Процесс принятия решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Этапы и процедуры процесса принятия решений

1.1 Понятие «управленческое решение»

1.2 Процесс принятия управленческого решения

2. Факторы, оказывающие влияние на принятие решений

2.1 Свойства качественных решений

2.2 Условия и факторы качества решений

3. Модели и методы процесса принятия решений

3.1 Характеристика предприятия и его организационная структура

3.2 Организация оплаты труда на предприятии

3.3 Разработка управленческого решения по совершенствованию форм и систем оплаты труда на предприятии

3.4 Расчет экономической эффективности от принятия управленческого решения

Заключение

Список литературы

Введение

Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких возможных альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений принимаются не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Есть решения, которым мы придаем малое значение, и поэтому мало задумываемся при осуществлении выбора.

И, наконец, существуют проблемы выбора, решая которые, человек испытывает мучительные раздумья. Как правило, эти проблемы имеют исключительный неповторяющийся характер и связаны с рассмотрением целого ряда альтернатив. В таких проблемах новым является либо объект выбора, либо обстановка, в которой совершается выбор. Такие проблемы принятия решений называются проблемами уникального выбора.

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что принятие решений - составная часть любой управленческой функции, необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения, именно поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Целью курсовой работы является исследование принятия управленческого решения на предприятии.

На основе поставленной в курсовой работе цели были определены следующие задачи:

- исследовать сущность и природу принятия управленческих решений;

- выявить факторы, оказывающие влияние на управленческие решения;

- оценить качество и эффективность управленческих решений;

- рассмотреть процесс принятия управленческого решения;

- разработать управленческое решение на предприятии ООО «Росдорстрой»;

- произвести расчет экономической эффективности от принятия управленческого решения.

В курсовой работе объектом исследования является предприятие, которое занимается ремонтом и содержанием автодорог - общество с ограниченной ответственностью «Росдорстрой».

Информационной базой для написания данной курсовой работы послужили план по труду, бухгалтерская, статистическая и финансовая отчетность «Отчет по труду», данные табельного учета и отдела кадров, план экономического и социального развития предприятия, расчетная ведомость, платежная ведомость, а так же пояснительная записка по итогам производственно-хозяйственной деятельности ООО «Росдорстрой».

1. Этапы и процедуры процесса принятия решений

1.1 Понятие «управленческое решение»

управленческое решение

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями. Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил.

Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели. Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

- возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

- наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

- необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Соответственно под управленческим решением (УР) понимается:

- поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

- конечный результат постановки и выработки УР.

Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения. К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

всестороннюю обоснованность решения;

своевременность;

необходимую полноту содержания;

полномочность;

согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды.

Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения - строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления.

Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления - постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования. Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

Согласованность с принятыми ранее решениями означают также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного развития. Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.

1.2 Процесс принятия управленческого решения

Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнением решения. Выполнение решения является частью процесса принятия решения. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения. Любое управленческое решение проходит через три стадии:

1. Уяснение проблемы: сбор информации, выяснение актуальности, определение условий при которых эта проблема будет решена.

2. Составление плана решения: разработка альтернативных вариантов решения, сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами, оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям, оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности, составление программ решения, разработка и составление детального плана решения.

3. Выполнение решения: доведение решений до конкретных исполнителей, разработка мер поощрений и наказаний, контроль за выполнением решений.

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения. Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и способами их достижения.

Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования; опытности и индивидуальных характеристик менеджера. Если исходить из того, что решение - это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или не признание существующей в организации проблемы. Процесс здесь будет проистекать по-разному для структурированных и неструктурированных проблем.

В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Если производственное задание выполнено на 70%, то для ее руководителя совершенно очевидно, что проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении. Примером такого решения может быть введение новой продукции на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга. Признание или не признание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:

- проблема вам дана кем-то сверху и у вас нет выбора кроме как «признать» ее;

- желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточно времени на ее признание;

- допустимо низкого качества решение и выше названная проблема может повторится;

- проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение;

- эмоции развиваются до высокого уровня и ведут к «аббревиатурному» поиску в признании проблемы;

- нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание может не состояться;

- проблема является очень сложной и затрудняет ее полную идентификацию;

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы.

Интерпретация проблемы - это придание значения и определение той проблемы, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть.

Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным. Определение и последующие формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу приоритизации проблемы могут быть положены следующие факторы:

- последствие проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние и т. п.) ;

- воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы) ;

- срочность проблемы и ограничения во времени;

- лучшее использование способностей и времени руководителя;

- жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем).

Изучение этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблем от наиболее до наименее важных. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

- проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение двух недель) ;

- проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства) ;

- решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции).

На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера в рамках имеющегося у него времени на их решение.

Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения. По мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий «мы должны» (или цели) и критерий «мы хотим».

Первый тип критерия должен быть разрешен до того, как какая-либо альтернатива будет рассматриваться. Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие должности кем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны и т. д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом управлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив: «мозговая атака», метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и т. п.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения того, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт дает руководителю выработать умения и навыки принятия правильных решений. Сам факт, что руководитель поднялся выше, свидетельствует о ценности и полезности накопления опыта.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определить - а что же произойдет? Эксперимент широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования. Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через ее понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание различных моделей решения.

Третья, последняя, стадия в процессе принятия решений - выполнение решения - состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи.

Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

Данный этап состоит из нескольких шагов, необходимых для того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии решения его исполнителями как образца поведения.

Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т. е. должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами. Во-первых, всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно для лидерского поведения.

Однако когда менеджер тратит слишком много сил на отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем использовании компьютеров просто устранить эту функцию из работы менеджера. При этом информация поступает так быстро и с такой точностью, что проявляется недоучет личностных факторов. Вместе с тем компьютер не может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный контакт.

В данном случае принятие решения рассматривалось как рациональный процесс, т. е. как серия стадий и этапов, через которые менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. В реальной жизни не совсем так, т. к. существует целый ряд ограничений «реального мира», препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения:

1. Часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них.

2. Не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам.

3. Ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения.

4. Во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы.

Выполнения решения не многими менеджерами связывается с самим решением, что позволяет проблеме продолжать развиваться. Однако общие механизмы принятия решения в реальной жизни сохраняются.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие же правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности. Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска. Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей.

2. Факторы, оказывающие влияние на принятие решений

2.1 Свойства качественных решений

Под качеством управленческих решений понимается совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта. В составе свойств управленческих решений выделяются обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др.

Обоснованность управленческого решения проявляется в необходимости учета всей совокупности факторов и условий, связанных с его разработкой. При этом важное место отводится качеству используемой информации, ее достоверности и полноте, своевременности поступления.

Эффективность управленческого решения подчеркивает обязательность соотношения ожидаемого и достигнутого экономического и социального эффекта с затратами на его разработку и реализацию. Соблюдение данного требования является основной предпосылкой выживания и процветания предприятия в условиях рыночной экономики.

Отдельные авторы рассматривают управленческий труд как сумму решенных управленческих ситуаций, а качество решений - как определяющий критерий эффективности этого труда. Что может выступать критерием качества решений? Очевидно, их практическое внедрение. В связи с этим в практике деятельности предприятий применяется показатель, косвенно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных решений. Он рассчитывается по формуле:

Кк = (Рв - Рн) / / Рп * 100%

где Кк - коэффициент качества управленческих решений;

Рп - количество принятых управленческих решений;

Рв - количество выполненных управленческих решений;

Рн - количество выполненных некачественных решений.

Выраженный в процентах, данный показатель характеризует, по существу, качество управления, хотя и не абсолютно, а с определенной долей неточности.

Решения должны приниматься в срок. В этом смысле значение своевременного принятия решений подчеркивает утвердившееся мнение хозяйственников, предпочитающих недостаточно обоснованное решение его отсутствию вообще.

Непротиворечивость управленческого решения выражает необходимость его предварительного согласования с ранее принятыми в данной фирме решениями, а также проверки соответствия нормативно-правовым документам органов управления и контроля (федеральным, региональным, ведомственным).

Чтобы решение было правомочным, оно должно приниматься органом (лицом), имеющим на это соответствующие полномочия, законное основание, право. Конкретность управленческого решения проявляется в четком указании: кто, что и когда должен выполнить,

Решение должно быть простым по форме и ясным по содержанию, чтобы быть понятным не только лицу, его принимающему, но и адресату исполнения.

С точки зрения делопроизводства, управленческое решение (приказ, распоряжение, постановление и др.) должно включать констатирующую и постановляющую части. Первая отражает суть проблемы, ее характеристики и особенности; вторая - цели решения, средства их достижения. Здесь же называются лица, ответственные за своевременное выполнение решения, определяются также формы и сроки контроля, поощрения и санкции за возможные нарушения.

Важной предпосылкой качественных управленческих решений является их профессиональная разработка с учетом экономической и социальной целесообразности. Грамотный анализ проблемной ситуации, правильная постановка цели и задач, подготовка альтернатив и выбор оптимального варианта согласно установленным критериям - необходимые составляющие качества и эффективности управленческих решений.

Однако в каждой конкретной ситуации разработка управленческих решений осуществляется в специфических условиях, характерных для этой ситуации, с учетом факторов, оказывающих прямое или косвенное воздействие.

2.2 Условия и факторы качества решений

На предприятии сталкиваются, как правило, множество интересов, желаний, намерений. Даже сложными алгоритмами не выразить равнодействующую всех этих сил. Поэтому в каждом управленческом решении имеют место элементы субъективности, зависящие от знаний и способностей руководителя.

Одновременно в основу управленческих решений закладываются определенные объективные положения, с которыми обязан считаться каждый руководитель. Степень их использования зависит от умения руководителей исходить из объективных позиций и разрабатывать решения с учетом научных основ управления. Объективными экономическими условиями разработки грамотных управленческих решений являются:

1) знание реальных тенденций развития управляемого объекта;

2) владение методами положительного использования складывающихся тенденций на деятельность предприятия;

3) ориентация в общих целях развития экономики страны в целом;

4) определение задач, вытекающих из этих целей, для управляемого объекта;

5) четкое представление о состоянии объекта, внешней среды (ближайшего окружения), тенденциях их развития;

6) владение набором методов перевода управляемого объекта из фактического состояния в желаемое и придания ему необходимых направлений развития;

7) умение своевременно реагировать на изменяющуюся обстановку и новые задачи, выдвигаемые рынком, экономической политикой государства.

Для соблюдения указанных условий руководитель должен располагать информацией, которая поступает от разных источников - внутренних и внешних, приобретается в ходе обучения и переподготовки, накопления опыта. Однако и при хорошо организованном информационном обеспечении принимаются как правильные, так и ошибочные решения.

Повышению их качества способствует предварительное продумывание следующих организационных вопросов:

1) где и кто принимает решение;

2) типы принимаемых решений на различных уровнях;

3) время, необходимое для принятия решений после получения информации;

4) система оформления и передачи решения;

5) система контроля исполнения принятых решений и проверка их фактической эффективности.

Кто и где должен принимать решения - зависит от существующих прерогатив отдельных подразделений в аппарате управления. Общим правилом при этом является то, что решение должно приниматься в том звене управления, в компетенцию которого входит данный круг вопросов (его выполнение).

Для руководителей разного уровня характерен определенный тип принимаемых решений. Масштабы его распоряжений распространяются на корпорацию в целом, удельный вес оперативных решений незначителен, преобладает доля стратегических решений. В процессе работы важно критически осмысливать ранее выдвинутую цель, хотя постоянная изменчивость цели недопустима.

В практике принятия решений на отдельных стадиях эти группы факторов могут переплетаться. Схематично структуру факторов, оказывающих влияние в процессе принятия решений, можно представить следующим образом (рис. 2. 1).

Рис. 2. 1. Факторы качества управленческих решений

Руководитель должен принимать решение с учетом влияния внешних (меняющихся условий снабжения, сбыта) и внутренних факторов (перемены в личном составе, возникшие затруднения структурного характера). Период времени решений отличается для мер различного масштаба. Оперативные решения должны приниматься в самые короткие сроки, иногда мгновенно (например, диспетчером электросети). По перспективным вопросам торопливость принятия решений недопустима, так как необходимо:

* взвешивание всех обстоятельств в настоящее время и в дальнейшем;

* сбор дополнительной информации, проведение специальных исследований;

* формулирование конечного решения и путей его достижения;

* определение содержания и графика работы, связанной с принятием решения.

В процессе осуществления решения приходится возвращаться к оценке его эффективности, поскольку со временем оно может стать не бесспорным и даже превратиться в свою противоположность. В ходе реализации решения устанавливаются средства контроля за ходом его осуществления, продумывается частота контрольных операций и их содержание. Формами контроля могут быть отчеты, оперативная информация, автоматическая сигнализация, сводки, документы и др. Факторов, влияющих на качественный уровень управленческих решений, может быть множество. Условно их можно разделить на две группы:

а) факторы ситуационного характера, связанные с осознанием проблемы, альтернатив ее решения и их последствий. К данной группе относится изучение ситуации, анализ и прогнозы, используемые методы, организация управления на предприятии и др. ;

б) факторы поведенческого характера (в процессе разработки решений) : мотивы, ценностные ориентации, уровень требований, готовность идти на риск лиц, разрабатывающих и принимающих решения.

Факторы первой группы действуют на этапе, предшествующем принятию решений, и способствуют формулированию проблемы. Факторы второй группы проявляются в поведении руководителя, его сотрудников в ходе разработки управленческих решений.

3. Модели и методы процесса принятия решений

3.1 Характеристика предприятия и его организационная структура

ООО «Росдорстрой» учреждено в соответствии с решением Учредителя от 29 июня 1995 г. №1. Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Росдорстрой». Сокращенное наименование: ООО «Росдорстрой».

Местонахождение предприятия: Тюменская область, Ямало-Ненецкий автономный округ, г. Новый Уренгой, ул. Новая, дом 40.

Основной целью деятельности Общества является выполнение комплекса работ по строительству, реконструкции, ремонту и содержанию промысловых дорог, находящихся на балансе Общества и сооружений на них, необходимых для обеспечения круглосуточного, бесперебойного, безопасного и удобного движения автомобильного транспорта.

Для достижения своих целей Общество обеспечивает:

- сохранность дорог и дорожных сооружений, своевременное повышение их технического уровня и эксплуатационных качеств;

- выполнение заданий по вводу объектов в эксплуатацию в установленные сроки и выполнение строительно-монтажных, ремонтно-строительных работ по всем количественным и качественным показателям в соответствии с проектной документацией, строительными нормами и правилами, техническими условиями и другими нормативными документами;

- проведение работ по обеспечению регулярного проезда к объектам нефти, конденсата, газодобычи, эксплуатации и капитальному ремонту газопромысловых дорог;

- проведение единой технической политики в строительстве, эксплуатации и ремонте промысловых дорог;

- контроль за ходом строительства промысловых дорог, выполняемого подрядным способом;

- разработка и осуществление перспективных и годовых планов по повышению технического уровня и эксплуатационного состояния дорог и дорожных сооружений, безопасности движения транспорта и пешеходов;

- выполнение технического учета и паспортизации промысловых дорог и дорожных сооружений, учет движения, создание и развитие автоматизированного банка данных о состоянии дорог и мостов;

- принятие необходимых мер по предотвращению перерывов и ограничений движения, сезонных деформаций и разрушений дорог и искусственных сооружений, по ликвидации последствий стихийных бедствий, своевременное информирование участников движения и заинтересованных организаций об условиях движения на дорогах и т. д.

Основными видами деятельности Общества являются:

- строительство, реконструкция, ремонт и содержание автомобильных дорог и дорожных сооружений;

- осуществление всех видов технологических и хозяйственных перевозок грузов автомобильным транспортом при содержании и ремонте дорог.

ООО «Росдорстрой» в своем составе имеет следующие подразделения:

1. Ремонтно-строительный дорожный участок (РСДУ). РСДУ осуществляет работы по реконструкции, ремонту и содержанию автомобильных дорог Уренгойского месторождения и в городе, тем самым, обеспечивая круглосуточное, бесперебойное, безопасное и удобное движение автомобильного транспорта, сохранность дорог, а также строительство собственных баз предприятия.

2. Новоуренгойский дорожный ремонтно-строительный участок (УДРСУ). Участок осуществляет комплекс работ по реконструкции, ремонту и содержанию автомобильных дорог Уренгойского месторождения и сооружений на них с целью обеспечения бесперебойного движения автотранспорта, сохранности промысловых дорог. Большие объемы работ выполняются по строительству и капитальному ремонту автодорог, а также по ремонту и содержанию объектов производственного и культурно-бытового назначения.

3. Участок механизированных работ (УМР). УМР является структурным подразделением предприятия с 10 ноября 1997 года. Он осуществляет значительный объем работ по техническому обслуживанию, капитальному и текущему ремонту строительной техники и автотранспорта, перевозке грузов и выполнению других транспортных услуг. Участок обеспечивает своевременное предоставление дорожностроительной техники и автотранспорта подразделениям предприятия, качественно проводит ремонт и техническое обслуживание, обеспечивает надежность и безопасность эксплуатации строительной техники и автотранспорта.

4. Участок производственно-технической комплектации (УПТК). УПТК занимается поставками продукции производственно-технического назначения для бесперебойной работы ООО «Росдорстрой». С целью обеспечения ритмичной работы УПТК создана достаточная материальная база: имеется комплекс складских помещений, четыре железнодорожных тупика общей протяженностью 3, 4 км, асфальтобетонные заводы, битумохранилища, заправочная станция ГСМ.

5. Мостовое ремонтно-строительный участок (МРСУ). МРСУ был создан в декабре 1998 года для реализации работ по строительству, капитальному и текущему ремонту, содержанию мостов, водопропускных труб и ограждений проезжей части с целью обеспечения проезда на объекты Уренгойского газоконденсатного месторождения.

3.2 Организация оплаты труда на предприятии

Оплата труда в ООО «Росдорстрой» осуществляется на основании «Положения о порядке оплаты труда рабочих» от 08 апреля 2008 г., «Положением о порядке оплаты труда руководителей, специалистов и служащих», «Классификатором профессий рабочих» и «Классификатором должностей руководящих работников и специалистов строительных организаций».

1. Организация оплаты труда и порядок определения

тарифных ставок и окладов рабочих

Основанием для оплаты труда служит «Единая тарифная сетка, которая предусматривает 19 ступеней оплаты и соответственно 19 тарифных коэффициентов. Для строительных и дорожных рабочих применяются тарифные ставки на строительно-монтажных и ремонтно-монтажных работах, для рабочих УПП, рабочих УМР, занятых ремонтом техники и рабочих подсобного хозяйства применяются тарифные ставки п. 2 «Рабочие занятые во вспомогательных предприятиях».

В ООО «Росдорстрой» оплата труда рабочих производится на основании штатных расстановок рабочих, утверждаемых управляющим. В ООО «Росдорстрой» применяются следующие системы оплаты труда:

- повременно-премиальная;

- сдельно-премиальная;

- косвенно-сдельная.

При сдельно-премиальной системе оплаты труда заработная плата рабочих состоит из: тарифного фонда; приработка; премии.

Заработная плата среди членов бригады ООО «Росдорстрой» распределяется с применением Коэффициента трудового участия. Для оплаты труда рабочим, объединенным в комплексные бригады, занятым круглосуточным содержанием автодорог, применяется единый наряд, составленный на основе калькуляций на сезонный объем работ (зимнее, летнее содержание дорог, укладка асфальтобетона).

Форма организации труда - индивидуальная и коллективная (бригадная). Заработная плата среди членов бригады распределяется с применением Коэффициента трудового участия. Организация оплаты труда осуществляется следующим образом:

1. Повременно-премиальная система оплаты труда: участки №1, 2, 4, 5, 6.

При повременно-премиальной системе оплаты труда работник сверх зарплаты (тарифа, оклада) за фактически отработанное время дополнительно получает и премию. По способу начисления заработной платы данная система подразделяется на при вида: почасовую, поденную и месячную. При почасовой оплате расчет заработка производится исходя из часовой тарифной ставки и фактически отработанных работником часов. При поденной оплате расчет заработной платы осуществляется исходя из твердых месячных окладов (ставок) числа рабочих дней, фактически отработанных работников в данном месяце, а также числа рабочих дней, предусмотренных графиком работы на данный месяц. При помесячной оплате заработная плата работникам начисляется согласно окладам, утвержденным в штатном расписании приказом по предприятию, и количеству дней фактической явки на работу.

2. Сдельно-премиальная система оплаты труда: участок №1 (водители автомобилей (самосвалы)). При этой системе основной заработок работника зависит от расценки, установленной на единицу выполняемой работы или изготовленной продукции (выраженной в производственных операциях.

3. Косвенно-сдельная система оплаты труда: участок №3 (РММ).

При косвенно-сдельной системе заработок рабочего ставится в зависимость не от личной выработки, а от результатов труда обслуживаемых ими рабочих. По этой системе может оплачиваться труд таких категорий вспомогательных рабочих как: крановщики, наладчики оборудования, стропальщики, обслуживающие основное производство.

2. Организация оплаты труда и порядок определения должностных окладов руководителей, специалистов и служащих

Основанием для оплаты труда руководителей, специалистов и служащих служат штатные расписания, утвержденные генеральным директором Общества. Должностные оклады специалистов устанавливаются в пределах вилки между минимальными и максимальными размерами соответствующих ступеней оплаты труда с учетом индивидуальных качеств работника, выраженных через оценочные коэффициенты, учитывающие профессионально - квалификационный уровень и деловые качества.

К сп. = К п. + К ст. + К д.

где, К п. - коэффициент, учитывающий уровень профессиональной подготовки по занимаемой должности и устанавливаемой в соответствии с уровнем образования, максимальный размер Кп. не может превышать 4 балла.

К ст. - коэффициент, учитывающий стаж работы по специальности (далее К ст.), максимальный размер К ст. не может превышать 4 балла.

К д. - коэффициент, учитывающий уровень деловых качеств (далее К д.), максимальный размер К д. не может превышать 8 баллов.

В штатном расписании ООО «Росдорстрой» руководителей, специалистов и служащих должностные оклады по вакантным должностям, совместителям, временным работникам устанавливаются на уровне минимальных.

3.3 Разработка управленческого решения по совершенствованию форм и систем оплаты труда на предприятии

Комплекс организационно-технических мероприятий, направленный на изменение хозяйственной стратегии предприятия и ставящий своей целью стимулирование повышения производительности труда, снижение себестоимости включает меры по активизации человеческого фактора по различным направлениям материального стимулирования - от изменения тарифной системы и до внедрения коллективного премирования.

Разработку мероприятий повышения и совершенствования трудовой мотивации персонала ООО «Росдорстрой» можно разделить на две группы: стимулирование труда руководителей, специалистов и служащих и стимулирование труда рабочих.

Повышение трудовой мотивации руководителей, специалистов и служащих

1. Установление поощрительной надбавки к окладам руководителей, специалистов и служащих.

Под поощрительной системой принято понимать механизм, обеспечивающий, как правило, повышение заработной платы относительно ее основной части, выплачиваемой за выполнение установленной нормы труда или за результаты деятельности по выполнению основного показателя, характеризующего трудовой вклад работника, эту часть заработной платы принято называть «основная заработная плата».

Поощрительная оплата - это часть общей системы оплаты, нацеливающая работника на достижение показателей, расширяющих или превышающих круг его обязанностей, предусмотренных нормой труда. В таком понимании поощрительная оплата - это всегда дополнительная оплата. В целях повышения материальной заинтересованности работникам за их личный вклад в результаты производственной деятельности к тарифным ставкам (должностным окладам) устанавливается поощрительная надбавка.

Таблица 3. 1

Критерии для установления поощрительной надбавки

№п/п	Критерии оценки трудового вклада	Значение надбавки, %
1. Критерии, повышающие надбавку
1. 1	Высокая трудовая и творческая активность	2% - 4%
1. 2	Исполнительская дисциплина, пунктуальность	3% -7%
1. 3	Инициативность в работе	до 3%
1. 4	Ответственность и компетентность	3% - 5%
1. 5	Рациональное использование рабочего времени	до 3%
2. Критерии, понижающие надбавку
2. 1	Невыполнение распоряжений руководителя	до 7%
2. 2	Нетактичное обращение на рабочем месте с сотрудниками, представителями других организаций	5% - 7%
2. 3	Несоблюдение технологических процессов, приведших к нерациональному использованию материальных ресурсов и потере рабочего времени.	до 10%
2. 4	Наличие нарушений в отчётном периоде правил внутреннего трудового распорядка	2% - 3%
2. 5	Низкое качество выполняемых работ	3% -5%

2. Применение системы «плавающих окладов».

Возможно применение в ООО «РДС» системы оплаты труда, основанной на так называемых «плавающих окладах». Экономическое содержание этой системы состоит в том, что оплата труда специалистов, руководителей в текущем месяце строится по результатам работы в предыдущем месяце, т. е. в каждом месяце для специалистов образуются новые должностные оклады.

Например, размер окладов повышается или понижается за каждый процент роста (снижения) производительности труда на обслуживаемом участке при условии выполнения задания по выпуску продукции. Другой вариант - оклады руководителей и специалистов могут формироваться в процентах от фактической прибыли.

Повышение трудовой мотивации рабочих

Разработаем предложения повышения и совершенствования трудовой мотивации рабочих в ООО «РДС».

1. Система оплаты труда «оплата за квалификацию» (ОЗК).

Предприятие стоит перед необходимостью более точного измерения трудового вклада работника, что особенно важно в условиях широкого применения повременной формы оплаты труда, которая, как правило, не связана непосредственно с результатами труда отдельного работника. Научно-технический прогресс и совершенствование на этой базе организации производства предъявляют к работникам повышенные требования. Речь идет уже не просто о повышении квалификации и производительности труда, а о постоянном обновлении знаний, овладении смежными профессиями, участии в рационализации производства. Все это ставит новые задачи в процессе оценки трудового вклада работников, а именно: сопоставимости их трудового вклада при выполнении неоднородных видов работ (от простых до сложных), при бригадных формах организации труда.

2. «Безтарифная» оплата труда.

В условиях перехода к рынку, когда предприятие имеет полную самостоятельность в области организации оплаты труда рабочих и служащих, оно может экспериментировать, проверяя эффективность ряда систем, например «бестарифного» варианта организации заработной платы. Экономическая сущность «бестарифного» варианта оплаты труда состоит в том, что заработок каждого ставится в полную зависимость от конечных результатов работы трудового коллектива. «Бестарифный» вариант может применяться в отдельных подразделениях предприятия при наличии ряда предпосылок:

а) можно точно учесть конечные результаты работы трудового коллектива;

б) есть условия для заинтересованности всего коллектива в конечных результатах работы бригады;

в) существует полная зависимость уровня оплаты труда работника от фонда заработной платы, начисленного по коллективным результатам работы;

г) работает небольшой коллектив с устойчивым составом рабочих и руководителей, полностью доверяющий друг другу и своему руководителю.

Таким образом, мероприятия совершенствования материального стимулирования персонала ООО «Росдорстрой» можно разделить на две группы: стимулирование труда руководителей, специалистов и служащих и стимулирование труда рабочих.

К совершенствованию материального стимулирования руководителей, специалистов и служащих можно отнести: установление поощрительной надбавки к окладам руководителей, специалистов и служащих; применение системы «плавающих окладов»; контрактная система оплаты труда. К совершенствованию материального стимулирования рабочих были предложены - система оплаты труда «оплата за квалификацию» (ОЗК), а так же «безтарифная» оплата труда.

3.4 Расчет экономической эффективности от принятия управленческого решения

Организация движения подвижного состава при автоперевозках должна обеспечивать наибольшую производительность и наименьшую себестоимость перевозок. В составе себестоимости любого вида перевозок, как правило, наибольшая доля затрат приходится на заработную плату водителей и ремонтных рабочих с начислениями страховых взносов.

Более рациональное расходование фонда заработной платы, в целях снижения себестоимости автомобильных перевозок и повышения результативности использования грузовых автомобилей, особенно актуально для организации работы подвижного состава, эксплуатируемого на условиях повременной оплаты труда водителей. На основании вышеизложенного разработаем мероприятия по совершенствованию оплаты труда и произведем расчет их экономической эффективности.

Мероприятие 1. Сокращение затрат на оплату проезда работников

по вахтовым перевозкам

Таблица 3. 2

Сведения о транспортных затратах при организации работ вахтовым методом из других регионов на 01. 01. 2013 г.

Наименование базовых городов	Всего затрат по вахтовым перевозкам
	Чел.	Тыс. руб.
Башкортостан	11	121, 8
Курган	7	0, 6
Новосибирск	25	109, 8
Омск	68	146, 7
Самара	84	1430, 5
Саратов	3	3, 5
Екатеринбург	26	47, 5
Челябинск	15	22, 7
Тюмень	44	55, 5
Итого по ООО «Росдорстрой»	283	1838, 6

Как видим, все базовые города перевозок находятся в радиусе примерно 3300 км от Нового Уренгоя. Перевозки осуществляются в основном железнодорожным транспортом. Авиаперевозки используются только при доставке работников из города Самара, при этом затраты составляют 1322, 1 тыс. руб., или 71, 9% от общей суммы затрат при вахтовых перевозках (1838, 6 тыс. руб.). В общей структуре транспортных затрат по вахтовому методу организации работ преобладают расходы на доставку работников из Самары.

Менее всего средств затрачивается на доставку работников из Башкортостана и Екатеринбурга. В свою очередь, большую часть затрат на доставку из Самары (92, 4%) составляют расходы на авиаперевозки. Таким образом, представляется наиболее целесообразным сократить расходы на авиаперевозки, отказавшись от части работников из Самары в пользу увеличения количества работников из Башкортостана и Екатеринбурга.

Наиболее предпочтительным выглядит первый вариант, так как Башкортостан, как и Поволжье, является районом с развитой нефтедобычей, и квалификационный состав работников, таким образом, не пострадает. Подсчитаем экономическую эффективность от сокращения транспортных затрат при вахтовом методе организации работ.

Затраты на 1 человека при доставке из Башкортостана составляют 5, 98 тыс. руб. (21, 8/11), затраты на доставку работников авиатранспортом из Самары равны 24, 95 тыс. руб. (1322, 1/53) на человека в год. Таким образом, при замене 53 работников из Самары на то же количество из Башкортостана (без применения авиаперевозок) экономия составит:

1322, 1 тыс. руб. - (5, 98 тыс. руб. * 53 чел.) = 1217, 16 тыс. руб.

Доля затрат на перевозку работников из Самары сократилась с 78% до 17%, доля Башкортостана, наоборот, выросла с 1% до 20%. Доли остальных регионов также увеличились, структура стала более оптимальной и равномерной.

Как видим, общая величина транспортных затрат снизилась с 1838, 6 тыс. руб. на 621, 44 тыс. руб. (на 66, 2%).

Следует отметить, что эти мероприятия полностью отвечают общей кадровой политике Общества, направленной на сокращение объемов и географии вахтовых перевозок. В результате структура транспортных затрат изменилась.

Мероприятие 2. Сокращение простоев водителей атотранспорта

Рассмотрим расчет снижения затрат за счет сокращения простоев автотранспорта при погрузочно-разгрузочных работах.

Грузоперевозящая техника в среднем на линии - 85 шт.

Автосамосвальная техника - 78 штук.

Усредненное количество рейсов в м/см:

...