Инновации в управлении организацией. Организация бизнес-процесса
Понятие инноваций, классификация, роль в конкурентоспособности компании. Задачи и функции менеджера в управлении инновационным проектом. Управление на стадии цикла проекта. Типы организационных структур. Расчет показателей эффективности, затрат проекта.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 12.03.2014 |
| Размер файла | 790,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Известно, что длительность жизненного цикла продукта (или технологии) зависит от типа продукта и ряда объективных причин. Смена поколений техники в среднем по отраслям происходит через 7-10 лет, смена научно-технического направления - примерно раз в 30-50 лет. Существуют также более длительные циклы, связанные с периодическим массовым обновлением техники на базе новых научных идей, а также циклы, вызванные научно-техническими революциями.
Все эти циклы взаимосвязаны и дополняют друг друга. Они сконцентрированы на определенном отрезке времени и должны учитываться как при планировании научно-технической политики государства, так и при поддержке инновационных проектов в конкретной отдельной фирме.
Для предсказания судьбы инновационного проекта необходим прогноз развития конкретной продукции на конкретном рынке. Затраты на разработку новой продукции целесообразны, когда в её основе - новейшие направления развития техники. Незначительные усовершенствования редко могут обеспечить существенный и длительный коммерческий успех.
Принято рассматривать следующие четыре стадии инновационного проекта:
Концептуальная стадия - для уточнения научной обоснованности и доказательства коммерческого потенциала разработки нового продукта.
Стадия проверки технической осуществимости - для доказательства возможности производства, основанного на данной концепции нового продукта и разрабатываемой стратегии маркетинга.
Стадия разработки - для усовершенствования материалов, процессов и конструкции предполагаемого к выпуску продукта, а также проверка его пригодности для промышленного производства и уточнение стратегии маркетинга.
Стадия определения промышленной применимости, подготовки производства и рынка - период, в течение которого продукт или технологический процесс должны быть подготовлены к выходу на рынок.
Все это затратные стадии жизненного цикла продукта. Конечным результатом работы должно быть создание принимаемого рынком продукта, который можно в дальнейшем запускать в серийное производство. Первая и в значительной степени вторая стадии инновационного проекта, в отличие от четвертой, связаны больше с инженерными (технико-экономическими), чем коммерческими (предпринимательскими) аспектами разработки нового продукта. Затраты времени на третью стадию обычно в несколько раз больше, чем на каждую из остальных. При этом требуемое финансирование от стадии к стадии увеличивается не менее чем в десять раз. Следовательно, по завершении каждой из них необходимо тщательно проанализировать результаты выполненных работ, чтобы принимать решение о целесообразности дальнейших затрат. Фактически, речь идёт о выборе каждый раз одного из следующих управленческих решений:
- продолжение работ;
- временная приостановка дальнейших работ;
- прекращение дальнейших работ.
На каждой стадии инновационного проекта принципиальное значение имеет принятие эффективного решения о правовой защите результатов исследований и разработок, лежащих в основе нового продукта. Формирование «портфеля» интеллектуальной собственности и стратегия управления ею включают, прежде всего, своевременную идентификацию охраноспособных технических, технологических и коммерческих решений, выбор оптимальной формы и определение наиболее целесообразного момента их защиты, с учетом повышения его коммерческой ценности от стадии к стадии.
На первой стадии начинаются широкие информационные исследования по выбору аналогов, выявлению потенциальных конкурентов и потребителей. Ценность инновационного проекта на первой стадии самая низкая. На второй стадии возникают уже более реальные технические решения. Однако коммерчески значимые результаты еще, как правило, не получены. Поэтому целью патентования может являться также только закрепление приоритета.
На третьей стадии инновационного проекта отработка технологии нового продукта вступает в завершающую стадию. Становится понятным, какой и насколько прибыльный ожидается бизнес. Появляется стратегический партнер или инвестор, с ним отрабатывается конкретная маркетинговая стратегия.
На четвертой стадии проекта выходить на рынок с новым продуктом без полноценной правовой охраны просто безрассудно. Если он окажется покупаемым, то конкуренты не преминут его скопировать: это ведь значительно дешевле, чем разработать. Однако при активном патентовании возникает опасность раскрытия технологических секретов. Слишком много информации накоплено, и нужно очень осторожно отделить то, что можно не показывать и сохранить в тайне. Еще одной часто встречающейся ошибкой авторов проекта, как показывает практика, становится запоздание с подачей заявки после демонстрации опытных образцов на выставках и в рекламе.
Основным обобщающим показателем экономической эффективности инноваций является показатель экономического эффекта. В нем находят отражение частные показатели эффективности: производительность труда, фондоотдача, материало- и энергоемкость, показатели технического уровня производства, качество продукции и др.
Показатель экономического эффекта от реализации нововведений определяется как превышение стоимостной оценки результатов над стоимостной оценкой совокупных затрат ресурсов за весь период осуществления мероприятий.
При расчетах экономического эффекта в первую очередь должен соблюдаться народнохозяйственный подход, т. е. должны учитываться результаты не только по месту применения технико-технологических нововведений, но и в смежных отраслях с позицией их влияния на конечные показатели развития экономики страны.
Затем рассчитывается внутрихозяйственный (коммерческий) экономический эффект на отдельных стадиях воспроизводственного цикла: научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), освоения, производства и использования результатов нововведений. Он позволяет оценить эффективность определенных инноваций в отдельных научно-исследовательских организациях, предприятиях-производителях и предприятиях-потребителях.
Экономический эффект (Э) определяется как разница между результатами (продукцией, работой, услугами в стоимостной оценке - Р) и затратами на их достижение (З) за определенный расчетный период:
Э = Р - З.
Под затратами понимается вся совокупность израсходованных для достижения эффекта ресурсов (или отдельных их видов). В масштабе национальной экономики затратами является совокупность капитальных вложений, оборотных фондов и живого труда (заработная плата). Для отрасли, объединения, предприятия затраты выступают в виде себестоимости или производственных фондов.
При расчетах экономического эффекта необходимо учитывать фактор времени путем приведения разновременных затрат и результатов к одному (единому) моменту времени, т. е. расчетному году tp.
Коэффициент приведения разновременных затрат и результатов к расчетному году рассчитывается по формуле:
где t - год, затраты и результаты которого приводятся к расчетному году;
E - норматив приведения, равный процентной ставке.
При оценке эффективности организационных инноваций их подразделяют на две группы:
1) нововведения, требующие определенных дополнительных одновременных затрат (капитальных вложений) ;
2) нововведения, не требующие дополнительных инвестиций.
1.7 Типы организационных структур
При разработке инновационного проекта и управлении его реализацией следует располагать информацией о современных достижениях науки и техники, создавать стратегические альянсы с другими компаниями, вузовским сектором науки, что повысит отдачу вложений в инновационный проект.
Традиционная организационная структура управления, известная в менеджменте как линейно-функциональная, или вертикальная, структура, предполагает подчинение всех по цепочке снизу вверх. Однако в современном менеджменте появилась и нашла широкое применение матричная, или горизонтальная, структура.
Структура организации должна учитывать, что в реализации проектов могут участвовать несколько производителей. Для каждого проекта целесообразна своя отдельная проектная организация, соответствующая его объему и структуре. Если реализацией проекта занимается один исполнитель, то проект следует интегрировать в общую организационную структуру проектной организации и возложить ответственность за него на основное руководство. Обоснованный выбор организационной структуры проекта является одним из основных условий его эффективности.
Матричную организационную структуру выбирают для управления инновационными проектами по следующим причинам:
позволяет определять текущий статус множества проектов;
помогает разрешать противоречия, возникающие при подготовке различных проектов, а также между функциональными ролями отдельных подразделений;
повышает гибкость системы управления проектом;
дает возможность руководству лучше контролировать сотрудников;
позволяет четко определить цели проекта, его статус и трудности;. вся группа проекта действует как одно целое;
предоставляет право квалифицированным специалистам работать сразу в нескольких проектах в пределах их профессиональной компетенции;
обеспечивает рост числа руководящих должностей в организации;
способствует улучшению межфункциональных коммуникаций и распространению информации между различными подразделениями и группами, работающими над проектом.
Ответственность за выполнение отдельных работ может быть распределена в форме двупространственных линейно-функциональных связей-матриц.
Однако нельзя не учитывать и некоторых слабых сторон матричной структуры организации. Может образоваться двойное подчинение, если формальная система подчиненности установлена на том же административном уровне, как и линейное руководство. При матричной структуре требуется больше межличностных взаимоотношений. Нередко руководителю проекта сложно оценить вклад каждого участника проекта. Исполнители и руководители проекта могут подчиняться разным начальникам.
В подготовке и реализации инновационных проектов могут участвовать много исполнителей, поэтому для предотвращения конфликтов, которые возможны в матричной структуре из-за функций каждого руководителя при принятии решений, важно четко распределить обязанности в общем процессе управления инновационным проектом.
При выборе структуры управления проектом необходимо обеспечить оперативность в принятии решений и на этой основе добиться эффективности инноваций, должна быть обеспечена рационализация структуры управления, эффективное использование специалистов в рамках выбранной структуры проекта. Для принятия оптимального решения имеют значение унификация форм документации и наличие рациональных носителей информации, схемы документооборота, рационализация системы обработки данных.
Матричная модель управления инновационным проектом позволит отразить во взаимоувязанной форме как деятельность любого подразделения (отдела), выполняющего определенные функции в связи с подготовкой и реализацией инновационного проекта, так и организации в целом, ей следует содержать сведения о документах, процессах их движения и обработки, о деятельности управленческого персонала.
Матричные модели применяются в различных областях научно-исследовательских работ в России и за рубежом.
Каждый инновационный проект требует выполнения цикла подготовительных работ.
Таким образом, по рассмотренному материалу можно сделать следующие выводы:
Инновационный менеджмент - одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне организации.
Методология системного описания инноваций в условиях рыночной экономики базируется на международных стандартах.
Разработкой инновационного проекта является длительный и очень дорогостоящий процесс. От первоначальной идеи до эксплуатации этот процесс может быть представлен в виде цикла, состоящего из трех отдельных фаз: прединвестиционной, инвестиционной и эксплуатационной.
При разработке и реализации инновационных проектов существенную роль играют целевые программы. Эти программы концентрируют средства федерального бюджета и внебюджетных источников на финансировании как научных исследований и разработок, так и инновационной деятельности по использованию их результатов.
Инновационная стратегия - система концептуальных установок, вытекающих из долгосрочных целей, определяющих характер распределения ресурсов между траекториями инновационного развития системы, а также их перераспределения при изменении внутренних и внешних условий ее функционирования.
Инновационные менеджеры должны обладать научно-техническим и экономико-психологическим потенциалом, инженерно-экономическими знаниями, качествами традиционного менеджера и ученого-исследователя, быть квалифицированными экономистами, способными оценить эффективность нововведений.
Менеджер инновационного проекта имеет постоянный контакт с высшим руководством организации.
Успех инновационного проекта зависит от эффективного взаимодействия менеджеров и специалистов проекта.
На каждой стадии инновационного проекта принципиальное значение имеет принятие эффективного решения о правовой защите результатов исследований и разработок, лежащих в основе нового продукта. Формирование «портфеля» интеллектуальной собственности и стратегия управления ею включают, прежде всего, своевременную идентификацию охраноспособных технических, технологических и коммерческих решений, выбор оптимальной формы и определение наиболее целесообразного момента их защиты, с учетом повышения его коммерческой ценности от стадии к стадии.
2. Методология исследования (Анализ хозяйственной деятельности исследуемого предприятия)
2.1 Характеристика деятельности исследуемой организации
ООО Аудиторская фирма «Аудит Про» образована 14 января 2003 года.
С 2009 года компания является членом Некоммерческого партнерства «Московская аудиторская палата» (МоАП). Данный шаг был вызван изменившимися требованиями законодательства, а именно с 01. 01. 2009 года вступил в силу Федеральный закон № 307-ФЗ от 30. 12. 2008 «Об аудиторской деятельности», который внес значительные корректировки в регулирование аудиторской деятельности. В частности, отмена лицензирования аудиторской деятельности с 1 января 2010г., которое заменяется обязательным членством аудиторов, индивидуальных аудиторов и аудиторских организаций в саморегулируемых аудиторских организациях (СРО). Реализация предусмотренных этим законом мер значительно приближает нормы законодательства Российской Федерации в области аудиторской деятельности к признанным международным нормам и наша компания, как активный участник рынка аудиторских и бухгалтерских услуг, не могла не последовать новым тенденциям.
Сегодня «Аудит Про» - это компания, которая имеет хорошую деловую репутацию и крайне дорожит ею.
Компания, которая ориентирована на индивидуальный подход к реализации поставленных клиентом задач.
Компания, где в порядке вещей компетентность, конфиденциальность и оптимальность форм обслуживания клиентов.
Компания, с которой большая часть ее клиентов работает продолжительное время и на постоянной основе.
Команда специалистов, доказавших свой профессионализм.
Все специалисты хорошо образованы, аудиторы аттестованы ЦАЛАК, имеют достаточный опыт работы в сфере аудита, бухгалтерского учета и права. Основа работы компании - ценность комплексного и системного подхода обслуживания клиентов.
В настоящее время компания предлагает следующие основные виды услуг:
1. Бухгалтерское обслуживание
Включает в себя постановку и ведение бухгалтерского и налогового учета, составление и представление отчетности в налоговые органы, внебюджетные фонды, органы статистики, полное сопровождение в вопросах налогообложения и бухгалтерского учета, представление интересов клиента в налоговых проверках и спорах.
2. Общий аудит
- комплексная аудиторская проверка. Может осуществляться как поэтапно в течение года, так и по его окончании. В пакет услуг включено бесплатное консультационное сопровождение в режиме «Вопрос-ответ» по проблемам методологии бухгалтерского учета и налогообложения;
- локальная аудиторская экспертиза по участкам учета и отдельным налогам.
3. Консультации по вопросам налогообложения и бухгалтерского учета.
4. Правовое обеспечение деятельности
5. Помощь в обеспечении информационной безопасности бизнеса.
Миссия ООО Аудиторская фирма «Аудит Про» состоит не только в предоставлении качественных услуг, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам в области аудита, бухгалтерского обслуживания, а также финансового, правового и налогового консультирования на высочайшем уровне, но и в полноценном, совместном сотрудничестве с клиентом, установлении полного взаимопонимания и доверия, являющегося незаменимым условием успешной работы.
Корпоративные ценности:
1. Доверие и Порядочность.
2. Гармония и развитие.
3. Командный дух.
4. Конфиденциальность и Ответственность.
Организационная структура ООО АФ «Аудит Про» представлена на рисунке.
Весь процесс принятия управленческих финансовых решений в организации можно разделить на две стадии:
формирование (подготовка) возможных решений проблемы;
выбор одной из этих альтернатив, наилучшей с точки зрения финансовой аналитики.
Алгоритм действий анализа и поиска разрешения ситуации:
Размещено на http://www.allbest.ru/
Разработка алгоритма расчета
Различные виды составляемых отчетов обуславливаются представляемыми к ним требованиями, а именно:
проследить историю сотрудничества фирмы с Клиентом;
проанализировать потребности клиентов;
проанализировать условия, на которые могут пойти клиенты при заключении договоров;
проверить исполнение договоров.
2.2 Выбор направления развития по совершенствованию процедуры анализа финансового состояния клиента и оптимизации решения выявленных проблем
Процедура временной фотографии анализа показала, что на проведение комплексной оценки деятельности клиента уходит в среднем 160 часов, при этом в структуре времени наибольшую долю занимает этап поиска необходимых процедур по реорганизационным политикам и выдачи рекомендаций к решению, выявленных проблем.
Структура времени на осуществлении оценки и рекомендаций по улучшению финансового состояния клиента
Повышение эффективности анализа возможно за счет снижения времени на поиск необходимой информации и стандартизации принятия решений.
Главным источником «экономии на масштабе» является накопление опыта и сокращение времени на выбор стратегии и оформление рекомендаций.
Исследования, представленные в работе И. Линтона, показывают, что при введении базы данных сокращается время на выявления проблем и принятие при выборе их решений.
После внедрения программного продукта (ПП) в деятельность ООО АФ «Аудит Про» появляется возможность сократить время на реализацию договора примерно на 20%, следовательно, возможно увеличение количества договоров в месяц. Уровень затрат при этом снизится.
При выборе схемы внедрения ПП, рассмотрены предполагаемые варианты образования источника доходов, который по замыслу инвестиций должен появиться на эксплуатационной фазе.
Процесс, с которым проводят реинжиниринг, дает или тот же, или больший выход с меньшими затрачиваемыми ресурсами или достигает значительно большего выхода при тех же ресурсах.
Источников доходов проекта применительно к задаче инновационного проекта могут быть два:
1) После внедрения информационной системы (ИС) в ООО АФ «Аудит Про», за счет автоматизации решения в области анализа финансового состояния клиента, удается снизить потребность в количестве сотрудников, и тем самым сэкономить на фонде оплаты труда.
Тогда цель математической модели можно представить в виде выражения:
Затраты > min (1)
2) После внедрения ИС в ООО АФ «Аудит Про» за счет автоматизации решения в области анализа финансового состояния клиента, удается сократить время на выбор способа решения, выявленных проблем и оформление рекомендаций по улучшению финансового состояния клиента, и тем самым увеличить прибыль за счет увеличения кол-ва клиентов.
Тогда цель математической модели можно представить в виде выражения:
Выручка > max (2)
Хотя импульс для реинжиниринга бизнес-процессов часто исходил из мира информационных технологий, при выборе вариантов образования источника доходов нельзя забывать и о роли социальных факторов.
К сожалению, традиционно в ходе проектирования бизнес-процессов и технологий человеческий фактор игнорировали. В наследство от Фредерика Тейлора нам осталось убеждение, будто люди немногим отличаются от машины и должны подчиняться любому капризу менеджера.
Из предлагаемых вариантов обычно первый более вероятен. Значительная часть финансовых выгод, получаемых с помощью реинжиниринга бизнес-процессов, вытекает из сокращения численности. Однако первое отрицательное следствие такого подхода заключается в том, что часто уходят наиболее уверенные в себе и способные работники и организация почти ничего не может сделать, чтобы им помешать.
Кроме того, подсознательно слово «увольнение» вызывает резкие отрицательные эмоции у сотрудников. Организация неизбежно подвергается критике в самых резких тонах за то, что она выбрала такой способ действий, какие бы щедрые компенсации она не платила, и плохое психологическое состояние сотрудников может серьезно подорвать ее работу на какое-то время. Принудительное увольнение обычно затрагивает не только тех, кто уходит, но и тех, кто остается, и в некоторых отношениях их затрагивает даже больше.
Прямая и неизбежная ответственность руководства организации за разработку политики в отношении возможных увольнений как результата использования реинжиниринга бизнес-процессов в процессе разработки и внедрения инновационных технологий, вытекает из осознания последующих трудностей в работе с персоналом и потере доверия.
Планируется, что проект будет реализован с помощью команды из двух сотрудников: финансового аналитика и специалиста по разработке программного обеспечения - программиста.
При этом план затрат проекта будет складываться из затрат на заработную плату (Ззп), затрат на материалы (Зм), затрат на оплату аренды помещения (Зар), затрат на оплату электроэнергии (Зэ), затрат на оплату аренды компьютера (Змаш), затрат на косвенные расходы (3косв). Экономия (Э) проекта, формируется в процессе его реализации.
Сравним два варианта источников доходов проекта.
В базу данных (БД) входит подсистема обеспечения управленческих решений, которая представляет собой взаимосвязанный набор систем данных, инструментов и методик, с помощью которого ООО АФ «Аудит Про», анализирует и интерпретирует внутреннюю и внешнюю информацию клиентов.
Вариант 1. Экономия денежных, материальных или людских ресурсов возникает за счет автоматизации процесса обработки данных комплексного финансового анализа. После внедрения программного продукта, снижается потребность в количестве сотрудников, т. е. происходит экономия фонда оплаты труда. Эта экономия может так же рассматриваться как источник возврата инвестиционных затрат.
Экономия (Э) проекта:
Э = Бпл - Бф, (3)
где Э - размер экономии;
Бпл - плановый бюджет фонда оплаты труда;
Бф - фактический бюджет фонда оплаты труда.
До внедрения ИС для обработки данных требовался труд 4 человек с заработной платой по 30 тыс. руб. в месяц.
Расходы по зарплате исполнителей Ззп определяются по формуле расчета фонда заработной платы:
Фзп = Зосн* (1+Кдоп) * (1+Кс. ф.), (4)
где: Зосн - основная заработная плата работников;
Кдоп, Кс. ф. - коэффициенты, учитывающие дополнительную заработную плату и отчисления в социальные фонды.
Значения Кдоп, Кс. ф. можно принимать в размере Кдоп = 0, 08 ч 0, 1; Ксф. = 0, 26.
Тогда, расходы на заработную плату 4 исполнителей за время эксплуатационного периода (21 месяц) рассчитаем по формуле (4) :
ФЗП = 120 * 1, 1 * 1, 26 * 21 = 3492, 72 тыс. руб.
После внедрения системы для принятия решений по стратегическому развитию клиентов будет необходим труд 3 человек с заработной платой 35, 0 тыс. рублей в месяц.
Расходы на заработную плату 3 сотрудников за эксплуатационный период рассчитаем по формуле (4) :
ФЗП = 105 * 1, 1 * 1, 26 * 21 = 3056, 13 тыс. руб.
Экономия денежных средств за 21 месяц составит:
Э = 3492, 72 - 3065, 13 = 427, 59 тыс. руб.
При внедрении данного проекта экономия составит 20, 36 тыс. рублей месяц.
Вариант 2. Главным источником «экономии на масштабе» при организации БД является накопление опыта и сокращение времени на выбор стратегии и оформление рекомендаций.
Исследования, представленные в работе И. Линтона, показывают, что при введении базы данных сокращается время на поиск необходимых рекомендаций и подготовку их документального оформления. При внедрении информационной системы подготовки и принятия решений происходит снижение времени на 20%, что позволяет увеличить количество договоров на комплексную оценку и обоснование допустимых стратегий развития клиентов и увеличивает выручку аналитического отдела.
После внедрения программного продукта в деятельность ООО АФ «Аудит Про» появляется возможность сократить время на реализацию договора на 20%, следовательно, возможно увеличение количества договоров в месяц.
Уровень затрат при этом снизиться до 62, 0- 63, 0%. Ежемесячная выручка при этом составит:
1831, 177 тыс. руб. * 1, 2 = 2197, 41 тыс. руб.
Ежемесячные затраты на содержание составят при этом:
1700, 912 тыс. руб. *0, 63 = 1071, 57 тыс. руб.
Тогда прибыль составит:
2197, 41 - 1071, 57 = 1125, 84 тыс. руб.
Деньги, полученные в результате увеличения прибыли (таблица 1), могут рассматриваться как источник доходов, направленных на покрытие затрат, связанных с разработкой программного продукта.
Таблица 1
Сравнение показателей (тыс. руб)
|
№ |
Показатель |
До внедрения СППР |
После внедрения СППР |
Изменения |
|
|
1 |
Ежемесячная выручка |
1831, 177 |
2197, 41 |
+ 366, 24 |
|
|
2 |
Полная себестоимость |
1700, 912 |
1071, 57 |
- 629, 34 |
|
|
3 |
Прибыль |
130, 26 |
1125, 84 |
+ 995, 98 |
|
|
4 |
Налог на прибыль, 24% |
31, 26 |
270, 2 |
+ 238, 94 |
|
|
5 |
Чистая прибыль, |
99 |
855, 63 |
+756, 63 |
Таким образом, экономия (Э) проекта по каждому источнику возврата инвестиционных затрат, составит в месяц:
Вариант 1 - 20, 36 тыс. руб.
Вариант 2 - 756, 63 тыс. руб.
Подход к работе с персоналом, основанный на минимизации затрат на него, в большинстве корпораций обнаружил свою несостоятельность именно с экономической точки зрения.
Говоря о взаимосвязи между экономической и социальной категориями эффективности, следует отметить, что они не противоречат, а дополняют друг друга, и между ними существует определенная конкуренция с точки зрения их целей. Из сказанного вытекает, что следует стремиться найти такую степень достижения целей, при которой достигается и экономическая, и социальная эффективность.
Таблица 2
Сравнительная характеристика двух вариантов развития
|
Показатели |
Вариант 1 |
Вариант 2 |
|
|
Реализуемость идеи |
Снижается потребность в количестве сотрудников, т. е. происходит экономия фонда оплаты труда. |
Сокращение времени на выбор стратегии и оформление рекомендаций. Увеличение количества клиентов. |
|
|
Ожидаемый спрос |
- |
+ 20% от варианта 1 |
|
|
Ожидаемая величина затрат |
З ФЗТ ? 25, 0% от варианта 2 |
||
|
Ожидаемая прибыль |
20, 36 тыс. руб. / мес. |
756, 63 тыс. руб. / мес. |
|
|
Оценка риска |
Снижение морального климата в коллективе и отдачи от работников (снижение мотивации) |
Повышение морального климата в коллективе и отдачи от работников (повышение мотивации) |
3. Изложение и анализ результатов исследования (Технико-экономическое обоснование инновационного проекта внедрения ИС по варианту 2)
3.1 Выбор источника финансирования
Для финансирования проекта на прединвестиционном и инвестиционном этапе планируется:
использование собственных средств ООО АФ «Аудит Про»;
Обоснование приемлемой для инвестора нормы дохода является первым шагом в определении эффективности инвестиционного проекта. Норма дохода инвестора - это, по сути, количественная оценка его экономического интереса. Норма дохода отражает величину дохода, которую желает получать инвестор, вкладывая свои средства в проект. Разрабатываемый инвестиционный проект больше всего подходит под категорию «Вложения с целью увеличения доходов (для проектов, направленных на расширение производства на новой технологической основе на стабильном рынке) «, поэтому в качестве нормы дохода инвестора принимаем уровень не ниже 24%.
Не менее важным моментом при рассмотрении стоимости источников финансирования выступает необходимость определения того, насколько один источник выгоднее (эффективнее) по сравнению с другими, и наоборот. Цена заёмных источников финансирования определяется банковскими ставками. В принятых безинфляционных условиях для расчёта используется реальная банковская ставка. Выбор адекватного способа финансирования целесообразно производить по следующему критерию:
{r, rэфф} > min (5)
Рентабельность собственного капитала ООО АФ «Аудит Про»- 92, 8%.
Таким образом: {92, 8; 16, 0} > min (16, 0%)
Номинальная ставка процентов по кредиту составляет 16% годовых с условиями возврата процентов и 50% кредита в конце каждого года.
3.2 Разработка и анализ плана реализации проекта с помощью диаграммы Ганта
С помощью диаграммы Ганта были проведены планирование и анализ объема исполнения работ на каждом этапе инвестиционного проекта, Оценка времени выполнения проекта и определение взаимосвязей между работами позволило получить сбалансированное распределение во времени различных ресурсов.
С учетом параллельного выполнения работ сокращен срок реализации проекта. По диаграмме Ганта - критический путь = 40 дней.
3.3 Расчет затрат на осуществление проекта
Расчет заработной платы исполнителей проекта
Основная заработная плата работников определяется в зависимости от трудоемкости этапов разработки (представлено на диаграмме Ганта, рисунок 9), квалификации исполнителей и уровня их оплаты. Основная заработная плата 3осн. работников определяется по формуле:
Зосн =Зijчас * tij (6)
где m - количество этапов разработки;
n - количество разработчиков, принимающих участие в разработке;
Зijч - часовая зарплата работника i-ой квалификации на j-этапе разработки;
tij - затраты времени в часах i-ro разработчика на j-ом этапе.
Средний размер заработной платы в ЗАО «АЕФ» - 40, 5 тыс. рублей в месяц или 225 руб. /час.
Для инженера - программиста назначим ту же зарплату - 40, 5 тыс. рублей в месяц. Основная заработная плата исполнителей проекта составила 144 тыс. руб. Дополнительная зарплата: З доп = 144*0, 1 = 14, 4 тыс. руб.
Всего: 158, 4 тыс. руб.
Расчет отчислений в социальные фонды (страховые взносы) по зарплате: Отч. = 158, 4*0, 26 = 41, 184 тыс. руб.
|
№ этапа |
Кол-во дней |
Дни |
|||||||||||||||||||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
10 |
11 |
12 |
14 |
17 |
20 |
22 |
25 |
27 |
29 |
30 |
32 |
33 |
34 |
35 |
36 |
37 |
38 |
39 |
40 |
|||
|
1 |
5 |
||||||||||||||||||||||||||||
|
2 |
5 |
||||||||||||||||||||||||||||
|
3 |
1 |
||||||||||||||||||||||||||||
|
4 |
2 |
||||||||||||||||||||||||||||
|
5 |
10 |
||||||||||||||||||||||||||||
|
6 |
15 |
||||||||||||||||||||||||||||
|
7 |
15 |
||||||||||||||||||||||||||||
|
8 |
4 |
||||||||||||||||||||||||||||
|
9 |
4 |
Рис. Диаграмма Ганта
Расшифровка этапов:
Исследование предметной области с целью разработки ПП;
Выбор экономико-математической модели
Выбор программного обеспечения;
Выбор программных инструментальных средств для разработки ПП
Разработка БП, ОВР, БД клиентов
Реализация СППР;
Тестирование достоверности обработки реальных данных, окончательная обработка;
Оформление документации;
Подписание акта приемки-сдачи ПО.
Критический путь = 40 дней
Расчет затрат на материалы
Затраты на материалы Зм определяются по формуле:
Зм = qijчас цi, (7)
где: m - количество этапов;
где: l - количество наименований используемых материалов;
qij - расход материала i-го вида нa j-ом этапе;
цi - цена единицы материала i-го вида.
Таблица 3
Расчет затрат на материалы
|
№ |
Наименование затрат на материалы |
Кол-во |
Сумма, руб. |
|
|
1 |
Бумага, пач. |
3 |
360, 0 |
|
|
2 |
Канцелярские товары, компл. |
2 |
240, 0 |
|
|
3 |
Расходные материалы (картриджи), шт. |
4 |
2240, 0 |
|
|
4 |
DVD-R, шт. |
10 |
120, 0 |
|
|
Всего |
- |
2960, 0 |
Расчет показал, что Зм = 2, 96 тыс. руб.
Расчет арендной платы за помещение
Расходы по арендной плате за помещения Зар. определяются по формуле:
Зар. =Цар. *Sap. *Тразр. к/ 366, (8)
где: Цар. - арендная плата за 1м2 площади в год;
Sap - арендуемая площадь, 1м2;
Тразр кален - время на разработку в календарных днях.
Расчет времени на разработку:
Тразр. к = Тразр. р *f, (9)
где: f - коэффициент перевода рабочих дней в календарные; f = 1, 4
Тразр. к = 56 дней; Тразр. р. = 40 дней (критический путь по диаграмме Ганта).
Размер необходимой арендуемой площади Sap. определяется по формуле:
Sap. = Чj s + 5, (10)
где: Чj - количество исполнителей;
Sчел - норма площади на одного человека, 6 кв. м..
Sпл = 17м2.
При этом арендная плата за 1м2 площади в год равна:
Цар. = 400 руб. /м2 *12 = 4800 руб. (4, 8 тыс. руб.)
Затраты по аренде составят:
Зар. = 4, 8 * 17 * 56/366= 12, 5 тыс. руб.
Расчет затрат на освещение и отопление
Затраты на энергоносители Зэн определяются по формуле:
Зэн = Р * tдн * Тразр. * Wэ (11)
где: Р - суммарная мощность потребителей электричества, кВт;
tдн - продолжительность работы электроприемников в течение дня, час;
Тразр. - продолжительность разработки в рабочих днях;
Wэ- тариф на электроэнергию, руб. /кВтч.
Расчет затрат на отопление осуществляется по следующей формуле:
Зот = Sпл * (Tразр. кален. /366) * Wтепл, (12)
где: W тепл - тариф на тепловую энергию, руб. /кв. м. в мес.
В настоящее время для коммерческих организаций:
Wэ=2, 60 руб. /кВт,
W тепл = 36, 2 руб. /кв. м. в мес.
Тогда затраты на энергоносители равны:
Зэн = 1, 5 * 8 * 40 * 2, 6 + 17 * 56/366 *36, 2*12 = 1248+1129, 92 = 2, 378 тыс. руб.
Расчет аренды компьютера
Оплата машинного времени Змаш определяется по формуле:
Змаш = Тразр. * t * Цмаш, (13)
где Цмаш - стоимость одного машино-часа работы.
Таблица 4
Расчет стоимости машино-часа
|
№ |
Показатель |
Ед. изм. |
Значение |
|
|
1 |
Цена оборудования (компьютера, принтера, сканера) |
тыс. руб. |
26, 6 |
|
|
2 |
Рабочий фонд времени в 2013 году |
дн. |
250 |
|
|
3 |
Рабочий фонд времени в 2013 году |
час |
1993 |
|
|
4 |
Стоимость машино-часа |
руб. /час |
13, 35 |
Змаш = 40 * 8 * 13, 35 = 4, 272 тыс. руб.
Расчет косвенных расходов
Косвенные расходы разработчика Зкосв определяются по формуле:
Зкосв = Зосн Ккосв, (14)
где: Ккосв - коэффициент косвенных затрат, Ккосв = 1 ч 1, 5.
Зкосв = 144 * 1, 2 = 172, 8 тыс. руб.
Результаты расчетов затрат проекта по разработке программного продукта сведены в единую таблицу сметы затрат (таблица 5).
Таблица 5
Смета затрат на разработку программного продукта
|
№ |
Наименование статьи расходов |
Сумма затрат, тыс. руб. |
|
|
1 |
Расходы по зарплате исполнителей, в т. ч. : |
199, 59 |
|
|
1. 1 |
Основная заработная плата |
144 |
|
|
1. 2 |
Дополнительная заработная плата |
14, 4 |
|
|
1. 3 |
Отчисления в социальные фонды |
41, 184 |
|
|
2 |
Косвенные затраты |
172, 8 |
|
|
3 |
Арендная плата за помещение |
12, 5 |
|
|
4 |
Материальные затраты |
2, 96 |
|
|
5 |
Затраты на освещение и отопление |
2, 378 |
|
|
6 |
Оплата машинного времени |
4, 272 |
|
|
7 |
Общая сумма инвестиционных затрат |
394, 5 |
Результаты расчета сметы показали, что общая сумма инвестиционных затрат составила 394, 5 тыс. руб., которые необходимо покрыть дополнительной прибылью от внедрения программного продукта за период меньше чем к реализации проекта.
3.4 Оценка поступления денежных средств от внедрения ИС по варианту 2
Основная статья, которую моделирует план доходов по Варианту 2 - это увеличение прибыли от внедрения. При внедрении данного проекта по Варианту 2 увеличение прибыли в месяц составит 756, 93 тыс. руб.
Кривая дополнительной прибыли при внедрении ИС
Затраты на эксплуатационном периоде так же будут равны нулю. Кривая условной экономии, представленная на рисунке, отражает, что в течение всего периода экономия стабильна.
3.5 Расчет показателей эффективности
Известно, что оценка эффективности проекта может быть выражена через отношение результата проекта к его затратам. Поэтому, разработанная модель проекта позволяет не только отразить логику формирования прибыли проекта, но и оценить его эффективность через расчеты показателей экономической эффективности. Предлагаемая модель расчета экономической эффективности инновационного проекта использует подходы на основе Методических рекомендаций по оценке эффективности инвестиционных проектов и построена в последовательности этапов инвестиционного цикла от замысла до его практической реализации.
Все потоки доходов, расходов, а также баланс доходов и расходов через дисконтирование стоимости денег приводятся к стоимости на начало проекта.
Дисконтирование доходов (В) или расходов (3) за период n выполняется путем их умножения на коэффициент дисконтирования (Кд).
Источники информации, формулы и ставки, используемые для расчетов доходов, расходов и их баланса в программной модели сделаны на основе формул, представленных в работе.
По результатам оценки показателей экономической эффективности обоснованно выбран основной - наиболее вероятный сценарий реализации мероприятий по осуществлению инвестиционных расходов и формированию источников доходов проекта, направленных на покрытие затрат проекта и на получение целевой прибыли проекта.
Целевые функции проекта:
Прибыль проекта = (Вt - Зээ) - (Зпэ - иэ) > 0, [рубль];
Норма прибыли = 100% * ЧДД / Inv > 24% годовых;
Срок окупаемости проекта < 24 месяца.
Ограничения проекта:
Срок реализации проекта = 24 месяца
Источник финансирования проекта - собственный капитал ЗАО «АЕФ»
Структура выручки (В) проекта, формируемой в процессе его реализации определена дополнительной прибылью 756, 93 тыс. руб. после налогообложения.
Ставка дисконтирования - 24% в год.
При определении экономической эффективности проекта использовались расчетные формулы показателей [:
ЧДД = , (15)
где: Кд = (16)
Ток = (17)
ИД = (18)
Процесс моделирования потоков расходов и доходов выполнялся до тех пор, пока не были получены удовлетворительные результаты по уровню эффективности проекта, выраженного через выбранные показатели или критерии экономической эффективности (ЧДД, ИД, Ток.)
Затраты прединвестиционного и инвестиционного этапа составляют 394, 5 тыс. руб. Прединвестиционный и инвестиционный этап составляет 3 месяца, следовательно, эксплуатационный этап продлиться 21 месяц. Затраты эксплуатационного этапа (Зээ) складываются из расходов на:
оплату труда персонала: 40, 5*2*1, 1*1, 26 =112, 27 тыс. руб. ;
С выходом проекта на эксплуатационную фазу характер формирования прибыли проекта изменяется, вследствие появления источника доходов. Затем затраты уменьшаются и падают до уровня затрат эксплуатационного периода.
Динамика формирования доходов становится выше чем уровень затрат и это позволяет проекту выйти на окупаемость на четвертый месяц. На графике это отмечено фактом пересечения оси абсцисс кривой окупаемости.
График экономии, затрат и прибыли проекта
На основе данных расчета потока выручки и затрат за первый год реализации проекта была построена «кривая окупаемости, которая отслеживает срок окупаемости в точке пересечения кривой с осью абсцисс (рисунок 11).
График окупаемости проекта
График окупаемости проекта показывает, что Ток = 4 мес.
С учетом дисконтирования Ток = 4 мес. (Таблица 6).
Моделирование данными по доходам и расходам проекта сопровождалась автоматическим расчетом показателей экономической эффективности проекта, что позволило достаточно быстро сформировать основной сценарий реализации проекта. На основе анализа табличных и графических данных были получены значения показателей экономической эффективности инновационного проекта, представленные в таблице 6.
Таблица 6
Показатели экономической эффективности проекта
|
Показатель |
Значение |
Норма |
|
|
ЧДД, тыс. руб. |
15501, 03 |
>0 |
|
|
Срок окупаемости (Ток.), мес. |
4 мес. |
<3 лет |
|
|
Индекс доходности (ИД) |
8, 64 |
>1 |
|
|
Ставка внутренней доходности, ВНД, % |
81, 0% |
>24 |
Основные расчеты за весь период проекта представлены в таблицах 7 и 8. Все суммы в данных таблицах указаны в тысячах рублей.
На основании сравнения расчетных и нормативных данных показателей экономической эффективности данного проекта сделан вывод об экономической целесообразности инновационного проекта, основанного на внедрении информационной системе подготовки и принятия решений.
Таблица 7
Результаты реализации проекта за первый год
|
Срок действия проекта, год |
2 |
1 Год |
||||||||||||||
|
Статьи |
Итого за период |
Итого за 1 год |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
||
|
Коэффициент дисконтирования (Кд) |
0, 773 |
0, 7579 |
0, 743 |
0, 7284 |
0, 7142 |
0, 7002 |
0, 6864 |
0, 673 |
0, 6598 |
0, 6468 |
0, 6342 |
0, 6217 |
||||
|
1 |
План доходов |
|||||||||||||||
|
1. 1. |
Количество продаж |
21 |
9 |
0 |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
|
|
1. 2. |
Цена продукта |
756, 93 |
756, 93 |
0 |
0 |
0 |
756, 93 |
756, 93 |
756, 93 |
756, 93 |
756, 93 |
756, 93 |
756, 93 |
756, 93 |
756, 93 |
|
|
1. 3. |
Выручка (В) |
15 895, 53 |
6812, 37 |
0 |
0 |
0 |
756, 93 |
756, 93 |
756, 93 |
756, 93 |
756, 93 |
756, 93 |
... |
Подобные документы
Исследование понятия и классификации инноваций, их роли в конкурентоспособности компании. Характеристика задач и функций менеджера в управлении инновационным проектом. Обобщение типов организационных структур, основных видов инновационных стратегий.
курсовая работа [154,5 K], добавлен 11.03.2012Основные должности, играющие ключевые роли в процессе управления проектом. Задачи генерального менеджера, спонсора, директора, менеджера, функциональных лидеров. Распределение функций руководства проекта. Роль руководителя в формировании рабочей команды.
контрольная работа [30,9 K], добавлен 07.11.2012Менеджер, его место и роль в управлении организацией. Общая характеристика ООО "ПЯАТ-3", особенности личностных качеств менеджера в управлении. Главные недостатки менеджера-флегматика. Основные составляющие в структуре индивидуальной деятельности.
курсовая работа [61,9 K], добавлен 08.11.2013Понятие проекта и общие принципы управления при сетевом планировании. Анализ деятельности менеджера компании, построение сетевой модели и расчёт показателей календарного плана, оптимизация модели. Создание проекта для АРМ менеджера в среде MS Project.
курсовая работа [565,4 K], добавлен 17.06.2012Качественные характеристики жизненного цикла проекта, его фазы и стадии, место в управлении проектами. Модели проектного цикла, их виды, отличительные особенности. Исследование проектного цикла на примере создание воздуховода для болида формулы 1.
курсовая работа [2,3 M], добавлен 08.12.2010Инновации и методы повышения конкурентоспособности фирм. Обзор научных подходов к инновационному менеджменту. Жизненный цикл изделия и инновации. Классификация инноваций. Особенности инновационного проекта и его виды. Структура типичного венчурного фонда.
контрольная работа [87,7 K], добавлен 04.04.2011Характеристика типов организационных структур управления: линейно-функциональная, дивизиональная, матричная. Сравнительный анализ функционального и процессного подходов в организации управлении фирмой. Программная система управления бизнес-процессами.
контрольная работа [333,2 K], добавлен 02.01.2017Теоретические основы инновационного проекта, его основные характеристики, функции и методы управления им. Специфика и различные подходы к менеджменту в сфере проектов. Анализ эффективности реализации инновационного проекта на примере ОАО "Машзавод".
курсовая работа [97,0 K], добавлен 02.05.2008Государственная инновационная политика: необходимые и достаточные условия для расширения, ускорения и повышения эффективности создания и реализации различных инноваций. Понятие антикризисной инновации. Процессные антикризисные и продуктовые инновации.
реферат [31,3 K], добавлен 10.11.2010Характеристика принципов и стадий развития команды проекта - совокупности работников, которые осуществляют функции управления проектом и персоналом проекта. Стадии жизненного цикла команды. Планирование работы, контроль и координация деятельности команды.
реферат [171,1 K], добавлен 08.09.2010Подходы к управлению проектами. Организационные формы реализации проекта. Рабочая группа и ее подгруппы. Типы организационных структур групп для УП, адаптация оргструктуры. Понятие, проектирование организационно-динамической структуры управления проектом.
реферат [253,6 K], добавлен 08.09.2010Понятие инновации и ее влияние на различные процессы жизнедеятельности фирмы. Ответственность специалиста по внутрикорпоративному PR в управлении инновациями. Возможности использования инноваций как инструмента формирования внутреннего имиджа организации.
дипломная работа [91,1 K], добавлен 04.05.2011Формирование функций управления на основе соединения управляемых объектов со стадиями процессов управления. Роль организационных структур в управлении. Типы структур управления, их эволюция и комбинации. Выбор типа структуры управления на предприятии.
контрольная работа [78,4 K], добавлен 22.02.2009Понятие и виды управленческих решений и необходимость управления организацией. Вертикальное разделение труда. Роль руководителя, отвечающего за корректирование действий. Основные задачи и функции менеджера. Евгений Чичваркин – пример лучшего менеджера.
контрольная работа [58,9 K], добавлен 03.05.2011Общее понятие, классификация и роль лидерства в управлении, его функции и задачи. Исследование влияния выраженности лидерских качеств на выбор стиля руководства организацией на примере ОАО "Лукойл". Рекомендации для совершенствования лидерских качеств.
курсовая работа [357,1 K], добавлен 11.09.2014Лидерство и власть в управлении организацией. Понятия руководителя, его задачи и функции. Стили руководства, а также оценка эффективности деятельности руководителей. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления в ООО "Омега-Сервис".
курсовая работа [49,9 K], добавлен 09.09.2012Роль менеджера в организации, его функции в процессе управления. Принципы эффективной деятельности руководителя. Совершенствование кадровой политики предприятия, анализ работы менеджера с персоналом. Разделение труда профессиональных управляющих по видам.
курсовая работа [26,0 K], добавлен 26.09.2011Теоретические аспекты деятельности менеджера в управлении организацией на современном этапе. Краткая характеристика организационно–хозяйственной деятельности ООО Туристической компании "Зенит". Разработка рекомендаций по улучшению деятельности менеджера.
курсовая работа [36,5 K], добавлен 07.04.2014Понятие и принципы построения организационных структур на современном этапе. Распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации. Точная оценка необходимых затрат. Создание единой базы для планирования.
реферат [648,2 K], добавлен 19.01.2015Понятие и общая характеристика проекта, требования к нему, внутренняя структура, принципы и свойства, классификация и разновидности, этапы жизненного цикла. Исследование проекта как объекта управления. Список компетенций менеджера программного проекта.
контрольная работа [41,8 K], добавлен 11.10.2013
