной культуры это долгий и сложный процесс. Сначала были определены миссии организации и основные базовые ценности. А исходя из этого сформировались стандарты поведения сотрудников турфирмы, традиции.

Чтобы создать соответствующую данным требованиям корпоративную культуру в турфирме «Белый слон» за основу была взята классификация Ф. Харриса и Р. Моран, которые рассматривают корпоративную культуру на основе 10 характеристик:

1. Идентификация и цель.

Культура дает людям ощущение идентичности в отношении группы и до некоторой степени определяет их место в жизни: смысл «Я», осознание себя и своего места в организации (сокрытие работником своих внутренних настроений или их внешнее проявление; проявление независимости и творчества через сотрудничество или через индивидуализм). Границы, которые отмечают и определяют группу, могут быть конкретными или абстрактными, явными или неявными. Культура также способствует объяснению смысла объединения людей в группу посредством миссии и целей.

2. Коммуникации и язык.

Группа отличается своими собственными системами, как вербальной, так и невербальной связи: устная, письменная, невербальная коммуникация. Процессы взаимодействия развиваются с помощью использования специального набора слов, особой терминологии и кодов, диалектов, сленга, жаргона, аббревиатур, жестикуляции, которые варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации и т.п.

3. Одежда и внешний вид.

Культура проявляет себя через предметы одежды, художественное оформление, украшения и т.д. Длина волос и прическа, макияж или его отсутствие, наличие драгоценностей, спецодежда или униформа могут характеризовать как группу, племя, так и подразделение компании (пираты, старики, подростки, террористы, военные, медработники, железнодорожники и т.д.).

4. Пища и способ ее подачи.

Подготовка, обслуживание, пищевые предпочтения, что и как едят люди, привычки и традиции в этой области, организация внутрифирменного питания

5. Время и осознание времени.

На биологические и околосуточные ритмы человека воздействует природа и климат. Культурные факторы влияют на то, что одни люди используют более точный, другие - относительный смысл времени, используют разный ритм работы, продолжительность интервалов. При выполнении специальных проектных работ обычно указываются лишь крайние сроки. В то же время новая технологическая культура работы часто функционирует по круглосуточному графику, где операции расписаны по минутам.

6. Взаимоотношения и различия людей.

Культуры устанавливают человеческие и организационные отношения к возрасту, полу, статусу и степеням родства, богатству, власти и мудрости, рангу, протоколу, религии и гражданству, роду, наградам и признанию.

7. Ценности и нормы.

Культура влияет на то, как люди воспринимают свои потребности и как они ранжируют их по приоритетам. На уровне потребностей выживания оцениваются такие базовые потребности, как жилье, пища, одежда; на уровне потребностей безопасности - общественный порядок, права собственности; на уровне потребности самоутверждения и самоактуализации - потребность в признании, значимости, качестве жизни и самосовершенствовании. Ценности культуры и нормы поведения выражены в обществе открыто или скрыто. Эти приемлемые стандарты поведения могут быть представлены в форме рабочей этики, в принципах этикета, кодексах поведения, нормативах и законах. Процесс усвоения норм и ценностей начинается в семье и продолжается в организационной жизни, где стандарты поведения служащего заявлены формально или неформально.

8. Убеждения и отношения.

Культура позволяет обеспечивать руководство людьми, формируя систему взглядов на такие фундаментальные вопросы жизни, как: особенности человеческой сущности; смысл жизни человека; отношение людей к природе; временной фокус жизни (на прошлое, настоящее или будущее); модальность человеческой деятельности (непосредственное выражение, саморазвитие, измеримое достижение); отношение одного человека к другому.

В организационных культурах доминирующая деловая философия отражается в документах, процедурах и публикациях. Организационные убеждения и отношения определяют системы признания и вознаграждения через обряды и ритуалы, а также включаются в мифы, традиции, легенды. Убеждения могут проявлять себя в организации в отношении к молодежи, ветеранам, женщинам, руководству и т.д. и т.п.

9. Ментальные привычки и обучение.

Способы обдумывания, изучения, организации и обработки информацию у всех людей уникальны и часто различны. Некоторые культуры используют целостное мозговое мышление, другие предпочитают право- или левополушарное развитие. В некоторых компаниях высоко ценится логика, в других - интуиция. Формы образования и обучения также могут быть очень разными.

10. Особенности и методы работы.

Культуры отличаются способом восприятия и отношения к работе: типы одобряемой работы, методы и направленность работы, рабочие паттерны и процедуры, управление и лидерство, трудовая этика и мотивирование, ответственность, разделение и замещение должностей; оценка, контроль и вознаграждение. [6, c.11]

После того, как был заложен фундамент корпоративной культуры, началось ее развитие. Все шаги формирования описаны в документе корпоративное руководство. Этот документ очень удобен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников, а так же разрешения различных ситуаций среди действующих сотрудников. В этом документе существуют такие разделы как:

· структура договорных взаимоотношений;

· правовое регулирование;

· вступление в турфирму;

· приведение турфирмы к стандартам,

· организация продаж;

· работа с клиентами: телефонный звонок, встреча клиента, заключение сделки с клиентом, обработка заказа, послепродажное обслуживание клиента и др.;

· разрешение споров и конфликтов;

· отчетность и финансовый контроль и т.д.

С годами только укрепляется уверенность в том, что корпоративная культура является своеобразным стержнем турфирмы «Белый слон», именно она позволяет создать сплоченную команду с единой философией и общими целями.

2.2 Стратегия развития турфирмы «Белый слон»

Но формирования определенной корпоративной культуры в турфирме недостаточно. Чтобы занимать лидирующие и позиции и оставаться постоянно на плаву, турфирме необходима стратегия развития, не противоречащая корпоративной культуре, а тесно связанная с ней.

Так же в настоящее время государство регулирует отношения между туристской фирмой и покупателем ее услуг. Сейчас существует более 80 документов контролирующих деятельность любой турфирмы. Поэтому туристические фирмы должны знать самые важные законы и постановления.

Самый главный документ это федеральный закон «Об основах туристской деятельности». Настоящий Федеральный закон определяет принципы государственной политики, направленной на установление правовых основ единого туристского рынка в Российской Федерации, и регулирует отношения, возникающие при реализации права граждан Российской Федерации, иностранных граждан и лиц без гражданства на отдых, свободу передвижения и иных прав при совершении путешествий, а также определяет порядок рационального использования туристских ресурсов Российской Федерации.

В чем же заключается стратегия развития турфирмы «Белый слон»? «Белый слон» существует на хабаровском рынке оказания услуг уже более 5 лет и за это время данная туристическая фирма выработала свою стратегию, полностью подходящую ей и требованиям законодательства Российской Федерации.

Для выбора стратегии за основу был взят один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер. Он считает, что существует три основных подхода к выработке стратегии:

1. Стратегия лидерства за счет экономии на издержках. Эта базовая стратегия характерна для фирм или СЗХ, имеющих широкий охват рынка за счет предложения стандартного продукта по относительно низкой цене. Данная стратегия основана на высокой производительности и низких затратах на производство. Источником этих преимуществ могут быть экономия на масштабах производства, высокие технологии или выгодный доступ к источникам сырья.

2. Стратегия дифференциации. Согласно Портеру означает, что фирма стремится придать товару уникальные свойства, которые могут быть важными для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Благодаря отличительным особенностям товара и его уникальности, фирма получает значительные конкурентные преимущества. Дифференциация может заключаться не только в качествах самой продукции, но и в образе, марке, способах доставки товара, послепродажном сервисе и других параметрах. Как правило, стратегии дифференциации сопутствуют более высокие издержки производства и сбыта. Несмотря на это, фирмы, использующие данную стратегию, получают прибыль за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Данная стратегия требует больших затрат на маркетинг по сравнению со стратегией лидерства в издержках, так как связана с необходимостью больших усилий по продвижению товара и объяснению потребителям его отличительных особенностей.

3. Стратегия специализации (фокусирования). Применяя данную стратегия, фирма стремится сосредоточиться на одном сегменте или небольшой группе покупателей и обслуживать его (их) лучше и эффективнее, нежели конкуренты. Существуют два вида стратегии фокусирования. В пределах выбранного сегмента фирма стремится достичь преимуществ либо за счет низких издержек, либо за счет дифференциации.

Первоначально руководитель «Белого слона» собиралась создать турфирму по аренде тайской недвижимости, но в силу малого спроса на эту услугу дополнительно были включены различные туры.

Для создания стратегии первоначально были определены основные цели.

1. Цели в области сервиса и обслуживания:

- Совершенствование качества, быстроты процесса предоставления услуг

- Постоянное расширение существующей материально-технической базы предприятия.

- Постоянное обновление и развитие ассортимента услуг, призванное создать наиболее комфортные условия отдыха для клиентов

- Поиск уникальных решений для каждой задачи.

2. Цели в области маркетинга:

- Постоянные исследования рыночной среды, выявление актуальных потребностей рынка.

2. Цели в области качества:

- Приоритетным направлением деятельности курортного является обеспечение непрерывного процесса повышения качества, предлагаемых услуг.

3. Инновационные цели:

- Обеспечение непрерывного инновационного процесса, результатом которого являются новые услуги, решения, обладающие высокой рыночной новизной.

Исходя из этих целей турфирма «Белый слон» создала стратегию развития. На первый взгляд может показаться, что выполнение стратегии - это полностью или почти то же, что и “обычная” деятельность по реализации плана. Может показаться, что раз стратегия фирмы определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая очень далека от стратегического управления. И следовательно, на стадии выполнения стратегии нет места чему-то особому, что можно охарактеризовать как составляющую стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении содержится большое заблуждение. Стратегическому управлению отводится очень важное место в процессе функционирования организации при осуществлении выбранной ею стратегии, так как именно на этой стадии формируются условия для осуществления стратегии. Именно это в первую очередь является содержанием того, что принято называть в стратегическом управлении стадией выполнения стратегии.

Другими словами - выполнение стратегии - это не процесс реализации стратегии, а создание условий для ее реализации и для выполнения фирмой своих целей. Это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет подготовлена к проведению стратегии в жизнь.

Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной в турфирме «Белый слон» был создан целый ряд требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

* информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

* информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

* на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента. Первое - это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:

* показатели эффективности;

* показатели использования человеческих ресурсов;

* показатели, характеризующие состояние внешней среды;

* показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

Отследив все эти изменения турфирма делает соответствующие корректировки или оставляет прежнюю систему без изменений.

2.3 Поощрение и стимулирование в турфирме «Белый слон»

В туристическом бизнесе успех всей отрасли базируется на отдаче вложенных творческих усилий сотрудниками каждого туристического предприятия в отдельности. В последнее десятилетие представления о необходимости мотивации наемного персонала и повышения в связи с этим производительности труда претерпели в практике управления предпринимательского бизнеса и, в частности, в области туризма, большие изменения. Долгое время и весьма ошибочно считалось, что самым продуктивным стимулом для побуждения сотрудника турфирмы к эффективному труду и активной деятельности служит материальное вознаграждение. Более того, многие годы понятие мотивации сотрудников турфирмы отсутствовало в принципе, т.к. подразумевалось, что побудительным мотивом хорошей работы являются трудовое сознание персонала, его производственная совесть и приказ начальства. Иначе - сотрудник должен был мотивировать себя сам, не имея в принципе никакого к этому обоснования. Никоим образом не принимался во внимание психологический климат в коллективе, соответствие работника занимаемой должности, личная заинтересованность в поднятии собственного престижа на фоне соответствующего образования, заработанного авторитета и, как исходящих предпосылок - длительного опыта работы.

Маркетологи не зря задумались о создании системы поощрений, способствующей появлению мотивов для повышения личной профессиональной инициативы. Тем более, такая непростая сфера деятельности, как туризм, связана с громадным количеством побочных факторов, не зависящих от квалификации или компетенции сотрудников - начиная от настроения клиента и заканчивая его сиюминутным финансовым положением, влияющим на волеизъявление. После многократных научных исследований ученые обнаружили значительное влияние психологических факторов на производительность труда в туризме.

Туризм - это, прежде всего бизнес, основанный на умении общаться с клиентурой, имеющей свои собственные мотивы. В этом случае мотивы, движущие клиентом туристической фирмы, самая, пожалуй, непростая материя. Мотивы покупки конкретного тура подвержены со стороны клиента мгновенным или частым переменам и формируются под воздействием многих факторов: социального положения, материального благосостояния, влияния общественного мнения, взаимоотношения индивидуума с социумом и самое главное - рекламы. [9]

В первую очередь большую роль играет установление персонального контакта между клиентом и сотрудником фирмы на основе взаимной симпатии и, как следствие - возникшего расположения между ними и доверия первого второму. А вот здесь уж как говорится - как карта ляжет.

В фирме разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности.

Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению объема продукции.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводятся ежегодные тренинги.

Любой сотрудник рассматривается, как личность, котрая не имеет зависимость от других работников, но при этом постоянно взаимодействует с ними.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации. Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень заболеваний на предприятии, практическое отсутствие жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией своим сотрудникам.

В турфирме «Белый слон» существуют также различные методы стимулирования и поощрения не только работников, но и клиентов. Основной задачей является поощрение более интенсивного потребления предлагаемых туров или отдельных услуг, побуждение приобрести услуги, которыми потребитель ранее не пользовался, привлечение внимания к туристскому предложению тех, кто покупает туры у конкурентов.

Для стимулирования потенциальных клиентов используются:

1. Скидки с цен на туры, например, в случае предварительного их бронирования ранее установленной даты. Скидки на «горящие путевки», цель которых заинтересовать большее число покупателей низкой ценой на путевки.

2. Предоставление дополнительного бесплатного обслуживания в течение одного - трех дней, если турист купит тур с максимальной продолжительностью поездки. Предоставление бесплатного тура после приобретения шести - восьми туров.

3. Включение в комплексное обслуживание некоторых бесплатных дополнительных услуг (посещение диско-клуба, пляжа, пользование площадками для мини-гольфа, теннисными кортами и др.)

4. Проведение фирмой лотерей или викторин для покупателей туров, в которых победитель получает как награду бесплатную туристскую поездку. Таким образом, фирма добивается привлечения к себе внимания и, тем самым, дополнительного числа потенциальных покупателей.

5. Раздача фирменных сувениров (дорожных сумок, шариковых ручек, зажигалок и т. п.) покупателям туров, организованных фирмой. Таким образом, делается расчет на поднятие авторитета в глазах покупателя и вовлечение их в число постоянных клиентов данной фирмы.

6. Оказание особого внимания при обслуживании постоянных клиентов фирмы путем размещения их в более престижных номерах гостиницы, на лучших местах в ресторане, рассылки поздравлений по случаю праздников, торжественных дат и прочее.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе рассматривалась туристическая фирма «Белый слон», ее корпоративная культура, стратегия развития, мотивация и поошрение сотрудников и клиентов.

В первом разделе шло ознакомление с понятием корпоративной культуры. Дальше рассматривались пути формирования корпоративной культуры. Ее становление, развитие и ликвидация. Были рассмотрены перспективы компаний с различным уровнем корпоративной культуры. Турфирма «Белый слон» уже имеет статус культуры бизнеса и имеет развитые ценности и потребности, которые формируют предпосылки для появления новых направлений деятельности.

Дальше были изучены точки зрения ученых О. Шейна и Ч. Хэнди. Каждый из ученых имел свою точку зрения на понятие и развитие корпоративной культуры. Если О. Шэйни больше рассматривает корпоративную культуры с точки зрения персонала и приемлима к любым организациям, то у Ч. Хэнди для каждой организации существует свою категория корпоративной культуры, зависящая от приоритетов данной организации. Наиболее подходящей для турфирмы «Белый слон» стала теория О. Шэйни.

Так же были изучены такие элементы корпоративной культуры как стратегия развития, мотивация и поощрение. Делая выводы стоит отметить, что стратегия развития невозможна без согласования с корпоративной культурой, а мотивация и поощрения являются мощными стимулами для продуктивной работы сотрудников турфирмы и ее усиления на рынке оказания услуг.

Во втором разделе непосредственно из рассмотренного материала изучалась сама туристическая фирма «Белый слон». Формирование ее корпоративной культуры, изучение документа, в котором закреплены основные моменты философии корпоративной культуры данной турфирмы. Так же была изучена классификация Ф. Харриса и Р. Моран, на которой базируется корпоративная культура этой турфирмы.

Важным моментом было рассмотрение стратегии развития. Для того чтобы создать саму стратегию турфирма «Белый слон» выделила для себя основные цели. Для поддержания стратегии развития «белый слон» использует различные требования и тщательно следит за их выполнением.

Система мотивации и поощрения отлично развита в этой турфирме. Эти элементы затрагивают не только сотрудников, но и клиентов. Сотрудник является для фирмы источником благополучия предприятия. Существует как денежные, так и моральные поощрения. Клиенты могут выбрать не только подходящий тур, но и получить различные бонусы, а с ними и мотивацию для дальнейшего сотрудничества с данной турфирмой.

...