Мотивация в управлении

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы мотивации как функции управления
• 1.1 Мотивационные теории и их значение в управлении
• 1.2 Методы стимулирования трудовой деятельности персонала
• Глава 2. Характеристика предприятия ООО «Прайд»
• 2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия
• 2.2 Экономические показатели деятельности ООО «Прайд»
• Глава 3. Мероприятия, направленные на мотивацию труда работников ООО «Прайд»
• 3.1 Анализ мотивации как функции управления
• 3.2 Разработка системы мотивации труда работников, для улучшения экономической эффективности предприятия
• Заключение
• Список использованных источников и литературы

Введение

В последнее время мотивация как функция управления персоналом приобретает все большее значение, так как современные предприятия, активнодействующие в изменяющейся среде, ориентированные на качество, а не на количество выпускаемой продукции, все в большей степени зависят от человеческого фактора. мотивация трудовой экономический

Мотивация является одним из важнейших внутриорганизационных процессов, а особенность его заключается в том, что он непосредственно направлен на достижение целей организации. Отсутствие разработанной системы мотивации создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, предприятия, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Мотивация является важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Из-за неумения качественно и рационально осуществлять этот процесс, из-за отсутствия в организации механизма его осуществления, страдает большинство фирм и предприятий, государственных учреждений и органов в России.

Отсутствие разработанной системы управления мотивацией создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Тема мотивации является достаточно разработанной как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Существует множество концепций и школ управления персоналом и его мотивации, множество точек зрения, порой даже противоположных. Наиболее известными отечественными исследователями в этой области являются А.П. Волгин, В.П. Галенко, М.В. Грачев, Э.Е. Старобинский, В.В. Травин и др., наиболее известные зарубежные исследователи - А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак Клелланд и др.

Тем не менее, в современных условиях хозяйствования необходимо усиление роли мотивации как управленческой функции на предприятии.

Таким образом, целью данной работы является изучение мотивации как управленческой функции и психологического процесса на примере Общества с ограниченной ответственностью «Прайд».

Для достижения поставленной цели были выдвинуты задачи:

1. Изучить сущность мотивации как функции управления.

2. Охарактеризовать мотивационные типы персонала, виды и формы мотивации, раскрыть их структуру и содержание.

3. Проанализировать мотивацию работников на ООО "Прайд".

Объектом исследования выступает мотивация как управленческая функция и психологический процесс.

Предметом исследования является непосредственно процесс организации мотивации труда на ООО " Прайд" с технологической точки зрения, то есть, как совокупность поэтапно применяемых процедур и методов.

В процессе исследования использовались следующие методы: аналитический, статистический, графический, табличный, а так же метод финансовых коэффициентов.

При написании курсовой работы были использованы научные труды как отечественных, так и зарубежных авторов, опубликованные отдельными работами в книжных и периодических изданиях, а также материалы и документы, предоставленные руководством ООО "Прайд".

Глава 1. Теоретические основы мотивации как функции управления

1.1 Мотивационные теории и их значение в управлении

Для достижения целей организации руководству необходимо обеспечить эффективные действия персонала. Для этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично совершать именно те действия, которые приближают организацию к достижению поставленных целей. В связи с этим руководство организации должно выполнять весьма важную функцию - создание условий для мотивации работников и осуществление ее на практике.

С точки зрения психологии мотивация - это потребность или желание, стимулирующее и направляющее поведение человека [8, с.56].

М.Х. Мескон определяет мотивацию как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации [9, с.359].

По мнению В. Кнорринга мотивация - это процесс стимулирования деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации [7, с.14].

Твила Делл пишет: "Секрет мотивации - в том, чтобы дать людям то, чего они действительно хотят от работы. Чем больше Вы им сможете дать, тем больше Вы сможете от них ожидать: продуктивности, качественной работы и сервиса" [17, с.32].

Таким образом, разными учеными мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся как вне так и внутри человека и заставляют его осознанно или не осознанно совершать определённые поступки.

Мотивация как функция управления - это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Таким образом, мотивацию в организации можно трактовать как побуждение членов организации к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное индивидам извне, а с другой - это самопобуждение.

Чтобы разобраться в этой двойственной природе мотивации, важно понять, что поведение человека в трудовом процессе определяется взаимодействием различных внешних и внутренних побудительных сил, среди которых следует, прежде всего, выделить стимулы и мотивы.

Под стимулом подразумевается материальная награда определенной формы, например, заработная плата.

Под мотивами понимаются причины поведения человека, вследствие которых он поступает и действует именно так, а не иначе. Поэтому мотивы и рассматриваются как причины, определяющие выбор, направленность поведения. Деятельность человека побуждается, как правило, не одним, а многими мотивами, поэтому они могут находиться между собой в различных отношениях. В основе того или иного поступка может лежать борьба поступков, мотивы могут усиливать или ослаблять друг друга, среди них может выделиться основной или ведущий мотив, подчиняющий себе другие.

Стимул понимается как внешняя причина, побуждающая людей к деятельности, а мотив выступает как внутренняя побудительная сила. Если стимул заметен, его можно заранее спланировать или отменить, то мотив скрыт, его действие часто бывает неожиданным для наблюдателей, так как он зависит от инстинктивных импульсов, влечений, потребностей.

Вместе с тем стимулы и мотивы самым тесным образом связаны между собой. Процесс стимулирования деятельности члена организации - это такое воздействие на его поведение, которое включает в свою сферу все потребности, интересы, цели, стремления, мотивы. Следовательно, основу стимулирования составляет взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности члена организации. Стимулирование реализуется через создание условий, изменяющих трудовую ситуацию, чтобы у работника возникало желание, стремление к эффективной деятельности. Для успешного стимулирования необходимо знать внутренние мотивы.

Не всякое целевое, направленное воздействие на поведение человека активизирует его деятельность, а лишь то, которое становится личностно значимым для данного конкретного человека, соответствует его внутренним устремлениям. Только в этом случае возникает заинтересованность работника в своей деятельности, психологическая предрасположенность по отношению к выполнению ролевых требований и, как следствие этого, побуждение к качественному выполнению работы.

Особенность стимулирования в организации заключается в том, что выбранная работником форма поведения соответствует целям субъекта стимулирования (руководства организации), целям тех, кто создавал эту ситуацию.

Мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Базой для многих современных теорий мотивации являются исследования американского психолога Абрахама Маслоу (1908-1970).А. Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей, выстроенных в иерархическую пирамиду - пирамиду ценностей А. Маслоу (см. приложение 1). Теория А. Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных организаций стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать удовлетворить ему важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти только экономически, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря высоким заработкам и социальным благам, даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу [9, с.368].

Нужно внимательно наблюдать за подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

Теория мотивации Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой (см. приложение 2). В своей модели Ф. Герцберг определял ответственность, достижение цели и потребность профессионального роста как "факторы удовлетворения от работы или факторы мотивации". Неадекватную заработную плату, недостаточную безопасность труда, плохие условия труда, напряженные отношения с работодателем и др. он определял как "факторы неудовлетворенности". Таким образом, согласно его теории, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Они только предотвратят возникновение чувства неудовлетворенности работой. Реально же сам труд является фактором мотивации.

Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических (утилитарных, материальных), но и мотивирующих (моральных, социальных, психологических) факторов. Поэтому теоретикам и практикам казалось логичным, что изменение характера труда в целях повышения соответствующей внутренней заинтересованности, должно усилить мотивацию и повысить производительность [9, с.586].

Многие организации пытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ "ОБОГАЩЕНИЯ" труда, перестраивая работу и расширяя ее так, чтобы она приносила больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю: ему дают почувствовать сложность и значимость поручаемого дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что он выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу [9, с.586].

То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели организации.

Цель обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности. Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели.

Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели организации [12, с.78].

Руководство организации должно сформулировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушать им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, что ожидает от них руководство.

Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, тоже будет высокой. Если же его ожидания не слишком высоки, то производительность, скорее всего будет низкой. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиями одного человека на поведение другого, давно уже признано физиологами, бихевиористами, педагогами и управленцами [9, с.378].

Современные концепции мотивации делают акцент на нематериальной, внешнеэкономической стороне мотивации сотрудников. При таком подходе на первое место выходят социальное и коллективное признание достижений работника, его успехи в самосовершенствовании и достижении личных целей на этом поприще [11, с.32].

Таким образом, процесс возникновения мотивации очень сложен и зависит от конкретного человека и той ситуации в которой он находится. Различные теории мотивации в основном не противоречат друг другу, а взаимодополняют друг друга, отражая многогранность и нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы.

Суть эффективной мотивации заключается в создании критериальных условий, которые призваны всесторонне регулировать трудовые отношения, представленные в виде основных теорий мотивации.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника;

во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации работников;

в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе, чего от него ждут [6, с.38].

Стимулирование работников в организации связано со многими трудностями:

· неспособность руководителей эффективно и последовательно применять методы мотивации;

· изменение потребностей работников со временем, что обусловливает необходимость изменения мотивации работников;

· ограничения в отношении типа и возможностей стимулирования работников;

· теоретическая неразработанность основных стратегических направлений мотивации работников в организации [19, с.38].

Некоторые теоретики разграничивают уровни трудовой мотивации, которые зависят от того, какие виды потребностей доминируют на той или иной фазе жизненного и трудового цикла в качестве приоритетных [4, с.47].

Можно выделить три основных уровня мотивов. Первая группа связана с объяснением и обоснованием выбора индивидом сферы профессиональной и трудовой специализации. Вторая группа мотивов связана с реализацией индивидом предписанных социальных норм и ценностей. Третья группа мотивов связана с обоснованием широкого круга альтернатив. Эти мотивы направлены на оптимизацию жизненного цикла личности в системе многообразных факторов, условий, ситуаций.

Для выбора нужных средств мотивации руководитель должен использовать эвристический подход к данной проблеме, и этот способ, часто является практически единственным способом.

Кроме этого, следуя логике, и принимая утверждения теории ожидания, работник должен быть правильно сориентирован на результат, должен четко видеть возможную награду и последствия своего труда для окружающих. И только такое положение дел будет оптимальным (в смысле вложенных усилий и ожидаемых результатов, как со стороны работника, так и со стороны организации).

1.2 Методы стимулирования трудовой деятельности персонала

Потребности сотрудников различны, поэтому наиболее эффективными формами стимулирования работников являются индивидуальные. Огромное значение имеет выявление потребностей каждого работника и попытка найти способы их удовлетворения. При этом надо понимать, что персональная мотивация сотрудников не должна сводиться лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы. [15,с.56]

Методы мотивации можно классифицировать на: экономические (прямые); экономические (непрямые); не денежные.

Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.

Моральные стимулы - это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником - объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи - средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

Разработанное на предприятии моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:

· предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;

· устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;

· обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;

· усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;

· быть простым, доходчивым и понятным для работников;

· учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;

· недопущение обесценивания моральных стимулов.

Количество примененных поощрений еще не обеспечивает высокого авторитета и действенности. Поэтому необходимо обращать внимание на качественный отбор кандидатов на поощрение. Поощряться должны в строгом соответствии с положением о стимулах, лучшие люди коллектива. Моральные стимулы действенны в той степени, в какой их распределение оценивается работниками как справедливое. Справедливость зависит от того, с какой достоверностью они отражают уровень результатов работы. [13, с.35]

К внутренним элементам относятся: содержание, текст о заслугах и вид носителя - трудовая книжка, свидетельство, удостоверение, бланк; фотография; значок.

К внешним: название стимула, официальный статус, процедура вручения, частота применения, эстетические достоинства. Они влияют на авторитет, значимость, фактический статус.

В соответствии с вышеизложенным можно сформировать для сотрудников набор неденежных методов мотивации, который руководитель сможет корректировать в зависимости от сферы деятельности. Например, переходящий титул на ограниченный период; почетная грамота, знак отличия; размещение фотографии на "доске почета"; возможность в течение дня испытать себя в роли руководителя; совместные коллективные мероприятие (спорт и отдых); награждение редким изданием книги и др. Этот список может быть настолько велик, насколько хватит фантазии у руководителя. Главное определить заранее, какие потребности и желания имеют место у сотрудника, что бы ожидаемое вознаграждение ни стало обузой или наказанием. Уделив вопросу выявления истинных потребностей, включающих психологические факторы, некоторое время - возможно найти оптимальное решение, позволяющее увеличить эффективность использования человеческих ресурсов и при этом, если не сократить, то точно не увеличить фонд оплаты труда.

Материально-денежное стимулирование - это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности [14,с.79].

Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Выделяются следующие виды материального поощрения:

· заработная плата

· бонусы

· участие в прибылях

· планы дополнительных выплат

участие в акционерном капитале.

Центральное место в системе материального стимулирования занимают формы и системы оплаты труда, тарифные оклады, премиальные системы и дополнительные виды доплат.

Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной.

Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.

Мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

На нее влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.

Надбавка к заработной плате - денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

Компенсации - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей [1].

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

Цель премирования - улучшение, прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

При определении круга премируемых необходимо исходить из адресного и целевого направления. Это премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу, давшую конкретный результат. В силу своей целенаправленности такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и поэтому эффективней могут воздействовать на повышение трудовой активности [18, с.97].

Руководитель должен учитывать некоторые психологические тенденции, которые проявляются при стимулировании. Во-первых, вероятность эффективного поведения работника тем выше, чем выше ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого поведения; во-вторых, при запоздалом вознаграждении ниже, чем при его немедленном; в третьих, эффективное трудовое поведение которое заслуженно не вознаграждается, постепенно ослабевает, теряет черты эффективности.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников (см. Таблицу №1). Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

Таблица №1 - Способы экономического стимулирования различных групп персонала

Персонал	Вознаграждения
Торговая группа	Индивидуальные комиссионные с объемов продаж Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год Групповая система долевого участия в прибыли Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой
Производственные рабочие	Групповая сдельная система оплаты труда Премии за досрочное завершение работы Премии за сверхурочную работу Общая схема долевого участия в прибыли
Секретарь	Вознаграждение за сверхурочную работу Общая схема долевого участия в прибыли Повышение до управляющего офисом
Управляющий производством	Вознаграждение за сверхурочную работу Часть групповой производственной премии Общая схема долевого участия в прибыли Предложение о долевом участии в бизнесе

Метод социального стимулирования (экономически непрямой). Немаловажным видом стимулирования является социальное, представляется как материальное неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника.

Это поощрение материально-неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.

Материально неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.

Особенности материально неденежных стимулов стребуют специфическую форму организации данного вида стимулирования. Прежде всего, необходимо знание со стороны субъекта управления актуальных потребностей работников. Управленческим идеалом было бы ежегодное представление руководству предприятия обзоров спроса на товары и услуги.

Необходимо сразу установить временной интервал, после которого работник может поощряться. Он должен быть не менее двух месяцев работы. Исключения могут составлять особо активные и предприимчивые вновь прибывшие работники, которые могут предложить иные возможности, дающие не только повышение качества труда, но и эффективность всего производства. Они в первые же дни раскрывают и претворяют в действие свой потенциал, а их квалификация позволяет грамотно изложить свои наработки [18,с.69].

Таким образом, в практической деятельности предприятий и фирм не существует единых методов стимулирования персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления мотивацией. Важен именно комплексный подход к мотивированию сотрудников. При игнорировании какого-либо элемента мотивационного процесса вся система становится нестабильной и может рассыпаться, как карточный домик. Применение на практике только некоторых элементов модели мотивации, как правило, блокирует всю систему и говорить о том, что сотрудник мотивирован, уже не приходится.

Управление коллективом будет наиболее эффективным, если ожидания, надежды его членов будут осуществляться, и они не будут разочарованы результатами своей работы. Опытный руководитель всегда бывает и тонким психологом, он прекрасно разбирается в мотивах и потребностях своих столь разных сотрудников. Одни действительно увлечены своей работой, стараются выполнять свои функции добросовестно, оптимально; другие ждут от своего труда лишь хорошего вознаграждения и относятся к своим обязанностям с некоторым равнодушием; некоторые (в основном женщины из обеспеченных семей) надеются вырваться из рутины домашних, однообразных дел, войти в новый круг интересных знакомых, получить новые впечатления. Чаще всего в коллективе формируются небольшие группы с однородным отношением к работе и близким по мотивации поведением. Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива достичь практически невозможно, однако управляющий обязан уделить мотивации своих сотрудников постоянное и должное внимание.

Таким образом, деятельность руководителей, связанная с мотивацией членов организации, является весьма важным моментом в управлении организации. Правильный выбор подхода к мотивации и умелое сочетание практических мероприятий в этом направлении могут не только увеличить производительность труда, но и повысить авторитет руководителя.



2. Характеристика предприятия ООО «Прайд»

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия

Предприятие имеет полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Прайд», таким образом, организационно- правовая форма юридического лица - Общество с ограниченной ответственностью. ООО «Прайд» имеет юридический адрес: Россия, Республика (Саха) Якутия, г. Якутск, ул. 50 лет Советской Армии, 5.

ООО «Прайд» является собственником имущества, приобретенного в процессе хозяйствования, которое учитывается на самостоятельном балансе. Общество отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих участников, а участники Общества не отвечают по обязательствам Общества. Общество самостоятельно планирует свою финансово-хозяйственную деятельность.

ООО «Прайд» действует на основании настоящего устава, учредительного договора и других соглашений между участниками и действующего законодательства РФ.

Предприятие специализируется на выпуске обрезной и пиленой продукции: доска половая, плинтусы, продукция лесопиления и деревообработки, изделия малых форм, изготовление мебели. Все изделия, выпускаемые предприятием, имеют сертификаты качества. Также предприятие продает дрова и отходы лесопиления в виде опила и «горбыля». Предприятие реализует продукцию на внутреннем рынке России.

Продукция предприятия обладает свойствами, выгодно отличающими ее от продукции остальных производителей и реализаторов в Кировской области:

- высокий уровень качества;

- гибкие цены и условия производства, ориентирующиеся на спрос потребителей;

- доступный уровень цен;

- скидки для постоянных клиентов;

- постоянная сырьевая база.

Предприятие имеет 10 - летний опыт работы и специализируется на выпуске корпусной мебели с фасадом из ДСП, облицованными пленками, или массива древесины, кроме того, комбинат производит продукцию лесопиления и деревообработки, изделия малых форм и является производителем зеркальных изделий и тонированных стекол, производит тепловую энергию для отопления жилого комплекса. Предоставляет транспортные услуги, осуществляет общественное питание. Все изделия, выпускаемые предприятием, имеют сертификаты качества. Предприятие реализует продукцию на внутреннем рынке России.

Основным направлением производства предприятия ООО «Прайд» является изготовление корпусной мебели, в перечень которой входит более ста наименований. Наименования изделий группируются по следующим разделам:

- наборы для гостиной, более 20 наименований;

- прихожие, около 10 разновидностей;

- мебель для спальни: кровати, шкафы, комоды, столы, тумбы;

- офисная мебель: столы, стулья различной комплектации;

- мебель для детской: кроватки, шкафы;

- рядовые изделия: шкафы для одежды, белья, тумбы, полки, столы;

- мебель из массива: столы (обеденные, журнальные), табуреты.

Кроме того, предприятие ООО «Прайд» производит следующие виды неспециализированной продукции: пиломатериал хвойный не обрезной; доска обшивочная; доска половая; доска заборная, строганная (сырая); щит клееный березовый.



2.2 Экономические показатели деятельности ООО «Прайд»

ООО «Прайд» можно охарактеризовать по основным показателям за 3 года взятые из отчета о прибылях и убытках. Эти показатели за 2007-2009 годы представлены в таблице №2.

В анализируемом периоде выручка от продажи продукции в ООО «Прайд» в 2009 году увеличилась на 69,5 тыс. руб. по сравнению с 2007 годом.

Среднесписочная численность работников предприятия в 2008 году увеличилась на 14 человека по сравнению с 2007 годом или на 3,17%.

Средняя величина основных средств в 2009 году составляет 100 234 ,00 тыс. руб., что по сравнению с 2007 годом больше на 26,33%.

Таблица №2 - Основные экономические показатели деятельности коммерческой организации

№ п/п	Показатели	2007г.	2008г.	2009г.	2009г. к 2008г., %
1.	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.:	210569	251561	356907	169,50
	- в текущих ценах	210569	251561	356907	169,50
	- в сопоставимых ценах	148288	177156	251343	169,50
2.	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	188324	221064	315300	167,42
3.	Затраты на 1 рубль выручки, руб.	0,89	0,88	0,88	98,78
4.	Валовая прибыль (+) / убыток (-), тыс. руб.	22245	30497	41607	187,04
5.	Коммерческие и управленческие расходы	17775	25429	36840	207,26
6.	Прибыль (+), убыток (-) от продаж, тыс.руб.	4470	5068	4767	106,64
7.	Чистая прибыль, тыс.руб.	3308	2639	7509	227,00
8.	Среднесписочная численность работников, чел.	442	438	456	103,17
	В т.ч. производственного персонала, чел.	354	350	365	103,17
9.	Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.руб.	79340	98413	100234	126,33
10.	Фондоотдача, руб.	2,65	2,56	3,56	134,16
11.	Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.	39768,5	55416	76312,5	191,89
12.	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	5,29	4,54	4,68	88,33
13.	Фонд оплаты труда, тыс. руб.	75301	57572	75301	100,00
14.	Среднегодовая заработная плата работника, тыс. руб.	170,36	131,44	165,13	96,93
15.	Производительность труда 1 работника, тыс.руб.	476,40	574,34	782,69	164,29
16.	Получено чистой прибыли, тыс.руб.:	3308	2639	7509	227,00
17.	на 1 работника	7,48	6,03	16,47	220,03
18.	на 1 оборот оборотных средств	0,08	0,05	0,10	118,29
19.	Рентабельность, %:
	- текущих затрат	1,76	1,19	2,38	-
	- продаж	2,12	2,01	1,34	X
	- основных фондов	4,17	2,68	7,49	X
	- оборотных средств	8,32	4,76	9,84	X
	- совокупного капитала	2,78	1,72	4,25	X

Важными показателями эффективности использования основных фондов служит фондоотдача. Фондоотдача показывает, что на 1 рубль основных фондов выручка в 2009 году увеличилась до 3,56 руб. это на 34,16% больше по сравнению с уровнем 2007 года, что говорит об увеличении эффективности использования основных фондов на предприятии.

За анализируемый период производительность труда увеличилась на 64,29% и составила в 2009 году 782,69 тыс. руб./чел.

За анализируемый период времени наблюдается тенденция увеличения рентабельности оборотных средств. В 2007 году на рубль затрат приходилось 8,32 руб. прибыли, в 2009 году - 9,84 руб. прибыли, увеличение на 1,52 руб. Увеличение рентабельности текущих затрат говорит о повышении эффективности основной деятельности предприятия.

Рентабельность оборота (продаж) по прибыли от продаж имеет положительный результат, но снизилась на 0,78%. Рентабельность продаж в 2007 году составила 2,12% , а в 2009 году 1,34%. Снижение рентабельности продаж по прибыли от продаж свидетельствует о снижении конкурентоспособности продукции данного предприятия.

Чистая прибыль организации увеличилась на 127% это связано с увеличением выручки на 69%.

Далее рассмотрим анализ эффективности использования основных производственных фондов. Задачами анализа использования основных фондов предприятия являются - изучение состава и движения основных фондов; выявление влияния использования средств труда на объем производства; определение эффективности использования основных фондов.

На основании таблицы можно сделать следующие выводы. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов предприятия увеличилась в 2009 году на 3,98% по сравнению с 2007 годом, в результате прироста стоимости зданий на 15,52% и транспортных средств на 39,41%.

Для предприятия ООО «Прайд» характерен высокий удельный вес машин и оборудования в структуре основных фондов, однако на протяжении периода их вес уменьшился (с 66,34% в 2006г. до 63,04% в 2008г.)

За рассматриваемый период уменьшилась доля активной части основных средств - машин и оборудования в общей структуре основных средств. Это связано с уменьшением введенного оборудования, что свидетельствует об улучшении технической оснащенности предприятия.

Обеспеченность предприятия его структурных подразделений основными фондами и уровень их использования характеризуются обобщающими и частными показателями. Банки и другие инвесторы при изучении состава имущества предприятия обращают большое внимание на состояние основных фондов: их технический уровень, производительность, экономическую эффективность, физический и моральный износ. Для оценки производственного потенциала предприятия производится анализ движения и технического состояния основных фондов на основе коэффициентов обновления, выбытия, износа, и годности.

Техническое и технологическое перевооружение на предприятии идет непрерывно. Так, в текущем году проводится установка двух современных автоматических линий по производству продукции. Это позволит не только добиться экономии энергоресурсов, но и значительно увеличить объемы выпуска данной продукции. В комплексную реконструкцию вложено 51,5 млн. рублей.

Оборотные производственные фонды вступают в производство в своей натуральной форме и в процессе изготовления продукции целиком потребляется. Они переносят свою стоимость на создаваемый продукт.

Стоимость оборотных средств увеличилась за анализируемый период на 89,03%. При этом стоимость оборотных фондов увеличилась на 33,27%, и стоимость фондов обращения также увеличилась на 96,7%.

Наибольший удельный вес в структуре оборотных средств в 2009г. занимали фонды обращения, 82,29%, большая часть которых приходилась на дебиторскую задолженность 74%. Оборотные фонды составляли 24,49%.

Коэффициент оборачиваемости с 2007 года по 2009 год уменьшился на 11,67% связано это с увеличением эффективности использования оборотных средств.

С 2007 года по 2009 год время одного оборота увеличилось на 13,21%. Оборотные средства предприятия стали использоваться эффективнее.

Глава 3. Мероприятия, направленные на мотивацию труда работников ООО «Прайд»

3.1 Анализ мотивации как функции управления

В качестве мер по решению проблемы эффективного использования трудовых ресурсов может служить действия по усилению мотивации персонала организации.

Способ управления и организационный климат являются факторами, влияющими на мотивацию в рамках предприятия. Это так называемые посреднические переменные, то есть их влияние либо порождает мотивацию, либо препятствует ей. Другими такими ситуационными факторами являются межличностные отношения на рабочем месте, давление на работе в данный момент, использовавшийся производственный метод, а также существующие на предприятии культура и групповые нормы.

При разработке модели стимулирования труда необходимо учитывать многообразие мотивов, лежащих в основе сознательного отношения к труду. Для выявления существующих на предприятии мотивов предполагается использовать анкетирование - один из методов сбора первичной информации, представляющий собой ряд вопросов, упорядоченных по форме и содержанию, благодаря которым можно получить значительный объем информации в короткие сроки.

Анкетирование проводилось на предприятии ООО «Прайд» анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследования. В результате анкетирования было опрошено 50 респондентов.

В ходе анкетирования требовалось выяснить удовлетворенность работников исследуемого предприятия внешними и внутренними условиями жизни и труда.

Различают общую удовлетворенность (в целом работой и деятельностью предприятия) и частную (личное отношение к деятельности предприятия). В анкете различные стороны удовлетворенности (как общую удовлетворенность, так и трудовым процессом) затрагивают вопросы №1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 10. На данные вопросы предлагалось 5 вариантов ответа от -2 до +2. Средний вариант ответа является нейтральным и оценивается в «0» баллов, максимально положительный (+2) балла, максимально отрицательный - (-2) балла.

Было опрошено 50 человек разного возраста, разных специальностей и уровня образования. Результаты анкетирования оценивались в двух направлениях. Первое - это оценка удовлетворенности работников условиями работы на данном предприятии. При обработке анкеты суммируются количество работников, ответивших по одному из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по формуле:

,

где (+2), (+1), (0), (-1), (-2) - шкала удовлетворенности

Ni - число респондентов, ответивших на данный вопрос

N - общее число опрошенных.

Индекс удовлетворенности может меняться в пределах от (-2) до (+2). Результаты обработки анкеты представлены в таблице №7.

Вопросы №1 и №3, №5 характеризуют общую удовлетворенность деятельностью предприятия. Индекс удовлетворенности равен:(-0,14+0,06+0,14)/3=0,02.

Вопросы № 2, 4, 6, 7, 10 оценивают удовлетворенность работой:(-0,2+0,12+0,4-0,16+0,32)/5=0,096

Значит, работники предприятия в целом оценивают положение предприятия как нейтральное, потому что индекс удовлетворенности деятельностью предприятии равен 0,03, при этом индекс удовлетворенности работой в целом незначительно, но выше.

Работники отмечают низкую удовлетворенность условиями организации труда на рабочем месте.

Работники предприятия считают, что заработная плата в достаточной степени удовлетворяет трудовому вкладу (индекс удовлетворенности равен 0,12). Высоко оценивается зависимости размера заработной платы от трудовых усилий и результатов деятельности предприятия. При этом положительно оцениваются взаимоотношения работников с руководящим персоналом (индекс равен 0,32).

Можно сделать вывод, что на предприятии существует средний уровень удовлетворенности работников. Максимальная удовлетворенность работников взаимоотношениями с руководителями, конкурентоспособностью продукции. Особенно следует уделить внимание улучшению условий труда на рабочем месте работников.

Второе направление - выбор фактов, которые необходимо учесть при разработке нематериальных методов стимулирования. Анкетируемым в вопросt предлагалось отметить как факторы оценивают ценность работника, а в вопросе №1 - влияют на оплату труда.

Таким образом, работники ООО «Прайд» отметили, что их заработная плата зависит от сложности выполняемых работ, работоспособности, выполнения плана, расширения зоны выполняемых работ. То есть, работники подчеркивают то, что на предприятии не оценивается новаторство и инициативность, самостоятельности и образование работника, а только те качества, которые обеспечивают текущее выполнение поставленных задач. Кроме того, работники считают, что должны цениться их образование и степень ответственности.

Оценка ответов на вопрос №13 позволяет сказать, что работников предприятия привлекает заработная плата (158) и социальная поддержка (215). При ответе на 14 вопрос из 50 респондентов 43% ответили, что хотели бы сменить место работы. Основные причины: неудобный график (6 человек), отсутствие транспорта для развозки работников после окончания рабочего дня (13 человек), скучная работа (3 человека).

В качестве предлагаемых мероприятий 73% работников указали введение автобуса-развозки, 21% - внедрение системы кондиционирования.

Таким образом, работники выделяют одним из главных факторов оплату труда. В 2010 году предлагается увеличение оплаты труда, следовательно, данный вопрос решен.

Необходимо предоставить сотрудникам больше возможностей для повышения уровня знаний и квалификации

Для того, чтобы удовлетворить потребности сотрудников по увеличению их квалификации. Из устных бесед с работниками предприятия можно сделать вывод, что на предприятии руководство отрицательно относится к сотрудникам, которые совмещают работу и учебу. Предлагается пересмотреть данное отношение. Потому что, с одной стороны, ценные и опытные сотрудники будут чаще отсутствовать, но дополнительное образование позволит увеличить подготовку специалистов, увеличит область знаний работников, что в свою очередь позволит работникам искать новые подходы к организации процесса производства и снизят себестоимость продукции. Кроме того, положительное отношение к студентам привлечет дополнительную рабочую силу и заполнит нехваток в трудовых ресурсах.

Изучение результатов анкетирования выявило, что работники обладают такими качествами, как инициативность и самостоятельность, которые слабо стимулируются на предприятии. Предлагается, разработать программу конкурсных мероприятий между работниками цехов по степени выполнения плановых заданий, по разработке новых подходов к производству продукции. Результаты оценивать предлагается ежемесячно и одержавшим победу работникам выплачивать премии в двойном размере за счет специально созданного фонд материального стимулирования. Стимулирование свободным временем: т.е. по итогам работы каждого сотрудника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

Что касается других выявленных проблем, то здесь необходимо учитывать и сложившуюся экономическую ситуацию в государстве. В это время нецелесообразно вкладывать крупные денежные средства для удовлетворения нематериальных потребностей сравнительно небольшой группы работающих на ООО «Прайд».

Результаты исследования свидетельствуют о низком уровне корпоративного духа среди работников предприятия ООО «Прайд». С целью решения данной проблемы предлагается, например, создание доски информации, где размещаются приказы, расписание тренингов, консультаций, поздравления именинников, различные знаменательные события, достижения. Предлагается проводить корпоративные праздники, вечера, конкурсы и соревнования не только между отдельными сотрудниками, но и цехами. Все это создаст стимул работать в данном учреждении и работать с интересом и уверенностью в «завтрашнем» дне.

3.2 Разработка системы мотивации труда работников, для улучшения экономической эффективности предприятия

В курсовой работе предлагается для разработки системы мотивации на предприятии использовать данные стратегического планирования и прогнозирования. Раз в два года на предприятии ООО «Прайд» создается план стратегического развития, в котором указываются прогноз выручки от реализации, прогноз себестоимости реализуемой продукции; закладываются планируемые показатели эффективности (показатели рентабельности); предлагается перечень мероприятий, направленных на улучшение экономических показателей деятельности предприятия.

В целом на весь комплекс методов стимулирования предлагается потратить 2700 тыс. руб. Из них 97,74% пойдет на систему премирования и оплаты труда, и только 2,26% - создание социально благоприятного климата в коллективе.

Под прочими затратами предполагаются конкурсные мероприятия между рабочим цехов. За выполнение плана, за инициативность, за качество выполняемой работы работникам будет полагаться материальное или моральное вознаграждение (в зависимости от успехов).

Стимулирующие выплаты предлагается выплачивать рабочим цехов за достижение определенных успехов в работе. Это может быть и выполнение плана раньше поставленного срока, и инициативное участие в производственном процессе, перевыполнение плана по объему выпуска продукции, и другие положительные моменты в деятельности работника по итогам определенного периода.

Рассмотрим, как будет действовать эта система на конкретном примере.

Опираясь на предыдущий опыт проведения стимулирующих и мотивационных мероприятий, отмечается, что в среднем эффективность работы одного рабочего повышается на 10%.

Один рабочий цеха имеет среднечасовую выработку 102,59 тыс. рублей. Зная, что за повышение своего объема производства по окончании квартала он получит денежное вознаграждение, можно предположить следующее: среднечасовая выработка возрастет на 10 % и составит 112,85 тыс. рублей (102,59 тыс. руб. + 10% = 112,85 тыс. руб.); среднедневная выработка составит 278,73 тыс. рублей (112,85 тыс. руб. · 247 дней = 278,73 тыс. руб.); объем производства за год составит 132954,21 тыс. рублей (278,73 тыс. руб. · 477 чел. = 132954,21 тыс. руб.). Производительность труда (Пт) составит 67,29 тыс. рублей в год (132954,21 тыс. руб. / 1975 чел. - ч. = 67,29 тыс. руб.).

Фонд поощрительных премий предлагается применить для специалистов различных отделов. Например, выплатить поощрительные премии специалистам и начальнику ОМиС за результативную работу с потребителями и сбыт определенного количества произведенной продукции. А также за эффективно организованную рекламную компанию на выставке мебели в г. Новосибирск.

Выплата полагается в размере 25 % от среднемесячной заработной платы работника. Итак, если в ОМиС работает два специалиста и один начальник отдела, то сумма поощрительных премий составит: 1,39 тыс. рублей для одного специалиста, 2,05 тыс. рублей для начальника отдела. Общая сумма премии для ОМиС будет 4,84 тыс. рублей (1,39 · 2 + 2,05 тыс. руб. = 4,84 тыс. руб.).

Зная, что на ООО «Прайд» всего 17 отделов, то 100 тыс. рублей, заложенные в фонд поощрительных премий, это вполне оправданная сумма.

Таким образом, учитывая, что производительность труда возрастет и, опираясь на предыдущий опыт, выручка увеличится поквартально на 10 %, а выручка за 2010 год составила 145582,7 тыс. рублей, что было отмечено в стратегическом плане ООО «Прайд».

Значит, предложенный проект эффективен и рекомендуется к применению на предприятии ООО «Прайд».

Заключение

Общий кризис в России коснулся всех сфер деятельности, лишь немногие предприятия сохранили свой потенциал и продолжают развиваться в этих условиях. Одной из причин их "выживаемости" является эффективность мотивации персонала как управленческой функции.

1. Основной задачей руководителя после постановки цели и предмета работы является организовать рабочий процесс, в частности заставить сотрудников работать. Для этого необходимо кок-то мотивировать их, побудить к действию. Основным стимулирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать.

Мотивация - это способ побуждения человека к целенаправленному действию для достижения цели. Это определенный внешний фактор, влияющий на человека и его внутреннее состояние, который увеличивает желание человека работать. Главными рычагами мотивации являются стимулы и мотивы.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Разработчиками этих теорий являлись А. Маслоу, Д. Мак-Клелланд, Ф. Герцберг и др. Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Разработчиками процессуальных теорий являются Л. Портер, Э. Лоулер, В. и др.

...