Изменение работы по управлению персоналом в процессе объединения предприятий

Рассмотрим шаги преодоления сложившейся ситуации

Причины сопротивления корпоративным изменениям могут быть разные: общая неготовность людей к изменениям, непонимание или непринятие стратегии развития компании, отсутствие необходимой информации и др. Задача руководства состоит в том, чтобы предугадать, насколько сильным будет сопротивление, как минимизировать его проявление и, наконец, справиться с ним.

Преодолевать сопротивление сотрудников необходимо по принципу каскада - сверху вниз. Прежде всего, нужно привлечь на свою сторону топ-менеджеров компании, среднее звено руководителей, затем особо ценных специалистов - носителей экспертного мнения, неформальных лидеров организации, далее - всех остальных.

Необходимо также сформировать и обучить так называемую группу лидеров изменений. Обычно в нее входят менеджеры компании (не обязательно высшего звена), заинтересованные в проводимых руководством изменениях, рассматривающие их как возможность реализации своих карьерных амбиций, готовые к активному их внедрению. Основная задача таких лидеров - повысить лояльность сотрудников компании к происходящим изменениям, вовлечь их в процесс реформирования, сломить сопротивление, преодолеть инертность, страх, панику. Значимость таких сотрудников для компании в этот период огромна, именно они становятся проводниками и катализаторами внедряемых изменений. Люди, вошедшие в данную группу, должны владеть мастерством эффективной коммуникации и презентации: уметь быть убедительными, харизматичными, обладать авторитетом среди сотрудников своей компании.

Пример. Произошло объединение двух небольших торговых компаний, в одной из которых предполагалось полностью перестроить систему управления. Руководство составило «карту» данной организации и поделило ее на некоторые зоны, в которых предположительно могли возникнуть очаги сопротивления и недовольства готовящимися изменениями. Из этих зон были отобраны (не без помощи линейных менеджеров) наиболее амбициозные сотрудники, стремящиеся к карьерному росту в компании, так называемые неформальные лидеры, а также особо ценные специалисты.

Для данных сотрудников, а также всех линейных руководителей были организованы семинары-мастерские по change management, развитию стратегического мышления, лидерских и презентационных навыков, навыков влияния, работы в команде, управлению стрессовыми ситуациями и т.п. После чего был проведен ряд стратегических сессий, на которых им было объявлено об объединении с другой компанией, разъяснены его причины и необходимость. Далее произошло их знакомство с менеджерским составом и специалистами из другой компании. Совместными усилиями обеих компаний был составлен подробный план реализации слияния двух организаций, обозначены участки работ по внедрению изменений в системе управления и их закрепление за конкретными персонами-лидерами. Отныне они получили почетное звание «менеджер изменений». Далее лидеры по разработанному ими же плану проводили работы на каждом из закрепленных за ними участков, еженедельно собирались для обсуждения проблем, возникающих в ходе реализации проекта, и дальнейшей разработки плана преобразований. К участию в данных собраниях привлекались также внешние консультанты, которые давали лидерам свои рекомендации, практические советы: например, о том, как работать с подчиненными в условиях изменений, оценивать людей и делегировать им свои полномочия, бороться с сопротивлением, мотивировать, управлять собственным временем, стрессами и т.д.

Для преодоления сопротивления также необходимо:

· грамотно провести PR объединения компаний, убедить сотрудников в необходимости и выгодности этого шага;

· вовлечь их в процесс объединения;

· обучить навыкам, необходимым в условиях новой организации;

· стимулировать их для активного участия в процессе M&A;

· если необходимо - принудить или уволить «непримиримых».

Рассмотрим их подробнее.

1. PR или информирование об объединении компаний.

Сопротивление можно уменьшить элементарным информированием сотрудников о том, что происходит с компанией «на самом деле». Вот несколько правил грамотно построенного PR при слиянии компаний.

а) Необходимость и важность объединения должна быть хорошо аргументирована. Информация, которой обеспечивают сотрудников, должна отвечать на их вопросы:

Почему мы объединяемся? Какова настоящая цель объединения?

Что нужно делать для того, чтобы объединение принесло нам желаемые результаты?

Что это дает мне, простому служащему?

Какова моя дальнейшая судьба?

Руководству необходимо найти четкие и ясные аргументы в пользу слияния компаний для каждого сотрудника (если, конечно, он для нее ценен) для того, чтобы успокоить его, преодолеть страх и неуверенность в завтрашнем дне.

б) Информация должна влиять на интеллектуальном и эмоциональном уровнях.

Ясные доводы и аргументация в пользу необходимости объединения организаций помогут сотрудникам по-новому взглянуть на свою работу, компанию, пересмотреть свою роль в ее функционировании. Для этого можно просто продемонстрировать сотрудникам цифры, графики, иллюстрирующие состояние компании сегодня и каким оно должно быть завтра, сравнить показатели производства или уровни продаж с показателями успешных конкурентов, рассказать о неутешительных прогнозах, которые могут оказаться явью, и т.д. Повлиять на эмоции работников помогут личные встречи руководства с ними, в которых оно разъяснит неизбежность и необходимость реформирования организации.

в) Информация о слиянии должна быть своевременной и доходить до всех сотрудников.

Трудно привлечь на свою сторону сотрудника, который узнал о переменах в своей компании не из первоисточника, а, например, из общественных СМИ.

г) Использовать как можно больше каналов информирования: корпоративные средства массовой информации, интернет-рассылки, форумы или виртуальные клубы, электронные письма, собрания, лекции, дискуссии, конференции и т.д.

д) PR-кампания должна быть хорошо организована.

Мало один раз объявить: «У нас перемены! Присоединяйтесь!» Пропаганда изменений должна проходить на протяжении всего хода работы по объединению организаций, особенно в периоды, когда часть реформ уже успешно осуществлена.

Пример. Небольшая компания по производству рекламной продукции, имеющая в своем активе несколько типографий, была куплена крупным областным медиахолдингом, владеющим радиостанциями и телеканалами местного значения, а также несколькими информационными изданиями. Компания-поглотитель позаботилась о том, чтобы провести PR-акцию в купленной организации, так как знала о крайне негативном отношении персонала к факту присоединения к «полугосударственному монополисту» (некоторые из учредителей входили в состав администрации района). Новое руководство сконцентрировалось на удержании наиболее ценных и талантливых, с их точки зрения, сотрудников - дизайнеров и копирайтеров.

Цель акции - убедить этих специалистов в том, что ничего не изменится в условиях их работы, свобода их творчества будет сохранена, зарплата повысится, кроме этого, будут предоставлены социальные гарантии, возможность продвинуться по карьерной лестнице и т.д. Через какое-то время наступило затишье - недолгие «уговоры» прекратились, а видимых изменений, например, в увеличении заработной платы, не последовало, при этом формальное объединение уже произошло без каких-либо проблем. Сотрудники восприняли это как отказ нового руководства от своих обещаний и потянулись «к выходу». Руководство не сразу отреагировало на потерю нескольких сотрудников, погрязнув в ежедневной рутине текущих задач. В итоге пришлось в срочном порядке выполнять обещания, данные когда-то, и снова начинать «уговаривать» людей остаться.

е) PR должен нести в себе идею поддержки сотрудников в процессе их адаптации к новым условиям труда.

Пример. Крупная отечественная IT-компания, занимающаяся аутсорсингом и производством программного обеспечения, объединилась с небольшой организацией, специализирующейся на оффшорном программировании.

Цель сделки - расширение географии международного присутствия и приобретение опыта в работе с компаниями из финансового сектора (большая часть клиентов поглощаемой организации - иностранные компании, работающие в сфере финансов), повышение конкурентоспособности.

Проблемой оказалась интеграция двух сильно отличающихся друг от друга организационных культур. Одна компания небольшая (чуть более 100 человек), почти семейная, где «все друг друга знают», со слабой субординацией между сотрудниками, где поощряется свобода действий, творческий подход к работе. Другая, напротив, большая (более 1500 человек), имела иерархичную структуру, действия сотрудников жестко регламентированы, их действия были заформализованы. Сотрудники первой открыто высказывались о своем нежелании работать в новых условиях, а также о том, что сознательно в свое время выбрали место работы в небольшой компании.

В итоге структуру работы сотрудников присоединенной компании оставили без изменений, оформив коллектив в виде самостоятельного подразделения. Ее топ-менеджеров обеспечили широкими полномочиями, поставили на ключевые позиции внутри объединенной компании. Руководство компании проводило личные встречи с каждым из сотрудников с целью разъяснить выгодность объединения и преимущества развития карьеры в рамках новой организации.

2. Ресоциализация

Вовлечь сотрудников в работу по успешному объединению организаций - значит не просто поделиться с ними уже существующими планом и стратегией, а вовлечь их в сам процесс создания такого плана и стратегии. Это значит привлекать сотрудников к работе по реформированию организации не в качестве исполнителей, а в качестве партнеров, дать им некоторую самостоятельность в принятии решений, поддержать их инициативы.

Пример. Владелец торговой сети промышленных товаров решил продать свою компанию более крупному конкуренту. Общий размер сделки складывался не только из стоимости торговых площадей, оборудования, товара, но и количества квалифицированного персонала. Поэтому, чтобы предупредить сопротивление персонала объединению и не допустить его ухода, бизнесмен пошел на хитрость. Он провел ряд сессий с ключевыми руководителями организации, на которых продемонстрировал статистку прибыльности компании, снижающуюся из года в год. На них он признался в бессилии противостоять конкурентам, невозможности найти инвестиции извне для развития собственного бизнеса и обратился с вопросом: что делать? Он выслушал все возможные предложения и выдвинул свое решение - объединиться с более сильным конкурентом. Им были раскрыты все преимущества и возможности, недостатки и риски данного шага. Чуть позже, обговорив подробности слияния двух компаний, обсудил проблемы работы в новой организации управляющего состава сети, а также примерно обозначил карьерный путь каждого из присутствующих. В итоге из тридцати несогласных на слияние с конкурентной сетью руководителей осталось четыре, которые позже покинули компанию. Далее в форме тех же сессий руководители познакомились с устройством компании, в которую им предстояло влиться, системой ее управления, более детально рассмотрели проблемы, которые могли возникнуть при объединении активов, и совместно разработали план по реализации данного объединения.

3. Обучение новым навыкам

Организационное изменение невозможно без изменения сознания людей, составляющих организацию. Развить навыки сотрудников и изменить их сознание, адаптировать к постоянно меняющейся среде можно с помощью специального обучения. Разработка обучающих программ по развитию системного мышления, бизнес-видения, гибкости, умению самостоятельно принимать решения, лидерству, навыкам работы в команде, коммуникации, управлению стрессовыми ситуациями и т.д. очень важна в период реформирования компании. Так называемое универсальное обучение необходимо для «перевоспитания» сотрудников, подготовки их к изменениям, преодоления их сопротивления.

4. Стимулирование (мотивирование)

Один из самых простых, но «недешевых» методов преодоления сопротивления - материальное поощрение активных участников организационного реформирования компании. Специально созданные стимулирующие программы для сотрудников всех рангов могут помочь в привлечении на сторону руководства новых поборников внедряемых изменений.

Пример. Российская производственно-торговая компания купила небольшой комбинат, занимающийся выпуском фурнитуры. Предполагалось, что это позволит снизить издержки на покупку, поставку фурнитуры, расширение технологического парка.

Однако возникла проблема. Руководство объединенной компании начало резко менять систему управления персоналом в присоединенном комбинате, в частности - внедрило систему личных KPI Ключевые показатели эффективности (KPI) -- это система показателей, измеряющая эффективность (результативность) сотрудников, команды, процесса (функции) по заданным критериям и имеющая количественное выражение.. После этого возросло скрытое сопротивление работников: снизились показатели объемов производства и продаж. Лидерами сопротивления оказались менеджеры среднего и высшего звена. Подобные изменения в системе поощрения труда расценивалось как недоверие нового руководства к их компетентности, опыту, применяемым ими методам управления экономико-технологическим процессами.

Проблему удалось решить после комплексных антисопротивленческих мер. Была проведена серия обучающих семинаров по вопросам управления организацией на основе BSC Сбалансированная система показателей (BSC) -- это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. и KPI. В течение полугода проводилось «показательное» внедрение системы в одном из подразделений комбината (размер вознаграждений его управляющих возрос). Разработана схема дополнительного материального и нематериального стимулирования для менеджеров, оказывающих активное содействие внедрению системы KPI на всех уровнях организации. Менеджмент компании также прошел курс повышения квалификации за счет компании по проблемам управления организацией, персоналом, финансами.

5. Добровольно-принудительный прием

Принуждение обычно выражается в форме угроз руководства применить карательные меры в отношении сотрудников (лишить работы, карьерного продвижения, снизить заработную плату и т.д.), если те сопротивляются преобразованиям. Этот метод может быть применим в борьбе с сопротивлением низкоквалифицированного персонала - изменения в его поведении могут происходить достаточно быстро. Однако попытки прямого принуждения интеллектуальной «элиты» следовать новым правилам и стандартам могут привести к ее потере.

6. Увольнение как метод

При слиянии двух компаний увольнение части сотрудников неизбежно. Обычно первыми уходят некоторые представители топ- и мидлменеджмента, так как компания-поглотитель смещает их с занимаемых позиций. Например, при покупке «Газпромом» «Сибнефти» из последней начали уходить топ-менеджеры, за каждым из которых последовало по 10-15 человек их команды, а генеральный директор новой объединенной компании привел с собой своих людей.

Увольнение «непримиримых» сотрудников, неспособных приспосабливаться к новым условиям или специально тормозящих процесс по реорганизации бизнеса, также может использоваться как метод борьбы с сопротивлением. Особенно важно изолировать лидеров оппозиции, которые могут привлекать на свою сторону все больше и больше «заблудших» сотрудников.

Пример. Два отечественных банка объединились в одну финансовую структуру. Один из них специализировался на обслуживании крупных корпоративных клиентов, второй сосредоточен на рознице, малом и среднем бизнесе. При сделке преследовалась цель занять одну из лидирующих позиций среди банков страны, повысить стоимость обоих банков, укрупнение капитала.

Проблемы возникли при интеграции организационных культур банков. Культура первого характеризовалась масштабностью, консерватизмом, иерархичностью - ни одно решение не принималось без согласования его с вице-президентом. Система управления во втором была менее централизованной - каждое региональное подразделение имело даже свой кредитный комитет, свои продуктовые линейки.

При объединении банков топ-менеджеров второго лишили возможности принимать какие-либо решения на местах, их полномочия сократились вдвое. Кроме этого, унификация продуктовой линейки и кредитной политики привела к тому, что часть продуктов-сервисов, разработанных топ-менеджерами купленного банка (именно эти сервисы вывели в свое время его на лидирующие позиции), исчезла из линейки объединенной организации. Часть менеджмента, «обидевшись» на такие действия со стороны руководства, покинула банк, оставшиеся открыто саботировали попытки нового руководства «лишить их власти».

Переоформление нескольких тысяч корпоративных и розничных клиентов и другая работа, связанная с формальным объединением банков, занимала почти 90% рабочего времени рядовых сотрудников. Работники не успевали справляться со своими основными обязанностями, открыто отказывались от работы «сверхурочно», выказывали недовольство, что тормозило «юридическое» объединение банков.

В итоге в отношении топ-менеджеров было принято решении об увольнении большинства из них (практически 90% покинуло компанию).

Была разработана программа материального поощрения сотрудников в виде премий за работу по ускорению процесса объединения банков (например, премии за количество переведенных клиентов).

Приведем еще один пример из практики. Компания РУСАЛ купила крупный завод на территории России. Ее руководство, зная о возможном возникновении проблем с персоналом купленного предприятия, предприняло ряд мер по их недопущению.

Во-первых, оно открыто заявило всем сотрудникам о том, что предприятия объединяются и в их жизни наступают большие перемены. Первые лица компании проводили встречи, презентации для работников поглощенного комбината, на которых разъясняли, раскрывали суть проводимых изменений, рассказывали о преимуществах работы в новой объединенной организации. Поддержкой словам руководства служил массированный PR компании-поглотителя в корпоративных СМИ. Далее из обеих компаний были отобраны и специально обучены люди (в основном представители топ- и мидл-менеджмента), которые впоследствии играли роль лидеров изменений. Для них были разработаны специальные стимулирующие (материальные) программы для поощрения их активного участия в интеграции организационных культур предприятий. Таким образом, присоединение комбината прошло для компании без значительных потерь: она расширила производство, заняла новые рынки. Сегодня в ней разработана программа по покупке новых активов.

Для того чтобы успешно преодолеть сопротивление персонала реорганизационным процессам, следующим за слиянием компаний, руководству необходимо комплексно взглянуть на процесс готовящихся изменений, предугадать реакцию на них людей, выработать план профилактических мероприятий по предупреждению этих действий.

Заключение

Тема курсовой работы исчерпана, цель и задачи выполнены. Поэтому можно сделать определённые выводы.

1. Объединение предприятий - это объективная реальность, которую необходимо исследовать, анализировать и делать соответствующие выводы, позволяющие не повторять ошибки, уже неоднократно пройденные.

2. Анализируя российский и зарубежный опыт слияний предприятий, рассмотренных автором в ходе изучения соответствующей литературы в работе выделены основные действия по управлению персоналом.

3. Говоря о достижении эффективности процесса слияния в работе подчеркивается, что успех реорганизации (слияния/поглощения) зависит не только и не столько от точности оценки приобретаемого бизнеса и других финансовых аспектов сделки, но и от того, насколько хорошо осуществляется управление внутриорганизационными процессами в объединяющихся предприятиях.

4. Многие слияния терпят неудачу из-за неверного стратегического выбора партнера, другие - объясняются ошибками в самом процессе проведения интеграции и недостаточным вниманием к проблемам человеческого фактора, возникающим в новой объединенной организации. Поэтому особое внимание в процессе реорганизации уделяется вопросам управления персоналом. Исходя из необходимости более полного отражения кадровой политики в период реорганизации, в работе систематизированы теоретические подходы к этой проблеме. При этом подчеркивается, что работа управленцев выполняет принципиально важную роль при слияниях и поглощениях, так как практически любые организационные преобразования могут быть осуществимы лишь в том случае, если в конечном итоге работники (все или отдельные группы) будут мыслить и работать по новому, если кадровый потенциал предприятий будет соответствовать специфике решаемых задач.

5. Помимо уже отмеченных направлений работы с кадрами при проведении изменений в организации, в работе анализируются. Это управление сопротивлением, конфликтогенность ситуации в организации, принципы активизации человеческого фактора, формирование оптимального стиля руководства, а также вопросы выбора стратегии изменения поведения участников изменений.

6. Анализ, проведенный в работе, позволяет сделать вывод о том, что основная трудность практического применения этих рекомендаций заключается в том, что направлений работы с персоналом много, и каждое из них для своей реализации требует специальной системы диагностики, целепологания, методов воздействия.

7. Для более четкого выделения этапов управления персоналом, в работе выделены категории участников процессов реорганизации предприятия. В работе подчеркивается, что по отношению к каждой из выделенных категорий персонала должен быть осуществлен полный цикл управления: диагностика, определение целей, разработка и реализация программы, обратная связь. Несмотря на то, что одни и те же люди могут быть отнесены к нескольким категориям, управление каждой из них имеет свои специфические особенности (различаются способы оценки, уровень конкретизации целей, методы воздействия). Это обусловлено тем, что каждый этап организационных изменений выдвигает свои специфические требования к участникам.

Список используемой литературы

1. Барков С.А. Управление персоналом. - М.: ЮристЪ, 2001. - 451 с.

2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. -Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. - 352 с.

3. Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. - Мн.:Книжный дом, 1998. - 255 с.

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: ЮристЪ, 2001. - 496 с.

5. Вильховченко Э.О. О «посттейлоризме» и «человеческом капитале» //МЭ и МО. - 1998. - № 11. - С. 3-5

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: ЮристЪ, 1998. - 271 с. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. - СПб: «Питер»,1998. - 211 с.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 321 с.

8. Егошин А.П. Управление персоналом. - Новгород: Издательство «Март», 2000. - 238 с.

9. Жариков Е.С. Психология управления. - М.: Проспект, 1998. - 298 с.

10. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Гардарика, 1999. - 315 с.

11. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 378 с.

12. Как преодолеть сопротивление сотрудников переменам в процессах M&A //«Корпоративный менеджмент» [Электронный ресурс] - Код доступа: http://rabotarostov.ru/articles/view/3

13. Кибалов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М.: Дело, 1999. - 412 с.

14. Лисько М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. - М.: Высшая школа, 2002. - 374 с.

15. Лифинец А.С. Основы управления персоналом. - Иваново: Дом книги, 2000. - 256 с.

16. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. - 368 с.

17. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. - 376 с.

18. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. - М.: ЮристЪ, 2003. - 291 с.

19. Маслов Е.В. Управление персоналом.- Новосибирск: Рассвет, 2000.-309 с.

20. Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - № 6. - С. 8-12

21. Мерсер Д. Управление в самой преуспевающей корпорации мира. - М.: Высшая школа, 1998. - 501 с.

22. Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002. - 426 с.

23. Патнэм Р. Процветающая комьюнити, социальный капитал и общественная жизнь // МЭ и МО. - 2000. - № 4. - С. 12-16

24. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 250 с.

25. Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. - 203 с.

26. Управление персоналом организации / Под ред. Кибалова А.Я. - М.: Гардарике, 2001. - 398 с.

27. Управление развитием производства в промышленных концернах США / Под ред. Васильевой Ю.П. - М.: Гардарике, 1999. - 687 с.

28. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2001. - 301 с.

29. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. - СПб: Изд-во АЛЬФА, 1998. - 250 с.

Приложение 1

Ценности РУСАЛа:

· Уважение личных прав и интересов сотрудников компании, требований клиентов, условий взаимодействия, выдвигаемых деловыми партнерами, обществом.

· Справедливость, предполагающую оплату труда в соответствии с достигнутыми результатами и равные условия для профессионального роста.

· Честность в отношениях и предоставлении информации, необходимой для работы.

· Эффективность как стабильное достижение максимальных результатов во всем, что делаем.

· Мужество противостоять тому, что мы не приемлем, а также брать личную ответственность за последствия собственных решений.

· Заботу, проявляемую в нашем стремлении оградить людей от любого вреда для их жизни и здоровья и сохранить окружающую нас среду.

· Доверие к сотрудникам, позволяющее делегировать полномочия и ответственность по принятию решений и их реализации.

Следуя нашим ценностям, мы сможем поддерживать такую корпоративную культуру, которая необходима для достижения высочайшего уровня во всех наших деловых устремлениях.

Наши ценности находят отражение в наших успехах, являются обязательными для нас и предлагаются всем, кто с нами сотрудничает. Мы не отступаем от наших ценностей ради получения прибыли. Мы воспринимаем их как связующее звено всех сфер нашей деятельности и ожидаем того же во взаимоотношениях с нашими деловыми партнерами

Приложение 2

Этические принципы и стандарты РУСАЛа:

1. «Внутренние взаимоотношения» (отношения с сотрудниками)

В данном разделе представлены стандарты взаимоотношений Компании и сотрудников, требования к сотрудникам, обязательства и ожидания Компании. Компания ценит своих сотрудников - именно их деятельность является залогом ее успеха - и ожидает от них высоких стандартов делового поведения и профессиональных достижений.

Где бы мы ни работали, мы работаем на общий результат.

· Мы уважаем личную свободу, права и достоинство человека, относимся к сотрудникам с доверием и предоставляем каждому равные возможности. Мы не допускаем любые формы дискриминации или притеснения на рабочем месте и поведения, которое рассматривалось бы как оскорбительное и неприемлемое большинством людей.

· Компания всегда выполняет свои обязательства перед сотрудниками, а сотрудники соблюдают свои обязательства перед Компанией и друг перед другом.

· Компания не использует детский труд и принудительный труд, даже если это разрешено по закону в тех регионах, где Компания осуществляет свою деятельность.

· Мы приветствуем лидерство как способность принимать решения на всех уровнях. Необходимые полномочия делегируются каждому сотруднику, от каждого из которых ожидается принятие личной ответственности за выполнение поставленных задач.

· Мы ожидаем инициативы и максимального вклада каждого из нас в решение задач, стоящих перед Компанией, и ценим командную работу, где каждый голос будет услышан.

· Мы всегда общаемся открыто, четко выражая свои мысли. Мы поощряем любую обратную связь, значимую для нашей работы, и можем обратиться с предложением по улучшению деятельности к любому руководителю Компании, вплоть до генерального директора.

· Мы стремимся действовать таким образом, чтобы наши близкие, личные, дружеские, семейно-родственные привязанности не препятствовали реализации принципа равных возможностей, не ограничивали нас в принятии эффективных решений и не допускали раскрытия конфиденциальной информации.

· Компания создает условия для профессионального развития сотрудников. Профессиональное развитие направляется на повышение качества выполняемой работы и достижение поставленных целей.

· Мы ценим наших сотрудников и поощряем их за успехи в работе, основываясь на достижении целей нашего бизнеса.

· Мы учитываем культурные особенности стран и регионов присутствия Компании при принятии решений и осуществлении своей деятельности

2. «Внешние отношения» (взаимоотношения с инвесторами, клиентами, деловыми партнерами, конкурентами, государственными органами, и обществом; подарки и представительские расходы).

а) Взаимоотношения с инвесторами, клиентами, деловыми партнерами, конкурентами

Отношения с инвесторами, клиентами, деловыми партнерами, конкурентами. Все наши отношения строятся на основе принципов партнерства и взаимного уважения. Честное ведение дел - это основа для всех наших сделок и отношений.

· Мы всегда выполняем свои обязательства и ожидаем выполнения обязательств от своих партнеров.

· Мы заинтересованы в устойчивом развитии нашего бизнеса и бизнеса наших партнеров.

· Мы стремимся к долгосрочному и взаимовыгодному сотрудничеству и считаем, что отношения с деловыми партнерами, основанные на уважении, доверии, честности и справедливости, первостепенны для нашего успеха.

· Мы ориентируемся на потребности клиентов и гарантируем высокое качество нашей продукции и услуг, стабильность и предсказуемость.

· В Компании принята система обработки обращений и предложений, которая помогает разбираться в тех ситуациях, когда наши высокие стандарты ставятся под сомнение.

· Мы дорожим своей репутацией, строго соблюдаем нормы и правила деловой этики и права.

· Мы предполагаем, что наши деловые партнеры также поддерживают высокие стандарты этики. Агенты, представители и консультанты Компании должны подтверждать свою готовность действовать согласно принятым политикам и процедурам Компании и не нарушать наши принципы и ценности. Если это возможно, мы содействуем принятию наших ценностей и принципов компаниями, в которые мы инвестируем свои средства.

· Мы конкурируем честно. Мы не принимаем и не производим незаконные выплаты в какой бы то ни было форме. Мы не используем неэтичные или несправедливые способы воздействия на наших партнеров или конкурентов, равно как не прибегаем к угрозам их использования.

· Мы обязуемся в полной мере соблюдать законы и постановления, касающиеся борьбы с легализацией незаконно полученных денежных средств. Мы ведем бизнес с теми клиентами и деловыми партнерами, которые имеют хорошую репутацию и занимаются законной предпринимательской деятельностью, чьи финансовые средства исходят из законных источников. Устанавливая отношения с новым деловым партнером, мы проводим соответствующую проверку, чтобы убедиться в его соответствии указанным критериям.

· Мы оказываем полную поддержку внешним аудиторам Компании.

· Руководители и сотрудники Компании всегда предоставляют достоверную финансовую информацию внешним аудиторам Компании, проводящим аудит или оценку финансовых показателей. Никто из руководителей или сотрудников Компании не предпринимает прямых или косвенных действий, которые могут повлиять, ввести в заблуждение или обмануть внешних аудиторов Компании.

б) Отношения с обществом.

Мы рассматриваем социальное инвестирование как важнейший элемент устойчивого развития стран и регионов, в которых ведется наша производственная деятельность. Многосторонний диалог с местными сообществами - обязательный элемент социальной деятельности Компании на всех ее этапах.

· Мы развиваем и поддерживаем местные социальные инициативы, направленные на улучшение качества жизни людей в регионах присутствия Компании.

· Мы приветствуем участие сотрудников и членов их семей в социальных инициативах компании и создаем для этого необходимые условия.

· Мы предоставляем равные возможности участия в наших социальных программах и применяем прозрачные механизмы финансирования социальной деятельности, предполагающие конкурсный отбор проектов и четкие критерии их оценки. Информация о наших социальных программах открыта для каждого участника.

в) Отношения с органами государственной власти.

Мы стремимся к построению и поддержанию здоровых, конструктивных и открытых, исключающих конфликт интересов, взаимоотношений с государственными органами, чиновниками и другими представителями государственной власти на законной основе:

· Мы не предпринимаем попыток повлиять нечестным образом на принятие решений органами государственной власти или чиновниками.

· Мы следуем всем законам и требованиям, применяемым к нашей деятельности в каждой стране присутствия Компании, а также принятым Компанией руководящим принципам. Мы верны как букве, так и сущности этих законов и руководящих принципов.

· Мы своевременно и полностью платим налоги.

· Компания не принимает ни прямого, ни косвенного участия в политических движениях или организациях.

· Сотрудники могут принимать участие в той политической деятельности, какую они считают нужной, в свое личное время и за собственный счет. Компанией не будет осуществляться никакое вознаграждение или компенсация за эту деятельность или ее издержки ни прямо, ни косвенно.

· Мы предоставляем полные и достоверные данные о деятельности Компании и готовы предоставлять расшифровку всех показателей деятельности Компании. Никто из сотрудников никогда не будет даже рассматривать возможности неверного предоставления фактов или искажения информации.

· В тех случаях, когда требуется раскрытие информации о деятельности Компании в различных отчетах и документах, предоставляемых ею в инстанции, осуществляющие контроль за ценными бумагами, или в любых других документах для широкого пользования, мы гарантируем точность, объективность, уместность, своевременность и достоверность данной информации.

г) Подарки и представительские расходы.

Подарки, услуги и представительские расходы могут быть предоставлены за счет Компании или приняты от конкурента, физического лица или компании, имеющей деловые отношения с Компанией или стремящейся к созданию таковых, только при условии, что они удовлетворяют всем следующим критериям:

· Они соответствуют принятой деловой практике и не нарушают применяемых законов или стандартов этики.

· Их стоимость незначительна.

· Они не могут быть истолкованы как подкуп в интересах дарителя.

· Раскрытие фактов таких подарков или услуг не поставит Компанию или ее сотрудника в неудобное положение.

Компания обязуется осуществлять свою деятельность без использования взяток или коррупции. Мы не допускаем денежные выплаты или получение денежных средств либо подарков в денежной или эквивалентной ей форме в отношениях с конкурентами или деловыми партнерами. Сотрудники Компании не должны требовать, осуществлять, предлагать или принимать подобные выплаты или подарки в денежной или эквивалентной ей форме.

3. «Использование ресурсов»

Компания доверяет сотрудникам и предоставляет все необходимые ресурсы. Мы используем их рационально для достижения поставленных целей.

· Мы приветствуем бережное отношение к имуществу и средствам Компании.

· Мы не используем свое положение в Компании, средства, информацию и ресурсы Компании в личных целях. В равной мере это относится к торговым операциям с использованием внутренней информации Компании.

· Мы стремимся рационально использовать свое рабочее время и время своих коллег и деловых партнеров.

· Информация предоставляется тому, кому она необходима для работы. Наряду с этим информация не должна передаваться тем лицам, которым она не предназначена. Все сотрудники несут ответственность за ценности и средства Компании, в том числе за конфиденциальную и запатентованную информацию Компании и третьих лиц (а также клиентов, поставщиков и других деловых партнеров), в отношении которой Компания обязана соблюдать условие конфиденциальности и нести обязательства по степени ее использования. Все сотрудники имеют право раскрывать данную информацию только с разрешения ее собственников или в случаях, предусмотренных законодательством.

· Все сотрудники должны учитывать разницу между вопросами, которые могут обсуждаться исключительно среди коллег по работе, и информацией, которой можно поделиться с родными и близкими. Сотрудники должны соблюдать конфиденциальность информации, полученной в ходе их профессиональной деятельности (в том числе информации о Компании, которую сотрудник случайно узнал или услышал на работе). Вопросы, имеющие отношение к коммерческой или конфиденциальной информации, можно обсуждать с членами своей семьи или друзьями (или другими лицами, не работающими в Компании) лишь в том случае, если эту информацию можно получить из открытых для широкой общественности источников.

4. «Охрана здоровья, промышленная безопасность и охрана окружающей среды»

Мы ценим жизнь человека и его здоровье превыше экономических результатов и производственных достижений.

· Мы поддерживанием поведение, способствующее улучшению здоровья сотрудников и членов их семей. Мы постоянно развиваем образовательную, организационную и экологическую деятельность для снижения рисков, сопутствующих нашей деятельности.

· Мы делаем всё возможное для того, чтобы добиться отсутствия аварий, производственного травматизма и экологических происшествий.

· Мы стремимся к выполнению официально принятых норм и требований в области охраны здоровья, промышленной безопасности и охраны окружающей среды.

· Мы разрабатываем и применяем ресурсосберегающие технологии и последовательно снижаем воздействие на окружающую среду и человека.

· Мы развиваем и совершенствуем системы безопасности труда и экологии.

· Любой сотрудник Компании и каждый специалист, выполняющий работы от имени Компании, должен:

- знать о рисках, сопровождающих его деятельность и влияющих на безопасность его жизни и здоровья, а также жизни и здоровья окружающих;

- осознавать личную ответственность за свою жизнь и здоровье и за жизнь и здоровье окружающих; личным примером поощрять безопасное поведение своих коллег и подрядчиков на работе, а также родных и близких в быту;

- соблюдать все необходимые нормы безопасности и экологические требования, применимые к его деятельности, и понимать возможные последствия отступления от установленных процедур для окружающей среды;

- повышать личную эффективность, инициировать и применять передовые подходы для управления производственными и экологическими рисками;

- экономно использовать природные и энергетические ресурсы, бережно относиться к окружающей среде, понимая ее уникальность и необходимость сохранения ее для будущих поколений.

Обеспечение условий производства, безопасного для жизни, здоровья и окружающей среды - прямая ответственность руководителей на всех уровнях управления

5. «Эффективность и прибыльность»

Компания достигнет своей цели только при условии, что каждый сотрудник - от генерального директора до рабочего - будет трудиться эффективно.

· Каждый сотрудник ставит перед собой амбициозные цели и делает все, чтобы их превзойти.

· Каждый сотрудник участвует в определении целей собственной деятельности в соответствии с интересами Компании, непосредственные руководители участвуют в определении целей деятельности своих подчиненных.

· Каждому сотруднику необходимо отчетливо понимать свои цели и их взаимосвязь с целями своего подразделения и всей Компании.

· Мы всегда готовы к переменам и новым требованиям внешней среды.

· Мы постоянно совершенствуем процессы и методы нашей работы, боремся с необоснованной бюрократией, повышая производительность и эффективность.

· Мы стремимся к последовательности в своих решениях и действиях.

· Мы анализируем риски, связанные с нашей деятельностью, и постоянно минимизируем их.

· Мы принимаем инвестиционные решения на основе соответствующим образом проверенных и подтвержденных данных, расчетов срока окупаемости инвестиций и ожидаемой нормы прибыли.

· Мы постоянно ищем и используем возможности оптимизации вовлекаемых ресурсов.

· Наш выбор поставщиков и подрядчиков всегда строится на интересах Компании, без каких-либо предубеждений.

· Компания постоянно увеличивает прибыль и стоимость своего бизнеса, ориентируясь на выпуск продукции, удовлетворяющей потребности наших клиентов, завоевывая новые рынки, увеличивая производственные мощности, внедряя новые технологии.

Размещено на Allbest.ru

...