Сущность и основные направления планирования

Задачи предприятия в инвестиционный период:

заключение договора на покупку и монтаж оборудования, необходимого для системы контроля диспетчеризации;

определение круга потенциальных пользователей системы «Элкон» и заключение с ними договоров на обслуживание;

организации бесперебойной работы лифтов для всех пользователей.

Таким образом, инвестиционный проект предприятия предназначен для диагностирования и контроля за работой лифтового оборудования обеспеченного и импортного лифтового производства, а также защиты электрооборудования лифтов.

Оборудование, входящее в состав системы позволяет объединить под единый диспетчерский контроль все пассажирские лифты жилищного фонда.

Система позволяет следить за их работой, выявлять возникшие неисправности и остановки с отображением на дисплее терминала.

Данная система снабжена новейшие технологиями в радиоаппаратостроении, например, такие как интерфейс, что позволяет системе взаимодействовать с мультиинформационной сетью города, что является одним из положительных параметров системы.

Аппаратура обслуживания и контроль лифтов данной системы позволяет передавать данные о состоянии лифтов на любой объект, снабженный модемом и терминалом (ПК).

Положительное качество данной системы заключается в том, что она предусматривает независимое питание от электросетей зданий, где находится диспетчерский пульт, а работает от автономного питания. Система при отсутствии напряжения продолжает функционировать, обеспечивая полный контроль за работой лифтов.

Можно выделить следующие основные преимущества предполагаемой системы:

- повышение производительности и организации труда операторов (лифтеров) в части обнаружения неисправностей на лифте, а также сокращения времени их устранения;

- отмена на проведение ежемесячных технических осмотров лифтов проводимых лифтерами согласно ППР-98;

- полный автоматический контроль за рабочим состоянием лифтов жилищного фонда;

- освобождение занимаемых служебных помещений, диспетчерских (у нас 4 однокомнатные квартиры), в связи с этим сокращение собственных затрат на содержание служебных помещений;

- сокращение численности рабочих операторов (лифтеров) предприятия, следовательно, в связи с этим сокращение фонда заработной платы и отчислений (подоходный и единый социальный налог);

- повышение автоматизации рабочего места;

- постоянный контроль до 32-х технических параметров работы лифта в полном соответствии требованиям ПУБЭЛ и отклонение лифта при выходе из строя любого из приборов безопасности;

- улучшение качества связи на лифтах жилищного фонда.

Технико-эксплуатационная характеристика оборудования.

Пульт диспетчеризации лифтов, соответствующий требованиям правил устройства и безопасности эксплуатации лифтов 1992 года и согласованный к применению Госгортехнадзором, предназначен для обеспечения централизованного контроля за работой лифтов жилых и производственных зданий и сооружений.

Пульт обеспечивает независимо от наличия напряжения питания на лифтах:

- световую и звуковую сигнализации из кабины и машинного помещения (МП) о вызове оператора на двустороннюю переговорную связь;

- двухстороннюю переговорную связь между диспетчерским пунктом и кабиной лифта, а также между диспетчерским пунктом и МП;

- световую и звуковую сигнализацию открытия дверей шахты лифта;

- световую и звуковую сигнализацию открытия двери МП лифта (даже при кратковременно вскрытии двери МП сигнал запомнится до обработки его диспетчером - функция охраны;

- световую и звуковую сигнализацию о наличии в кабине лифта пассажира (если лифт оборудован подпольным контактом);

- световую и звуковую сигнализацию о нажатии кнопки «Стоп»;

- световую и звуковую сигнализацию о пожаре в подъезде (обязательно для домов выше 10ти этажей);

- световую и звуковую сигнализацию об удерживании лифта;

- световую сигнализацию и звуковая сигнализация движении лифта включается с задержкой на 4 минуты.

Проанализировав и изучив весь спектр преимуществ и недостатков многих систем единого контроля ЛДСС МП "ЛИФТ-Сервис" пришло к выводу, что система единого контроля ЛДСС фирмы ЗАО “«Элкон» по своим технико-эксплуатационным характеристикам экономически выгодна. И имеет наиболее рациональные, низкие цены на приобретаемое оборудование. Существует возможность подключения на один пульт до 256 лифтов, а также позволяет взаимодействовать с мультиинформационной сетью города.

Существующая система контроля диспетчеризации:

В настоящее время задействовано 5 диспетчерских пунктов в (МКР-1,МКР-2,МКР-3, МКР- 4, МКР-5) оснащенными диспетчерскими пультами ПДЛ-20 для контроля за работой лифтов.

В каждом диспетчерском пункте находится 3 человека (лифтера) в каждую смену на основании документа: "Единые ведомостные нормы обслуживания и нормативы численности рабочих и младшего обслуживающего персонала жилищно-коммунального хозяйство". Которые производят ежесменные осмотры лифтов, освобождение пассажиров из кабины неисправного лифта, управлением лифтами и контроль за их исправным состоянием, пуск лифта в работу с предварительной проверкой связи, сигнализации звуковой, световой. Наблюдение за эксплуатацией лифта при нахождении пассажира в кабине, устранение мелких неисправностей или сообщение дежурному персонала аварийной лифтовой службы (ЛАС), отключение лифта при обнаружении неисправности в работе.

Система предназначена для диагностирования и контроля за работой лифтового оборудования отечественного и импортного производства, а также защиты электрооборудования лифтов.

Оборудования, входящие в состав системы позволяет объединить под единый диспетчерский контроль все пассажирские лифты жилищного фонда.

Система позволяет следить за их работой выявление возникших неисправностей и остановок с отображением на дисплее терминала.

3.2 Финансовый анализ эффективности предложенных мероприятий

Все оборудование связи и сигнализации питается с пульта диспетчера и сохраняет работоспособность независимо от наличия напряжения питания на лифте и в доме. При необходимости пульты могут комплектоваться источниками бесперебойного питания.

При необходимости (за дополнительную плату) пульты комплектуются устройствами охранной сигнализации кабелей, сигнализация - обрыв кабеля, срабатывает при обрыве (вырезании) кабеля.

В комплект поставки входит:

Пульт диспетчера ПД.00.04.5/30-07 - 1шт.

Блок лифтовой ПД 00.16.07 - по емкости пульта.

Переговорное устройство кабины лифта ПД.00.16.07.Л1 - по емкости пульта.

Технический паспорт и инструкция по эксплуатации - 1 шт.

Таким образом, цена оборудования (с учетом НДС на 01.01.2014 г.) составит:

Пульт диспетчерский на 30 абонентов (центральный блок) - 21437 грн.

Блок лифтовой ПД.00.16.07 (периферийный блок) - 1064 грн.

Переговорное устройство кабины лифта (периферийное устройство) - 98 грн.

Следовательно, стоимость оборудования для обслуживания лифтов (абонентов) по г. Керчи для МП «Лифт-Сервис» составит:

5 * 21437 = 107185 грн.

144 абонентов * 1064 = 153216 грн.

144 абонентов * 98 = 14112 грн.

ИТОГО: 274513 грн.

Затраты на монтаж оборудования: ориентировочно 10% от стоимости оборудования и равны 27451 грн. Совокупные затраты, связанные с внедрением системы «Элкон» составят 301964 грн.

Расчет нового тарифа на 1 лифт в связи с внедрением оборудования системы «Элкон»:

Затраты составят:

1. Количество обслуживаемых лифтов - 144 шт.

2. Численность работающих - 84 чел.

- электромеханик по лифтам - техническое обслуживание

ТО 1- 16,36 ч/ч * 144 лиф. * 11 мес. = 25914,24 ч/ч

ТО 2 - 64,54 ч/ч * 144 лиф. * 1 мес. = 9292,76 ч/ч

Итого: 35208,0 ч/ч : 1995 ч/ч * 1,12 = 20 человек,

где 1995 ч/ч баланс рабочего времени в год на одного работника

1,12 - коэффициент невыходов

- электромеханик по лифтам - аварийное обслуживание

2 звена * 2 человека * 4,4 * 1,12 = 20 человек,

где 4,4 - коэффициент сменности

- уборщик лифтов

площадь створок и дверей кабин лифтов - 1915,2 м2

площадь купе кабины лифтов - 1314,7 м2

(1915,2 + 1314,7) м2 / (700 м2 * 0,9) * 1,12 = 5,7 человек,

где 0,9 - понижающий коэффициент нормы обслуживания

- кладовщик

0,0518 * 3900,3 * 2100,126 = 0,9 * 1,2 = 1,1 человек,

где 390 - количество шифров

- количество приемов и выдач в среднем за месяц.

- электромонтер диспетчерского оборудования

воздушная прокладка кабеля между домами:

количество пультов -2

количество лифтов - 32

количество человек - 0,22 человек

подземная прокладка кабеля между домами:

количество пультов - 5

количество лифтов - 112

количество человек - 0,739 человек

Итого: (0,22 + 0,739)чел. * 1,12 = 1,1 человек

- уборщик служебных и производственных помещений

307,3 м2 / (700 м2 * 0,9) * 1,12 = 0,5 человек,

где 307,3 м2 - убираемая площадь

- оператор пульта управления оборудованием жилых и общественных зданий

3 человека в смену * 4,4 * 1,12 = 15 человек

Всего рабочих по нормативу - 63,4 человек

- мастер ТО - 1,5 человек (норматив 1 мастер на 15 человек)

- начальник участка по аварийному обслуживанию лифтов - 1 человек

- мастер на участке по аварийному обслуживанию лифтов

человек в смену * 4.4 * 1,12 = 4,9 человек

- начальник производственно-технической группы -0,5 человек

- инженер по подготовке производства -0,9 человек

- инженер по технике безопасности и охране труда -0,8 человек

- инженер по техническому надзору- 0,2 человек

Административно-управленческий персонал :

- общее руководство (73,2 чел. * 1,5 чел. / 61 чел.)= 1,8 человек,

где 73,2 человек - количество рабочих и специалистов.

1,5 человек - нормативная численность на 61 человек

- планирование, организация труда и заработной платы - 1,5 человек

- бухгалтерский учет и финансовая деятельность(73,2 чел. * 3 чел./61 чел.)=3,6 человек,

где 3 человека - нормативная численность на 61 человек

- материально-техническое снабжение - 1,5 человека

- общее делопроизводство(73,2 чел. * 2 чел. / 61 чел.)= 2,4 человек,

где 2 человека - нормативная численность на 61 человек

Итого: 10,8 человек

Общая численность:

(63,4 чел. + 9,8 чел. + 10,8 чел.) = 84 человека.

3. Фонд заработной платы - 2177,6 тыс. грн.

Складывается из должностных и месячных окладов с учетом премии и районного коэффициента.

4. Отчисление на социальные нужды - 844,9 тыс. грн.

( ФЗП * 38,8 %);

(2177,6 тыс. грн.* 38,8 % ) = 844,9 тыс. грн.

5. Материальные затраты - 299,8 тыс. грн.

- запасные части - согласно нормы расхода запасных частей на год эксплуатации пассажирских лифтов на 1 лифт -2082 грн.

На 144 лифта - 2082 грн. * 144 лифта =299808 грн. или 299,8 тыс. грн. в год

6. Коммунальные услуги - 36,6 тыс. грн.

холодная вода - 14 л * 64 чел. * 250 дн. =221900 л. или 221,9 м3

7 л * 20 чел * 250 дн. =36050 л., или 36,1 м3

(221,9 + 36,1) м3 * 19-73 грн. =5090,34 грн. или 5,1 тыс. грн.

стоки - 25 л * 64 чел * 250 дн. =396250 л, или 396,3 м3

12 л * 20 чел. * 250 дн. =61800 л, или 61,8 м3

(396,3 + 61,8) м3 *13,50 грн. =6184,35 грн. или 6,2 тыс. грн.

Тепловая энергия:

- горячая вода - 11 л * 64 чел.* 250 дн.=174350 л = 174,4 м3 * 0,065 Гкал =11,34 Гкал

5 л * 20 чел. * 250 дн. =25750 л = 25,8 м3 * 0,065 Гкал =1,68 Гкал

-отопление - 23 ккал/час. * 307,3 м3 * 2,7 м * 24 * 235 * 0,532 =57259150 ккал/час = 57,3 Гкал

(11,34 + 1,68 + 57,3)Гкал. * 227,30 грн. =15997,37 грн. или 16,0 тыс. грн.

Электроэнергия : 6735 кВт/час. * 1-375 грн. =9260,63 грн. или 9,3 тыс. грн.

Всего коммунальные услуги 36,6 тыс. грн.

Услуги автотранспорта - 339,6 тыс. грн.

Всего: ТО - (178,50 + 112,32) грн. * 12 мес. * 22 дн. =76776,48 грн.

Аварийное обслуживание - (1224,00 + 117,00) грн. * 12 мес. * 30,4 дн.= 489196,80 грн.

Командировка - (408,00 + 608,00) грн. * 9 мес. =9144 грн.

Итого: 339662,88 грн. или 339,6 тыс. грн.

8. Прочие затраты - 146 тыс. грн.

Итого затрат - 4037 тыс. грн.

Рентабельность 2,2 % - 88,8 тыс. грн.

Всего доходов - 4125,8 тыс. грн.

В связи с выше перечисленным - 2387 грн.

Снижается тариф на 1 лифт он составит:

4125,8 / 144 лифта / 12 мес. = 2387 грн.

Таблица 6 Сводная таблица экономических показателей оборудования «Элкон» системы ЛДСС

№ п/п	Показатели	Един. изм.	В существующих условиях	С внедрением оборудования «Элкон»
1	2	3	4	5
1.	Количество обслуживаемых лифтов	шт.	144	144
2.	Численность работающих	чел.	118	84
3.	Фонд заработной платы	т. грн.	2783,6	2177,6
4.	Отчисления на социальные нужды	т. грн.	1071,7	844,9
5.	Материальные затраты	т .грн.	299,8	299,8
6.	Услуги автотранспорта	т. грн.	339,6	339,6
7.	Коммунальные услуги	т. грн.	61,9	36,6
8.	Прочие затраты	т. грн.	146	146
9.	Итого:	т. грн.	4850,9	4037
10.	Рентабельность 2,2 %	т. грн.	106,7	88,8
11.	Всего доходы	т. грн.	4957,6	4125,8
12.	Тариф 1 лифта	грн.	2871	2387

Положительные стороны от внедрения:

Сокращение фонда заработной платы на - 606 тыс. грн.

в связи с сокращением численности работающих на 34 человека.

Сокращение отчислений на социальные нужды - 226,8 тыс. грн.

Сокращение коммунальных услуг - 25,3 тыс. грн.

Снижение тарифа 1 лифта на 393 грн.

3.3 Основные направления совершенствования системы планирования финансовой деятельности на предприятии

Наряду с осознанной необходимостью широкого применения совершенного финансового планирования в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие его использование на предприятиях. Основные из них:

высокая степень неопределённости на украинском рынке, связанная с продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);

незначительная доля предприятий, располагающая финансовыми возможностями для осуществления серьёзных финансовых разработок;

отсутствие нормативно-правовой базы отечественного бизнеса.

Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.

На небольших предприятиях, как правило, для этого нет средств, хотя потребность в финансовом планировании больше, чем у крупных. Малые фирмы чаще нуждаются в привлечении заёмных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, в то время, как внешняя среда у таких предприятий менее поддаётся контролю и более агрессивна. И как следствие- будущее небольшого предприятия более неопределённо и непредсказуемо.

Для украинских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования:

1) вновь созданные частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и осложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес - это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования, или, по крайней мере, ввели должность финансиста-плановика.

2) государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития.

Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Вообще в украинском планировании всегда присутствовал элемент неоправданного обобщения частного опыта. Присутствует он и сейчас: единые принципы и форматы планирования, включая критерии эффективности, методы контроля, использовались практически без изменений во всех регионах, отраслях, для всех предприятий холдингов и групп, почти без учета особенностей организационных структур, систем управления, систем распределения, делегирования полномочий, взаимосвязей между текущими и стратегическими задачами, региональными и отраслевыми особенностями предприятий. Другая характерная особенность -- неумение выделять приоритеты.

Анализ причин недостаточной эффективности функционирования целого ряда предприятий позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:

процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий и холдингов;

планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными;

должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;

нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;

следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;

система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;

обязательное требование -- система планирования должна включать в себя систему мотивации для топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов.

Реализация этих принципов построения системы планирования позволяет (разумеется, в комплексе с другими компонентами менеджмента) выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.

В области финансов процесс планирования должен идти «сверху вниз».

При этом «сверху» -- это не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную акцию.

Есть две основные линии, по которым надо все правильно построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование.

Если говорить о стратегическом планировании, то это прежде всего поиск тех точек, направлений и способов ведения бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Она может быть краткосрочной (до одного года), среднесрочной (до трех лет) или долгосрочной.

Но самое главное в стратегическом планировании -- ответить на вопрос: «Куда бить будем, ребята?» И когда стратегические приоритеты и цели созданы, начинается построение плана: «Что мы должны сделать, чтобы этого достичь?»

Теперь об оперативном управлении. Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.

Основная трудность при планировании -- внедрение. План написать не так сложно, но как сделать, чтобы он заработал?

Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей компании. Часто планы, составленные другими людьми, не работают как раз по причине своей чужеродности.

Также план должен быть реалистичен с точки зрения рынка. То есть нужен маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги? Часто компании этого не учитывают. В стратегическом планировании как части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное -- попасть в точку, не просчитаться.

Следующий аспект планирования -- возможности организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под хороший рынок.

И еще очень тонкий момент, возникающий при внедрении. Планы должны быть усвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать. Проблемная область -- это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и так далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить.

Но это уже вопрос научения, а со стратегическим планированием все намного сложнее. На «стратегический» уровень выходят только сильные, крупные компании. Перед ними встает задача выхода на новый уровень бизнеса, и появляется потребность в планировании совсем другого рода.

Чтобы такую потребность удовлетворить, надо иметь серьезную информацию о том, как развивается подобный бизнес в других странах, как может развиваться такой бизнес в Укриане с учетом политических и экономических условий через пять лет, -- то есть информацию, которую нужно специально собирать. Самая распространенная проблема -- это реструктуризация. То есть компания «выросла», необходимы комплексные организационные изменения. А за этим уже идет системная работа по стратегии, маркетингу, формированию персонала, корпоративной культуре. Но потребность в серьезном планировании ограничивается только этими организациями. Хорошие планы сейчас встречаются в одной компании из десяти, а полное их отсутствие -- в четырех из десяти. И развитие будет происходить в положительном направлении, тем более что степень неопределенности ситуации в стране, регионе, будет уменьшаться. Появляется также цивилизованная маркетинговая информация.

Заключение

В данной курсовой работе проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия МП «ЛИФТ-Сервис» и дана оценка эффективности работы.

Рост оборотных средств (то есть запасов, краткосрочной и долгосрочной дебиторской задолженности) и ускорение их оборачиваемости свидетельствуют о расширении производства и выборе правильной хозяйственной стратегии.

Анализ финансовой устойчивости Предприятия позволяет говорить о значительном запасе прочности, обусловленном высоким уровнем собственного капитала (фактического), который на конец анализируемого периода составил 0,759 (при рекомендуемом значении не менее 0,600).

Предприятие относится к первой группе инвестиционной привлекательности. По результатам всестороннего финансового анализа различных аспектов деятельности предприятия можно сделать следующий краткий вывод:

- предприятие имеет высокую рентабельность, и оно финансово устойчиво;

- платежеспособность предприятия не вызывает сомнений;

- качество финансового и производственного менеджмента высокое;

- предприятие имеет отличные шансы для дальнейшего развития.

Таким образом, к концу анализируемого периода у предприятия имелись широкие возможности привлечения дополнительных заемных средств без риска потери финансовой устойчивости.

Увеличение уровня собственного капитала (фактического) за анализируемый период способствовало росту финансовой устойчивости предприятия.

Снижение рентабельности продаж в сложившейся ситуации свидетельствует о необходимости снижения затрат, в первую очередь, себестоимости продукции.

Несмотря на то, что предприятие работает прибыльно, в деятельности присутствуют трудности. Это выражается в росте дебиторской задолженности, которая не уравновешивается кредиторской, росте складских запасов, отсутствие свободных денежных средств не позволяет во время производить расчеты по оплате труда, т.к. налоговые обязательства - первоочередные. Необходимо заключать договора с партнерами без отсрочки платежей за выполненные работы.

Для более эффективной работы предприятия рекомендуется внедрить инвестиционный проект «Элкон».



Список использованной литературы

1. Баканов, М.И. Теория экономического анализа: учебник / М.И. Баканов, М.В. Мельник, А.Д. Шеремет; Под ред. М.И. Баканова.- 5 -е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2006. -536 с.: ил.

2. Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? / И.Т. Балабанов - М.: Финансы и статистика,2005.-384 с.: ил.

3. Бланк, И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. / И.А. Бланк - К.: Ника-Центр, Эльга, 2006.- 528с.

4. Бурмистрова, Л.М. Финансы организаций (предприятий): Учеб. пособие. / Л.М. Бурмистрова - М.: ИНФРА-М, 2007.-240 с.

5. Васильева, Л.С. Финансовый анализ: учебник/ Л.С. Васильева, М.В. Петровская. - М.: КНОРУС, 2006.-544 с.

6. Вахрушина, М.А. Управленческий анализ: Учеб. пособие./ М.А. Вахрушина - М.: Омега -Л, 2005.- 432с. - (Оптимизация бизнес-проектов).

7. Волкова, О.И. Экономика предприятия (фирмы): Учебник /Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Деветкина. - 4-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2005.- 601с. - (Серия «Высшее образование»)

8. Гинзбург, А.И. Экономический анализ. / А.И. Гинзбург - СПб.: Питер, 2003.-176с.: ил. - (Серия «Краткий курс»).

9. Горфинкель, В.Я. Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов/ Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф.В.А. Швандера. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.- 608с.

10. Ендовицкий, Д.А. Финансовые резервы организации: анализ и контроль: научное издание/ Д.А. Ендовицкий, А.Н. Исанеко; под пред. Проф. Д.А. Ендовицкого. - М.: КНОРУС,2007. -304 с.

11. Кандаурова, Г.А. Прогнозирование и планирование экономики: учебник/ Г.А. Кандаурова (и др.); под общ. ред. Г.А. Кандауровой, В.И. Борисевича. - Мн.: Современная школа, 2005.-476 с.

12. Канке, А.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / А.А. Канке, И.П. Кошевая -2-е изд., испр. и доп. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005.-288 с.

13. Карасева, И.М. Финансовый менеджмент: учеб. пособие по специализации «Менеджмент орг.»/И.М. Карасева, М.А. Ревякина; под ред. Ю.П. Анискина. -М.: Омега -Л, 2006.- 335 с.

14. Ковалева, А.М. Финансы: Учеб. пособие /Под ред. проф. А.М.Ковалевой-6-е изд., перераб. и доп. - М. : Финансы и статистика, 2008.-384с.: ил.

15. Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. - М.: ПБОЮЛ М.А. Захаров, 2004.- 424с.

16. Ковалев, В.В. Введение в финансовый менеджмент / В.В. Ковалев - М.: Финансы и статистика, 2005.- 768с.: ил.

17. Ковалев, В.В. Финансы организаций (предприятий): учеб./ В.В. Ковалев, Вик. В. Ковале - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2005.-352с.

18. Колчина, Н.В. Финансы организаций (предприятий): Учебник для вузов /Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк, Л.М. Бурмистрова и др.; Под ред. проф. Н.В. Колчиной.-3-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.- 368с.

19. Любушин, Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. Пособие для вузов/ Н.П. Любушин, В.Б. Лещева, В.Г. Дьякова; Под ред. проф. Н.П. Любушина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.- 471с.

20. Любушин, Н.П. Анализ методик по оценке финансового состояния организации/ Н.П. Любушин, Н.Э. Бабичева // Экономический анализ: теория и практика. - 2006. - №22(79). - С.3-7.

21. Лыгина, Н.И. Сравнительная оценка методики определения стоимости финансовых ресурсов предприятия / Н.И. Лыгина// Экономический анализ: теория и практика. - 2007.-№4(85). - С.3-4

22. Маркарьян, Э.А. Экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник / Э.А. Маркарьян, Г.П. Герасименко, С.Э.Маркарьян. - изд.2-е, исправ. и дополн. - Ростов н/Д: Феникс, 2005. - 560 с.

23. Поляк, Г.Б. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов /Под ред. акад. Г.Б.Поляка. -4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 527 с.

24. Причкина, Л.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. / Л.В. Причкина - М.: ЮНИТА-ДАНА, 2006. - 360с.

25. Протасов, В.Ф. Анализ деятельности предприятия (фирмы): производство, экономика, финансы, инвестиции, маркетинг/ В.Ф. Протасов - М.: «Финансы и статистика», 2008.-536с.: ил.

26. Пястолов, С.М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник / С.М. Пястолов - 3-е. изд., стереотип. - М.: Издательство центр «Академия»; Мастерство, 2005. - 336 с.

27. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК: учебное пособие/Г.В.Савицкая.-6-е изд., стер. - Мн.: Новое знание,2006.-652 с.

28. Селезнева, Н.Н. Финансовый анализ. Управление финансами: Учеб. пособие для вузов / Н.Н. Селезнева, А.Ф. Ионова - 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 639 с.

29. Семенов, В.М. Экономика предприятия: Учебник.4-е изд. исправленное. /Семенов В.М. Баев И.А., Терехова С.А., Чернов А.В., Дмитриева И.Н., Кучина Е.В., Варламова З.Н., Кузьмин А.П. Под ред. Семенова В.М. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2008. - 312с.

30. Сысоева, Е.Ф. Финансовые ресурсы и капитал организации: воспроизводственный подход /Е.Ф. Сысоева //Финансы и кредит.-2007.-№21.-С.6-11

Размещено на Allbest.ru

...