Мотивация и аудит персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МЕЖРЕГИОНАЛЬНАЯ АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Мотивация и аудит персонала

Киев, 2013



Содержание

1. Службы персонала и их функции. История и значение служб персонала. Структуры служб персонала

2. Мотивация. Признаки неудовлетворенности своим положением. Причины неудовлетворительной работы персонала. Неверное представление о мотивации

З. Описать и провести технику - тренинг "Скованные одной цепью". Сделать выводы

4. Опишите для чего необходимо социальное партнерство. В чем оно выражается на Вашем рабочем месте

Список литературы



1. Службы персонала и их функции. История и значение служб персонала. Структуры служб персонала

кадровый мотивация персонал партнерство

Персонал -- наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественных факторов производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна.

В условиях современного этапа научно-технической революции коренным образом изменилась роль человека в производстве. Если прежде он рассматривался лишь как один из факторов последнего, ничем по существу не отличающийся от машин и оборудования, то сегодня превратился в главный стратегический ресурс достояние компании в конкурентной борьбе. Это связано с его способностью к творчеству, которое сейчас становится решающим условием успеха любой деятельности.

В связи с этим и затраты, связанные с персоналом, рассматриваются уже не как досадные расходы, а как инвестиции в человеческий капитал -- основной источник прибыли. Они направлены на организацию медобслуживания, отдыха, занятий спортом, создание условий для развития творчества.

Люди теперь рассматриваются не как кадры, а как «человеческие ресурсы» и их ценность как фактора успеха все время возрастает. В результате в крупных западных фирмах постепенно стала складываться система управления человеческим ресурсами, заменяющая систему управления кадрами. Она призвана сыграть ключевую роль в обеспечении условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между ней и работниками в рамках стратегии бизнеса. Нам также предстоит пройти этот путь, поэтому целесообразно сопоставить то, от чего Неминуемо придется уходить, с тем, к чему нужно прийти.

Классический подход к управлению персоналом получил название «управление кадрами». Он характеризуется отношением к людям как к «винтикам»; ориентацией на авторитарный стиль руководства ими, требование безусловного подчинения; стремлением к минимизации затрат на привлечение, повышение квалификации кадров, решение социальных вопросов; использованием преимущественно денежных стимулов; индивидуальной организацией труда и его жесткой регламентацией; сосредоточенностью кадровых служб исключительно на «бумажной работе», не выходящей за рамки фиксации процессов найма, перемещения и увольнения, планирования потребности в кадрах в соответствии с заданиями производственных планов.

Все управление персоналом в этих условиях сосредоточивается в отделе кадров и направлено на то, чтобы обеспечить наличие нужных людей в нужное время в нужных местах и освобождение от ненужных. Руководство людьми представляет собой самостоятельную функцию, осуществляемую непосредственно линейными руководителями независимо от кадровых служб.

Служба персонала, или кадровая служба, - специализированное подразделение (совокупность специализированных подразделений) организации, осуществляющее функции по управлению персоналом в организации. В зависимости от размеров предприятия, его организационной структуры, продолжительности существования, политики организации место кадровой службы в системе управления предприятием, а также конкретный набор выполняемых этой службой функций могут существенно различаться.

В общем виде к функциям службы персонала можно отнести следующие:

поиск персонала, оценка и отбор персонала, адаптация персонала;

прием на работу, увольнение, учет кадров, поощрения и взыскания;

организация труда на предприятии;

обучение и развитие персонала, оценка работы персонала;

мотивация персонала;

планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование кадрового резерва;

поддержание здорового климата в коллективе, участие в урегулировании конфликтов в коллективе, психологическая поддержка;

формирование (участие в формировании) кадровой политики организации в соответствии с единой политикой организации, общими принципами управления в компании и ее целями.

В небольших организациях, как правило, бывает достаточно одного сотрудника, чьи основные функции связаны с управлением персоналом организации. Обычно такой сотрудник осуществляет поиск и подбор персонала, а также документальное оформление кадровых процедур (прием, увольнение и т.д.). В более крупных организациях для осуществления функций по управлению персоналом создается отдельное подразделение (отдел), который может по-разному наименоваться (отдел кадров, служба персонала и т.д.). Возглавляет такое подразделение его руководитель - начальник отдела кадров, руководитель службы персонала. Функции по подбору персонала и учету кадров в такой организации, как правило, распределены между специалистами: подбор персонала осуществляет менеджер по подбору персонала, рекрутер, а учет кадров ведет инспектор отдела кадров.

В крупных организациях с большим штатом сотрудников и множеством подразделений такого распределения должностных обязанностей в области управления персоналом недостаточно. Здесь необходимо осуществлять не только подбор персонала, но и планирование потребностей в персоне на будущее, формирование кадрового резерва, оценку работы сотрудников, контроль их деятельности, управление продвижением сотрудников по карьерной лестнице. Зачастую здесь бывает необходимо выработать единую кадровую политику компании, в соответствии с которой будут формироваться принципы работы всех кадровых служб. В таких организациях общее руководство деятельностью кадровых служб осуществляет директор по персоналу, которому подчиняются руководители кадровых подразделений, осуществляющих подбор персонала, учет кадров и другие функции по управлению персоналом.

История и значение служб персонала.

Кадровые вопросы, вопросы жизни и смерти предприятия, ибо от них зависит все, поэтому необходимо интегрировать их решение в общую систему управления фирмой. За это отвечают службы персонала (человеческих ресурсов), которые имеются на всех предприятиях и оказывают активное влияние на их деятельность, обеспечивая общие условия реализации потенциала работников, их заинтересованности в достижении целей организации.

До начала ХХ в. решением кадровых вопросов (наймом и увольнением работников) занимались хозяева предприятия или мастера. В 1900-е гг. американец Б. Гудрен организовал для этих целей в своей фирме специальное бюро. В 1910 г. компания «Плимптон-Пресс» создала отдел кадров, осуществлявший учет фактического использования работающих и выполнения ими конкретных задач.

В 1912 г. в США появились специальные подразделения, на которые возлагались функции посредничества между администрацией и персоналом для обеспечения социального мира, ставшие прообразом служб персонала в современном смысле этого слова.

В годы Первой мировой войны на заводах Франции появились сотрудники, отвечающие за организацию питания. В 1920-е гг. отделы кадров стали распространяться в Европе.

В 1930-х гг. им были предоставлены полномочия по разработке единой политики по отношению к персоналу, заключению трудовых соглашений и контролю их исполнения. Но вплоть до 1960-х гг. деятельность этих структур считалась вспомогательной, кадровая работа находилась на периферии внимания руководства, рассматривалась как второстепенная. И это было не случайно.

Индустриальный труд с его узкой специализацией, жесткой регламентацией, примитивизмом, однообразием, монотонностью требовал исполнителей с невысоким уровнем образования и примитивными интересами. Работа с ними могла ограничиваться формальными моментами, поэтому считалось, что специальная профессиональная подготовка здесь не нужна, в ней достаточно довольствоваться соображениями здравого смысла, и опытный руководитель может справляться с обязанностями менеджера по персоналу.

Постепенно система управления персоналом трансформировалась из элемента линейной (менеджер - попечитель) в чисто штабную (менеджер специалист по трудовым контрактам), а затем в интегрированную систему управления человеческими ресурсами (менеджер - архитектор кадрового потенциала).

В нашей стране в советский период также практически на всех предприятиях и учреждениях создавались отделы кадров - прообразы современных служб персонала. Они занимались вопросами найма, увольнения, перемещения, обучения, переобучения и повышения квалификации; ведением трудовых книжек, личных дел, книги приказов, распределением льгот, составлением распорядка рабочего времени, его учетом, организацией сельскохозяйственных и иных шефских работ. Многие вопросы решались в тесном взаимодействии с отделами труда и заработной платы, техники безопасности, партийными органами и проч. Основная, повседневная, работа с персоналом возлагалась на линейных руководителей. Функции, присущие службам персонала в условиях рыночной экономики (например, участие в переговорах об условиях и оплате труда, поиск и вербовка сотрудников, кадровое планирование, составление штатного расписания и т. п.), советские отделы кадров не выполняли. Их работники (чаще всего бывшие офицеры) обычно не имели специальной профессиональной подготовки. Другие службы, работающие с персоналом, были укомплектованы значительно лучше.

В современной Украине, не говоря уже о ПМР, единая система работы с кадрами находится в процессе формирования: не хватает необходимых специалистов, наработанных методик, учитывающих национальную специфику, практического опыта. Практика показывает, что число работников кадровых служб в среднем должно быть 1-2% персонала (норма - один кадровик на 60-120 работников для фирм с числом занятых до 1000 человек; один на 120-150 человек для фирм с персоналом 1000-5000 человек и один на 150-300 человек для фирм, где работают более 5000 человек (в английской фирме «Маркс и Спенсер» кадровая служба состоит из 800 человек). Кроме того, штат кадровой службы зависит от сложности и разнообразия работы, а также от сферы деятельности (в обслуживании доля кадровиков выше). В США в службах персонала занято около полумиллиона сотрудников (в среднем 10-15 человек на 1000 работающих), причем в крупнейших компаниях 30% кадровиков магистры и доктора наук. В Украине один кадровик приходится на 50-100 человек в Германии на 130-150, во Франции на 130, в Японии на 40 человек.

Структура службы персонала.

Кадровые службы не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью работников, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопросы, связанные с управлением.

Структура этих служб зависит прежде всего от функций, которые они выполняют, а также от числа работников в организации.

В структуре служб управления персоналом выделяют несколько блоков.

1. Подразделения по оформлению и учету движения кадров, связанные с формированием персонала (комплектование, изучение, подготовка, увольнение).

2. Подразделения, осуществляющие распределение и перераспределение персонала (первичная расстановка, профессиональная адаптация, перемещения).

3. Подразделения, отвечающие за вопросы техники безопасности и охраны труда, эргономику, техническую эстетику, охрану окружающей среды.

4. Подразделения, разрабатывающие нормативы по персоналу (например, производительности, затрат времени).

5. Подразделения, участвующие в разработке стратегических планов организации и формирующие стратегию кадровой работы.

6. Подразделения трудовых отношений, осуществляющие социально-психологическую диагностику, регулирование групповых и межличностных отношений, конфликтов и стрессов, соблюдение этических норм, контакты с профессиональными союзами и советом трудового коллектива, поддержание занятости, профориентацию.

7. Подразделения, занимающиеся планированием и прогнозированием потребности в кадрах, связями со службой занятости и кадровыми агентствами, учебными заведениями и иными «поставщиками» работников, анализом кадрового потенциала, его текущей и перспективной оценкой, маркетингом.

8. Подразделения развития персонала, организующие техническое и экономическое обучение, подготовку, переподготовку и повышение квалификации, методическое руководство учебным процессом; создание методических материалов и программ по обучению, его методики; профессиональную и социально-психологическую адаптацию, работу с молодыми специалистами.

9. Подразделения, осуществляющие разработку концепции оплаты труда и тарифной политики, координацию тарифов и уровня заработной платы, организацию ее выплаты.

10. Подразделения анализа и развития, производящие нормирование и тарификацию работ, разработку систем оплаты, материального и морального стимулирования, участия в прибылях.

11. Подразделения, оказывающие правовые услуги персоналу, согласовывающие распорядительные документы по кадрам, готовящие проекты коллективных договоров.

2. Мотивация. Признаки неудовлетворенности своим положением. Причины неудовлетворительной работы персонала. Неверное представление о мотивации

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей (под потребностью понимается нехватка чего-то, что вызывает состояние дискомфорта).

Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными (в признании, славе); врожденными (в общении) и приобретенными (в обучении); первичными (в факторах, обеспечивающих выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности); материальными и нематериальными.

Выделяется три уровня удовлетворения потребностей: минимальный, обеспечивающий выживание; нормальный, поддерживающий у работника способность с должной отдачей трудиться и отражающийся в потребительском бюджете; уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения.

При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а следовательно, интерес к тому, что позволит это сделать. Это -- внутренняя побудительная сила по отношению к конкретной деятельности, но только в том случае, если человек уверен, что достичь желаемое ему по силам. Конкретные причины того или иного типа поведения людей упираются в конечном счете в их интересы.

Интересы классифицируются следующим образом:

1. По содержанию -- материальные, духовные, профессиональные и проч.

2. По направленности -- на деятельность или на результат.

3. По широте -- концентрированные и распределенные.

4. По устойчивости -- длительные и кратковременные.

Интересы могут быть обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать такого обладания; получать удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он желает сохранить, или избавиться от него вследствие неудобств, которые приносит обладание им. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение, и он готов часто трудиться буквально даром; в противоположном случае он согласен на все, лишь бы ее не делать.

Однако интересы могут повлиять на поведение людей, стать его мотивами только в случае реальной возможности их осуществить. Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества обстоятельств, «включаются» под влиянием стимулов (лат. stimulus -- заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных). Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, моральные обязательства и проч.) и внешними (действия других людей, предоставляющиеся возможности).

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Но внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, которые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворения.

Из сказанного следует, что добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней.

По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими. Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Признаки неудовлетворенности своим положением.

Не так просто понять, что у человека нет стимула эффективно трудиться. Он не всегда говорит о том, что чувствует, и не всегда признается, что неудовлетворен. Но неудовлетворенность рано или поздно дает о себе знать. Успех создает особую атмосферу энергии и интереса. Если вы ее не ощущаете - есть повод насторожиться.

Неудовлетворенность своим положением дел часто отражается на поведении человека, которое характеризуется:

нежеланием прикладывать дополнительные усилия;

нежеланием выполнять какую-либо работу, помимо основной;

поздним приходом на работу и досрочным завершением рабочего дня, прогулами без уважительных причин;

слишком длинными перерывами на чашечку кофе и обед, чтобы для работы оставалось как можно меньше времени;

несвоевременным выполнением поставленных задач;

низкой отдачей;

постоянными жалобами по мелочам;

обвинениями в адрес окружающих, когда что-то идет не так, как надо;

пренебрежением инструкциями.

Наличие одного из этих признаков само по себе не указывает на отсутствие мотива для деятельности, но сочетание двух или трех признаков является серьезным сигналом.

По поведению человека можно однозначно судить о том, в каких условиях он работает или как им руководят. Вы должны выяснить у сотрудника причину его неудовлетворенности положением и создать ему стимул, чтобы добиться от него наибольшей отдачи.

Когда у человека дела идут не так хорошо, как хотелось бы, часто можно услышать типичные фразы. Я знал, что все так получится (человек не ждет от работы ничего хорошего и не рассчитывает на лучшее).

Мне никогда ничего не говорят (отсутствие инициативы, нежелание выяснять, что происходит). Этого не должно было произойти (сетование на неприятности вместо принятия мер по решению проблемы).

Если бы только они нас послушали (зацикленность на прошлом, невозможность забывать неприятности).

Я обо всем узнаю последним (неумение общаться или отсутствие общения как такового). Это они виноваты (обвинения в адрес других людей и уход от ответственности). Так что у нас нового (вынужденное принятие ситуации и неподготовленность к ней)?

На кого приходится работать (пожалуй, самая яркая защитная реакция: если компания настолько плоха, почему в ней до сих пор работают люди?)!

Да какая разница (уход от ответственности за плохо выполненную работу)?

В основе каждого из этих высказываний лежит чувство неудовлетворенности положением, которое рано или поздно становится заметно окружающим. С невероятной быстротой несколько негативно настроенных людей могут лишить мотивации большую часть коллектива. А восстановить моральный дух и вернуть эффективность работы на прежний уровень бывает довольно сложно.

Причины неудовлетворительной работы персонала.

Причину неудовлетворительной работы легко усмотреть в отсутствии мотивации. На самом деле существует множество причин недостаточно качественного выполнения рабочих заданий, но ни одна из них не имеет отношения к личным стимулам.

Недостаточная подготовленность. Сотрудник может оказаться неподготовленным к выполнению заданий, если задачи серьезно изменились или он был недостаточно подготовлен изначально, но при этом не прикладывал усилий к совершенствованию навыков.

Некомпетентность. Если сотрудник недостаточно квалифицирован, может создаться впечатление, что он ленится. Немногие готовы признать, что им не хватает знаний или способностей. Как правило, люди предпочитают придумывать причины, по которым работу нельзя выполнить.

Слабая дисциплина. Если сотрудникам редко предъявляют дисциплинарные требования, у них может развиться неуважительное отношение к работе.

Уровень требований. Если требования к результатам деятельности сформулированы недостаточно четко, сотрудник может прийти к выводу: что бы я ни сделал, все будет не так.

Личные проблемы. Если у сотрудника заметно меняется отношение к работе, это может свидетельствовать о серьезных домашних проблемах.

Плохое руководство. У людей, однажды поработавших под началом плохого руководителя, вырабатывается специфическое отношение к контролю в любом его проявлении: они выполнят все, что им скажут, не проявляя при этом ни малейшего энтузиазма.

Неверное представление о мотивации

На вопрос о том, что движет людьми, однозначного ответа не существует. Пытаясь определить, что является мотивом для окружающих, вы готовы назвать факторы, которые побуждают вас предпринимать что-либо, ошибочно полагая, что при наличии сходных обстоятельств люди станут реагировать так же, как вы. Например, значимыми для вас факторами могут быть:

возможность достичь каких-то высот и увидеть результат своих трудов;

свобода в выборе способа деятельности;

ответственность.

В основе каждого из перечисленных факторов лежит возможность личных достижений и общественного признания. Но заметьте: то, что побуждает к более активным действиям вас, может оставить равнодушным другого. Выявить стимулы, способные воздействовать на другого человека, может оказаться непросто.

Однако было бы ошибкой полагать, что факторы, стимулирующие других людей, в отличие от тех, которые создают высокую мотивацию вам, совсем просты, - так можно недооценить амбиции окружающих. Вот наиболее распространенные заблуждения на этот счет.

Они работают только ради денег.

Им нужна стабильная работа.

Им нравится работать с другими людьми и ощущать поддержку коллектива.

Все это может время от времени мотивировать некоторых людей, но, вне всякого сомнения, не всех и не всегда. Кроме того, существует множество других мотивов, в том числе основополагающих, которые необходимо обдумать и осознать.

3. Описать и провести технику -тренинг «Скованные одной цепью" Сделать выводы

Скованные одной цепью

20 минут

Задача данного упражнения в том, чтобы группа численностью около пятнадцати человек, встав в шеренгу и прикасаясь друг к другу щи-колотками, прошла установленное расстояние. Эта задача сложнее, чем кажется на первый взгляд, но при должном старании и тренировке впол-не разрешима. Игроки обычно очень гордятся ее выполнением.

Вы чертите или приклеиваете две параллельные линии на полу на расстоянии шести метров друг от друга (это упражнение можно вы-полнять и в помещении, и на улице. Во втором случае Вы можете про-сто положить на землю две веревки, чтобы обозначить линию старта и линию финиша).

Вся группа (около пятнадцати человек) встает в шеренгу плечом к пле-чу и щиколотка к щиколотке. Задача -- пройти расстояние в 6 м, не разрывая контакта у щиколотки ни на миг.

Участники стоят перед непростой коллективной задачей, поэтому Вы должны предоставить им достаточное время на решение этой пробле-мы. Но если Вы видите, что и через 15 минут у группы ничего не полу-чается, то имеет смысл ввести ограничение по времени. Скажите, что у группы есть еще две попытки, чтобы достичь цели. Это ограничение приведет либо к тому, что группа действительно сконцентрируется и успешно закончит упражнение, либо к тому, что признает свой про-игрыш. В любом случае активность группы возрастет.

Если группа очень большая, поделите ее на несколько команд. Тогда та команда, которой удалось справиться с задачей, может поделиться опытом с другими (в случае если для кого-то задача оказалась непо-сильной, а вы не располагаете достаточным временем, чтобы ждать, когда группа все-таки добьется успеха).

Замечания

Иногда группа додумывается до того, чтобы решить задачу следую-щим способом: два игрока начинают шагать, синхронизируя свой ход (что двоим, конечно, сделать легче, чем пятнадцати). Когда у них хорошо получается, к ним присоединяется третий, и они шагают уже втроем, затем вчетвером и т. д., до тех пор, пока вся команда не на-учится идти синхронно.

Не рассказывайте об этом методе сразу -- предоставьте группе воз-можность самой его разработать. Тем более что стратегий для реше-ния этой задачи довольно много.

В конце все команды вместе подводят итоги -- и здесь очень часто у участников возникает понимание специфики работы в команде, кото-рое весьма ценно для последующей работы с группой.

Проведя тренинг можно сделать следующие выводы: тренинг прошел в дружелюбной обстановке с активным участием сотрудников службы. В процессе проведения царила веселая и непринужденная обстановка, которая понравилась участникам. После испытания каждый участник в первую очередь сделал индивидуальные выводы, провел самоанализ. После самоанализа участники рассказывали о своем опыте другому участнику. Участники никого не оценивали и не осуждали, наблюдались дружелюбные и шуточные обсуждения проведенных действий. Участники в группе, вынесли для себя что-то полезное о себе для своей личной и профессиональной жизни.

4. Опишите для чего необходимо социальное партнерство. В чем оно выражается на Вашем рабочем месте

Партнерство - это потому что совместно, то есть, вместе что-то делать.

Вместе и делать - в данном случае это неразрывно.

Почему социальное? Потому что происходит в социуме? Нет. Потому что вместе.

Делают для социума? Да. Это обязательно. Но не только это, два бизнесмена, совместно доводящих спиртное до потребителя тоже работают для социума. Потому что решают социально значимые проблемы.

Социальное партнерство представляет собой особую систему отношений, возникающих между наемными работниками и работодателями при посреднической роли государства, по согласованию экономических интересов в социально-трудовой сфере и урегулированию социально-трудовых конфликтов.

Систему социального партнерства называют «трипартизмом», так как в регулировании социально-трудовых отношений участвуют три стороны: организации, представляющие интересы наемных работников, объединения работодателей и государство.

Система социального партнерства как механизм регулирования социально-трудовых отношений получила развитие после Второй мировой войны, окончательно утвердилась лишь в 60--70-х гг. XX столетия, и то не во всех странах. Сегодня наиболее развитая система социального партнерства существует в Германии, Австрии, Швеции и других странах. В меньшей степени она развита в Южной Европе, США, Японии. Системы социального партнерства не существует в слаборазвитых странах. В России она только формируется.

Формирование системы социального партнерства возможно только при определенных условиях.

1. Необходимость регулирования социально-трудовых отношений возникает одновременно с возникновением капиталистического товарного производства, когда в качестве основных субъектов трудовых отношений окончательно оформляются два основных класса -- собственники средств производства и наемные работники, лишенные средств производства и потому вынужденные продавать свою рабочую силу, чтобы как-то обеспечить свое существование.

2. Уже на начальном этапе развития капиталистического товарного производства при взаимодействии двух классов достаточно четко проявился противоположный характер их интересов. Рабочий, свободный от средств производства и не имеющий земли, был вынужден наниматься на работу к собственнику средств производства -- капиталисту.

Существует два различных представления о том, что такое социальное партнерство.

Первое. Социальное партнерство -- это система взаимоотношений между наемными работниками и работодателями, которая приходит на смену классовой борьбе. Согласно такого рода представлениям, в настоящее время в силу ряда социально-экономических изменений, произошедших в развитых странах, отчетливо проявилась неконструктивность классово-антагонистического подхода к социально-трудовым отношениям. Поэтому наметился уход от классовых противоречий. Классовый конфликт постепенно превращается в конфликт между организациями, представляющими разные интересы в обществе, ко­торый можно погасить путем переговоров и достижения компромисса. Социальное партнерство в данном случае рассматривается как один из способов согласования интересов.

Второе. Социальное партнерство - это способ согласования противоположных интересов, метод решения социально-экономических проблем и регулирования конфликтов между классом наемных работников и классом собственников. Несмотря на изменения, произошедшие в экономической и социальной сферах современного западного общества, противоречия интересов наемных работников и работодателей сохраняются, как сохраняются классовые различия. В этом случае социальное партнерство представляет собой способ смягчения классовых противоречий.

Сторонники и первого, и второго направления признают необходимость существования социального партнерства, но они по-разному определяют природу этого явления. Те, кто рассматривает социальное партнерство как антипод классовой борьбы, исходят из того, что современный капитализм уже не является капитализмом в классическом его понимании. Это новое общество, где больше нет капиталистов и наемных рабочих, а есть равноправные партнеры, которые могут договориться между собой в случае возникновения разногласий. Согласно их представлениям, современный капитализм отличается от капитализма начала XX в., когда существовали два противоположных класса. Считается, что сегодня благодаря прежде всего усилиям социал-демократического движения на смену классовым отношениям пришли отношения между социальными группами и слоями, интересы которых, хотя и различаются, но не коренным образом. В стратегическом плане эти интересы совпадают и связаны с сохранением и развитием капиталистического хозяйства, а не с его ликвидацией. Что касается текущих интересов, то они могут совпадать, а могут не совпадать. В том случае, когда интересы не совпадают, они могут быть легко согласованы путем переговоров, через систему социального партнерства.

В таком понимании социальное партнерство рассматривается как наиболее привлекательная форма регулирования социально-трудовых отношений, как способ, обеспечивающий мирную эволюцию капиталистического общества в такое его состояние, где классовый конфликт превращается в конфликт между организациями -- профсоюзами и объединениями работодателей. Главным условием формирования партнерских отношений при этом является совпадение целей наемных работников и капиталистов.

Сторонники второй позиции, напротив, считают, что современный капитализм по своей сути не отличается от капитализма прошлого столетия. Наличие частной собственности на основные средства производства сохраняется, а потому сохраняется антагонизм интересов наемных работников и капиталистов. Несовпадение интересов наемных работников и работодателей проявляется ежеминутно, ежечасно, не говоря уж о более отдаленной перспективе. Преодолеть конфликт интересов в рамках рыночно-капиталистического типа хозяйства невозможно эволюционным путем, через реформы и переговоры. В таком понимании социальное партнерство -- это лишь одна из форм согласования непримиримых по сути и противоположных по содержанию интересов наемных работников и работодателей.

Заключение коллективных договоров и соглашений -- важный элемент социального партнерства.

Социальное партнерство -- это особая идеология, особое представление о характере взаимодействия классов в условиях рыночно-капиталистического хозяйства, которое сформировалось в рамках социал-демократического, реформистского течения в рабочем движении. Это метод цивилизованного разрешения социально-трудовых конфликтов, который призван гарантировать мирную эволюцию капиталистического общества в такое состояние, где исчезают противоречия и противопо­ложность интересов рабочих и собственников, где нет ни диктатуры работодателя, ни, тем более, диктатуры пролетариата, а существует общественный договор и согласие между работниками и работодателями на основе реализации прав и интересов сторон.

На моем рабочем месте социальное партнерство заключается во взаимоотношении между сотрудниками службы: начальником и группой инженеров, а также внутри самой группы. Это позволяет решать поставленные задачи, экономит время на решении проблем. Увеличивается заинтересованность в конструктивном и взаимовыгодном сотрудничестве с другими службами, что дает наиболее оптимальный способ достижения стабильности развития предприятия.



Список литературы

Технология ведения тренинга. Теория и практика. Пер. с нем. -- 2-е изд. -- М.: Генезис, 2005. -- 267 с. -- (Все о психологической группе.)

Фопель К. Создание команды. Психологические игры и упражнения/ Пер. с нем. -- М.: Генезис, 2003. -- 400 с.

http://managepeople.ru/management59.htm

http://www.staffexpert.ru/info/hrdept/hrdepartment/

http://www.smartcat.ru/Personnel/UpraleniePersonalomTeoriyaIPraktikaAE.shtm

http://www.smartcat.ru/Personnel/UpraleniePersonalomTeoriyaIPraktikaAI.shtml

http://www.libma.ru/delovaja_literatura/yeffektivnaja_motivacija/p2.php

http://rb-edu.ru/spb/edu/programs/training/training_7199.html

http://webarhimed.ru/page-634.html

http://ru.wikipedia.org/wiki/Социальное_партнёрство

Размещено на Allbest.ru

...