Управление конфликтами, изменениями и стрессами

Размещено на http://www.allbest.ru

Министерство по образованию

ПЕТРОЗАВОДСКИЙ ФИЛИАЛ

Федерального государственного образовательного учреждения среднего профессионального образования

«ПЕТРОВСКИЙ КОЛЛЕДЖ»

КУРСОВАЯ РАБОТА

Управление конфликтами, изменениями и стрессами

Студент Клементьева Е.Н.

Группа 302

Преподаватель Ильина Т.Н.

г. Петрозаводск 2012

Содержание

Введение

Глава 1. Управление конфликтами, стрессами и изменениями в организации

1.1 Конфликты: основные понятия, классификация, причины возникновения

1.2 Способы разрешения конфликтов

Глава 2. Природа стресса, виды стрессов, управление стрессами

2.1 Стресс и его причины

Глава 3. Сущность управления изменениями организации

Заключение

Список литературы

стресс конфликт противоречивый

Введение

Актуальность данной темы объясняется тем, что профессиональные умения руководителя организации позволяют вести свой трудовой коллектив к развитию через решения производственных противоречий, создавая тем самым конкурентоспособные возможности своего предприятия.

Конфликты возникают в процессе взаимодействия, общения индивидов между собой, поэтому они существуют столько, сколько существует человек.

Проявляются конфликты в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми и играют ключевую роль в жизни отдельного человека, семьи, коллектива, государства, общества и человечества в целом. Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. То есть конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большинство людей не имеет элементарного представления о конфликтах, либо не придает им значения.

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. В среднем руководители тратят 20% рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения.

Фундаментальная идея современного подхода к управлению конфликтами сводится к тому, что конфликт может быть управляем, причем таким образом, что исход будет иметь конструктивный характер. Для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций.

Проблеме управления конфликтами большое внимание уделяли отечественные и зарубежные ученые, такие как М.Л. Разу, Ю.В. Якутин, В.М. Серов, А.В. Филиппов, Д.П. Зеркин, А.Я. Кибанов, И.И. Мазур, В.Д. и С.А. Шапиро, Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк, С.М. Емельянов, В.И. Сперанский, Т.В. Черняк, Р. Даррендорф, У. Мастенбрук, К.Ф. Грей, Э.У. Ларсон, Дж.К. Пинто, В. Зигерт, Д. Карнеги, Л. Ланг, Р. Моран, Ф. Харрис и др.

Цель работы: закрепление теоретических знаний в области управления конфликтами, стрессами и изменениями в организации, а также выявление рекомендаций по управлению конфликтами в трудовом коллективе.

В соответствии с целями необходимо решить следующие задачи:

- изучить литературу по конфликтологии;

- выявить причины, сущность роль и функции конфликтов, стрессов и изменений в организации;

- предложить комплекс рекомендации по совершенствованию управления деловыми конфликтами в коллективе.

Глава 1. Управление конфликтами, стрессами и изменениями в организации

1.1 Конфликты: основные понятия, классификация, причины возникновения

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Таким образом, конфликтная ситуация - это ситуация, в которой проявляются противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.д. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т.е. инцидента, - и конфликт может начаться. Для перерастания возникшего противоречия в конфликтную ситуацию необходимы: значимость ситуации для участников конфликтного взаимодействия; наличие препятствия, которое воздвигает один из оппонентов на пути к достижению целей другими участниками (даже если это субъективное восприятие, а не реальность); превышение личной или групповой терпимости к возникшему препятствию хотя бы у одной из сторон.

В конфликтной ситуации уже проявляются возможные участники будущего конфликта - субъекты или оппоненты, а также предмет спора или объект конфликта.

Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации. Следует подчеркнуть, что оппоненты должны иметь возможность действовать от своего лица, а не выступать от третьего лица, не быть средством в реализации чьих-то интересов. В этом случае речь будет идти о посредниках, а не о конкретных участниках конфликта.

Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спора, получение чего одним из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей. Например, право распоряжаться имуществом, право собственности на землю, выбора варианта приватизации государственной собственности.

Конфликтная ситуация - состояние достаточно подвижное, неустойчивое, легко может измениться при изменении любого из составляющих элементов: взглядов оппонентов, отношений объект - оппонент, при подмене объекта конфликта, появлении условий, затрудняющих или исключающих взаимодействие оппонентов, отказе одного из субъектов от дальнейшего взаимодействия и др.

При взаимодействии субъектов на поведение каждого из них оказывает влияние формальный, а иногда и неформальный статус оппонентов, их ранг, т.е. уровень власти, которым реально они располагают. При столкновении "начальник-подчиненный" изначально ранг начальника выше ранга подчиненного, но впоследствии могут появиться самые разные причины, меняющие такую расстановку сил (переход подчиненного на более высокую должность, привлечение подчиненным на свою сторону вышестоящих руководителей, коллектива).

Можно предложить следующее представление конфликта:

Инцидент (повод) - активизация деятельности одной из сторон, которая ущемляет (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны.

Таким образом, можно сформулировать признаки конфликта:

- наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной;

- неделимость объекта конфликта, т.е. предмет конфликта не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия;

- желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей.

В связи с тем, что возникновение конфликтов неразрывно связано с различными сторонами деятельности человека, количество и разнообразие конфликтов достаточно велико и представляют собой сложное, подчас уникальное, неповторимое по причинам возникновения, формам взаимодействия сторон, исходу и последствиям явления. Изучение, анализ, оценка и управление конфликтами предполагает их систематизацию. Можно определить границы конфликта:

- пространственные - на какой территории он происходит;

- временные - начало, продолжительность и завершение конфликта;

- внутрисистемные - обычно внутрисистемные связи сложны и разнообразны.

Для того чтобы легче ориентироваться в многообразии конфликтов и иметь возможность выбрать адекватный метод воздействия, диагностики и управления, необходимо классифицировать конфликты по существенным признакам (свойствам, характеристикам, параметрам) с целью лучшей ориентации в их специфических проблемах и практической оценки возможных путей их разрешения, а также управления конфликтами.

Управление конфликтом в организации - целенаправленное воздействие на поведение сотрудников в конфликтных ситуациях; деятельность по предупреждению, разрешению конфликтных столкновений, разногласий между работниками, между личностью и группой, между различными группами.

Конфликты могут выполнять самые разные функции, как позитивные, так и негативные. В настоящее время даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже желательны, т.к. помогают выявить разнообразие точек зрения, дают дополнительную информацию, помогают выявить большее число альтернатив или проблем, накопившихся в организации, что делает процесс принятия решений более оптимальным.

Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты, как правило, их бывает несколько:

1. Распределение экономических ресурсов почти неизбежно ведет к различным видам конфликтной ситуации, т.к. очень трудно распределять по справедливости, чтобы все были довольны, особенно при дефиците тех или иных ресурсов.

2. Взаимозависимость выполняемых функций, особенно при нечетком распределении обязанностей - это одна из самых распространенных причин возникновения конфликта в организации.

3. Неудовлетворенность условиями труда, что связано с большой нагрузкой и мизерной оплатой труда.

4. Различия в целях, ценностных ориентациях, средствах достижения целей, что приводит к большому оттоку высококвалифицированных кадров.

5. Наличие в коллективе конфликтной личности, которая постоянно создает вокруг себя конфликты и конфликтные ситуации, постоянно вовлекая в них окружающих.

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности деятельности организации, но он может быть идисфункциональным - снижать личную удовлетворенность, групповое сотрудничество в коллективе, качество производимой продукции и тормозить достижение целей организации, поэтому необходимо знать подходы к изучению конфликта.

В ходе управления организацией наличие одной или нескольких причин конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации, которая рассматривается как процесс.

Процесс конфликта начинается после того, как стороны перейдут к взаимным действиям, направленным на ограничение интересов друг друга. Внутренняя логика конфликта заставляет конфликтующих следовать определенному сценарию. Любой момент развития конфликта имеет свои точки бифуркации (раздвоения, разделения, разветвления), предусматривающие несколько вариантов дальнейшего развития. Поэтому каждый конфликт имеет свои особенности и отличительные черты, а выбор варианта всегда остается за его участниками.

Одной из характеристик конфликта является его динамика, которая представляет собой процесс развития конфликта под влиянием как его внутренних механизмов, так и внешних воздействий.

Как правило, фазы конфликта имеют циклический характер. После фазы спада в первом цикле может начаться фаза подъема второго цикла с прохождением фаз пика и спада, потом существует вероятность развития третьего цикла и т.д., а возможности завершения конфликта в каждом последующем цикле снижаются.

Итак, знание практических подходов, взглядов на конфликт, его функций, модели как процесса, основных его фаз, этапов, стадий, динамики развития и классификации конфликтов позволяет оптимально управлять конфликтной ситуацией в организации.

1.2 Способы разрешения конфликтов

Основная цель управления конфликтами в организации заключается в том, чтобы предотвратить деструктивные конфликты и способствовать адекватному решению проблем при конструктивных конфликтах.

Выбор способа преодоления препятствий будет зависеть от эмоциональной устойчивости личности, располагаемых средств защиты своих интересов, объема располагаемой власти и многих других факторов.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или коррекции поведения участников конфликта. К настоящему времени специалистами разработано немало различных способов управления конфликтной ситуацией. Например, М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури рекомендуют:

1. Четыре структурных метода разрешения конфликта:

- разъяснение требований к работе - какие результаты ожидаются от каждого работника, кто получает различную информацию, какова система полномочий, ответственности, процедур и правил. Исполнители должны хорошо понимать чего ждут от них в каждой конкретной ситуации;

- координационные и интеграционные механизмы - цепь команд, при наличии иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие исполнителей, принятие решений, информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, т.к. подчиненный знает, чьим решениям он должен подчиняться;

- обще организационные комплексные цели - необходимо направлять усилия всех работников на достижение общих целей;

- структура системы вознаграждений - систематическое скоординированное поощрение тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает понять, как следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало интересам организации;

2. Пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

- уклонение - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы (Роберт Блэйк и Джейн Мутон);

- сглаживание - стараться не выпускать наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Однако проблема и вероятность того, что произойдет "взрыв" остается;

- принуждение - агрессивное влияние на других с использованием власти, но этот стиль подавляет инициативу подчиненных, не все важные факторы учитываются, т.к. представлена одна точка зрения, может вызвать возмущение;

- компромисс - принятие точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени, что высоко ценится в менеджменте, т.к. сводит до минимума недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт. Но использование компромиссов на ранних стадиях конфликта, возникшего по поводу сложной и серьезной проблемы, может помешать диагнозу проблемы, уменьшить поиск возможных альтернатив, а принятые решения не будут оптимальными;

- решение проблем - признание различия во мнениях, готовность ознакомиться с другими точками зрения с целью понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемых для всех участников конфликта. Это наилучший вариант решения конфликтной ситуации в организации.

Д. и Р. Джонсоны, а затем Е. Мелибруда считают, что конструктивное разрешение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов:

- адекватность восприятия конфликта;

- открытость и эффективность общения;

- создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;

- определение существа конфликта.

Что касается адекватности восприятия конфликта, то имеется в виду достаточно точная, не искаженная личными пристрастиями оценка как собственных действий, намерений, позиций, так и поступков, намерений, позиций оппонентов. В частности, трудно избежать влияния негативной установки в отношении противоположной стороны, обнаруживающегося в предвзятости оценки другого. В нем, в его поведении видится и чувствуется только враждебность, поэтому необходимо быть максимально неторопливым в своих оценках других людей, особенно если речь идет о конфликте с ними.

Следующий фактор конструктивного разрешения конфликтов - открытость и эффективность общения противодействующих сторон, в ходе которого стороны, не стесняясь и не сдерживая эмоций, честно высказывают свое понимание происходящего. Подобная конфронтация способствует прекращению циркуляции всевозможных слухов. Нередко открытое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами.

Поскольку открытость общения - это не только бурное излияние чувств, но и организация конструктивного поиска решения проблемы, желательно, чтобы каждый из противников мог сообщить другому, что он хотел бы сделать, чтобы разрешить конфликт. Если люди готовы к диалогу, если они открыты друг для друга, естественно, создается атмосфера взаимного доверия и сотрудничества.

Фактически, любая конфликтная ситуация проблемная, и говоря о ее разрешении, мы имеем ввиду разрешение проблемной ситуации. И поскольку в межличностных конфликтах участвуют, по меньшей мере, двое, речь должна идти о групповом решении проблемы, а оно неизбежно требует сотрудничества сторон.

К. Томас и Р. Килменн выделили пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации: сглаживание; уклонение; принуждение; решение проблемы; компромисс. Основу классификации составляют два независимых параметра: степень реализации собственных интересов, достижения своих целей; уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.

Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса-Килменна, позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную форму поведения.

Эти ведущие стратегии могут быть представлены следующим образом:

-избегание (бездействие) -- участник находится в ситуации конфликта, проблема осознается, но ни личная заинтересованность, ни интересы партнера (оппонента) не становятся стимулом для активных действий по его разрешению;

-приспособление (уступка) свидетельствует о выходе на первый план в построении взаимодействия интересов оппонента;

-соперничество (конкуренция) предусматривает исключительную заинтересованность в достижении собственных целей, как правило, за счет навязывания другой стороне предпочтительного для себя решения;

-компромисс предполагает взаимодействие на основе равного учета интересов обеих сторон конфликта и некоторого отхода от первоначальных позиций на основе обоюдности;

-сотрудничество (проблемно-решающая стратегия), признавая равную ценность интересов сторон, направляет на поиск решения, удовлетворяющего их и лежащего порой за пределами исходной ситуации.

В конфликте нет случаев, когда используется одна стратегия. Можно говорить о доминировании одной из них. Часто приходится сталкиваться с комбинациями стратегий. Соперничество - наиболее часто применяемая стратегия (более чем в 90% конфликтов). Конфликт заключается в противоборстве, и личность (группа) идут на него, не имея других способов договориться с оппонентом. Поэтому тактические приемы соперничества наиболее разнообразны и совершенствовались в большей степени.

Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его породивших, можно сделать вывод, что только стиль сотрудничества реализует данную задачу полностью. Стили уклонения и сглаживания не предполагают активного использования конфронтации при решении конфликта: решение конфликта откладывается, а сам конфликт переходит в скрытую форму.

При принуждении и решении проблемы конфронтация является необходимым условием выработки решения. В некоторых случаях конфронтация в разумных, контролируемых пределах более продуктивна с точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, уклонение и даже компромисс, хотя данного утверждения придерживаются не все специалисты.

Усилия по разрешению конфликта могут прилагать не только непосредственно втянутые в него лица, но и люди со стороны -посредники. Им иногда удается сделать гораздо больше, чем представителям конфликтующих сторон. Проанализировав ряд исследований этого вопроса, американские психологи Д. Черткофф и Д. Эссер пришли к заключению, что для разрешения конфликтной ситуации наличие посредника чрезвычайно важно скорее всего в психологическом плане, поскольку позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки "сохранить лицо": при необходимости уступок стороны идут на них, адресуясь не друг к другу, а к третьей стороне. Именно ей как бы делается "одолжение" в ответ на соответствующую просьбу об уступке (обычно в форме совета, рекомендации), но отнюдь не противоположной стороне.

М. Инглер предлагает следующие рекомендации, определенным образом регламентирующие поведение конфликтующих сторон и посредника:

1) Конфликтующие стороны должны рассматривать избранного ими посредника как олицетворяющего собой справедливый выбор;

2) Посредник должен являться нейтральным лицом, не вовлеченным в конфликт;

3) Конфликтующим сторонам следует согласиться с присутствием посредника и использованием его рекомендаций при вынесении окончательного решения;

4) Посредник может быть более всего полезен, если он выслушивает соответствующие взгляды каждой из сторон в отдельности;

5) Основная задача посредника - сбор информации и уяснение проблемы, но не принятие решения;

6)Если в силу своего служебного положения посредник подчиняется одной или обеим конфликтующим сторонам, необходимо иметь гарантии, что это обстоятельство в данный момент или в будущем не отразится на его действиях по разрешению конфликта;

7) Посредник должен стремиться поддерживать каждую сторону в выражении соответствующих взглядов и чувств, способствовать интеграции высказываемых сторонами точек зрения по обсуждаемой проблеме;

8) Посреднику следует помочь конфликтующим сторонам решить, в чем они могут уступить друг другу;

В интересах эффективного функционирования коллектива руководителю не следует втягиваться во всевозможные внутриколлективные конфликты, принимая точку зрения той или другой стороны. Разумнее всего ему находиться как бы "над схваткой". Однако не в позиции стороннего наблюдателя, что делает организационный процесс неуправляемым, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие процессы. Для этого весьма подходящей и является роль посредника.

Кроме того, успешная реализация посреднической функции повысит его психологический авторитет, что немаловажно в повседневной управленческой деятельности в организации.

Как видим, разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия оптимального решения. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. В успешных организациях руководители открыто обсуждают свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их не существует. Всегда надо стараться предотвратить или уменьшить конфликт, концентрируя реальные полномочия, принимать решения на тех уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение.

Таким образом, управление конфликтами является сознательной деятельностью, осуществляемой на всех этапах их появления, дифференциации, эскалации, интеграции, как на латентной, так и на завершающей стадии участниками конфликтов и посредниками. Иногда появление конфликтующих мнений надо даже поощрять. Необходимо управлять ситуацией, используя технологии управления конфликтами в организации, так как некомпетентное управление конфликтами социально опасно и всегда ведет к стрессам.

Глава 2. Природа стресса, виды стрессов, управление стрессами

2.1 Стресс и его причины

Кроме неуправляемых конфликтов на организацию отрицательно воздействуют чрезмерные стрессы.

Стресс (от англ. stress - "напряжение") - это состояние эмоционального (душевного), поведенческого расстройства, связанное с неспособностью человека целесообразно и разумно действовать в сложившейся ситуации.

Даже в успешной и хорошо управляемой организации существуют ситуации и аспекты деятельности, отрицательно воздействующие на работников и вызывающие в них чувство стресса.

Стресс обычно проявляется в случае неуспеха, неудач и влечет за собой неуверенность, боязнь, чувство тревоги. Снижая производительность труда, благополучия сотрудника, чрезмерный стресс дорого обходится организациям.

Люди очень различаются по устойчивости к стрессам. Наиболее уязвимы самые сильные и самые слабые. В реакции первых преобладает гнев, в реакции последних - страх, а обе эти эмоции разрушительны для здоровья. Люди так называемых промежуточных типов лучше вооружены для противостояния стрессам. Их реакции более здравые, они способны дозировать стрессы, принимая неизбежные и уклоняясь от избыточных.

Многие проблемы работников, которые отражаются на их здоровье, заработке, благополучии, коренятся в чрезмерном психологическом или физиологическом напряжении.

Специалисты утверждают, что к физиологическим последствиям стресса относятся язвы, мигрень, гипертония, артрит, астма, боли в сердце и спине. Все чаще отмечают психологические расстройства после перенесенного чрезмерного стресса, такие как раздражительность, потеря аппетита, депрессия и другие. Стресс прямо или косвенно увеличивает затраты на достижение целей организации и снижает качество жизни большого числа работников. Он представляет собой состояние чрезвычайно сильного и длительного психологического напряжения, возникающего у человека, когда его нервная система получает эмоциональную перегрузку.

Однако, стресс - это не только нервное перенапряжение в ответ на воздействие стрессоров, но и приспособительная реакция, поэтому очень важно квалифицированно управлять стрессом и стрессовой ситуацией.

Ганс Селье - родоначальник теории стресса - отмечал: "Стресс - это не то, что с Вами случилось, а то, как Вы это воспринимаете".

Люди с устойчивым эмоциональным состоянием преодолевают фазу тревоги и включаются в активную борьбу со стресс-факторами: "берут себя в руки", рационально взвешивают все "за" и "против" в фазе сопротивления. Эмоционально неустойчивые люди в фазе тревоги испытывают страх, затем наступает истощение, фрустрация (обреченность), податливость ситуации, отчаяние.

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, указывая на причины стресса, выделяют четыре организационных фактора:

1) Распространенными причинами стрессов в организации являются перегрузка (задание следует выполнить за слишком короткий срок) и недогрузка (задание незначительно). И в том, и в другом случае работник чувствует фрустрацию, беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной системе организации, ощущает себя ущемленным.

2) Конфликт ролей - предъявление работнику противоречивых требований, например, продавец должен обслуживать клиента и срочно заполнять полки товаром, за которым надо идти на склад. Или в результате нарушения принципа единоначалия один начальник требует увеличения объема работ, а другой - качества, говоря, что лучше меньше, но безупречнее. Или в результате различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации.

3) Неопределенность ролей - работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, в данном случае требования не противоречивы, а уклончивы и неопределенны.

4) Неинтересная работа - оценивающие свою работу как неинтересную проявляют больше беспокойства и чаще болеют.

Наряду с этими причинами, стресс может возникнуть по многим другим, например, плохого освещения, чрезмерного шума, низкой температуры в помещении и т.д.

Большинство людей может самостоятельно управлять стрессовыми ситуациями, понижать вероятность стресса, соблюдая надлежащий режим дня, питания, поддерживая себя в хорошей форме посредством физических упражнений, достижения общего равновесия в жизни, увлеченности.

Стресс становится социальным фактором, многие виды деятельности насыщены стресс-факторами (стрессорами). Организм человека очень гибок, вынослив, поэтому не всегда следует бояться стресса как трудностей, активизирующих человека на их преодоление, но всегда следует избегать дистресса - изнурения в этой борьбе, неумелого распределения сил: перехода стресса в дистресс и возникновения ощущения, что все необратимо. К сожалению, персонал организации часто не хочет понимать пределы своих возможностей, суетится и втягивается в борьбу из-за мелочей, которые, как правило, оказывают большее влияние на настроение и здоровье людей, чем редкие и серьезные переживания.

Глава 3. Сущность управления изменениями организации

Современные организации, действующие в сложной, динамичной среде с высоким уровнем неопределенности, должны непрерывно изменяться. Умение осуществлять эти изменения, перестраиваться, адаптироваться к постоянно меняющейся среде или, что еще более важно, способность изменять саму среду является важнейшей характеристикой сегодняшних организаций, обеспечивающей их конкурентоспособность и выживание в долгосрочной перспективе. Существуют:

- стихийные (реактивные) - это непредусмотренные ответные действия организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения.

- плановые осуществляются в соответствии с разработанной стратегией.

Управление изменениями предполагает знание причин сопротивления переменам. Таких причин несколько:

1) неопределенность. Люди могут негативно относиться к изменениям только из-за отсутствия информации о последствиях перемен, подозревая угрозу своему положению в организации;

2) ощущение потерь. Люди сопротивляются переменам, если предполагают, что они приведут к личным потерям;

3) отсутствие понимания и доверия. Служащие часто не понимают замысел изменений или сомневаются в их положительных последствиях, не доверяют руководителям, так как уже имели негативный опыт;

4) убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут, не решат существующих проблем, а может быть принесут с собой новые;

5) разные оценки и цели. Авторы идей, их последователи и люди, которые должны будут подвергнуться переменам, по-разному оценивают ситуацию;

6) отсутствие необходимых навыков, умений, чтобы справиться с изменениями;

7) встроенные элементы сопротивления переменам: существующие правила, процедуры, политики, нормы, рабочие методы, традиции, философия высшего руководства.

Чтобы процесс изменений был успешным, ему должны предшествовать и сопутствовать определенные действия, мероприятия по организационному развитию. К наиболее распространенным мероприятиям относятся:

1) диагностика - систематический сбор информации о состоянии организации при помощи интервью, анкетирования, совещаний, наблюдений, работы с документами организации;

2) обучение и повышение квалификации. Крупные организации осуществляют непрерывный процесс обучения персонала, чтобы подготовить его к возможным переменам;

3) создание команд и специальных групп, которые способствуют активному взаимодействию, сотрудничеству и сплоченности ее членов и повышению эффективности организации в целом;

4) межгрупповое взаимодействие. Речь идет о неформальных встречах и семинарах по эффективному взаимодействию групп и отделов, призванных выполнять совместные рабочие задания. Акцент делается на умении разрешать конфликты, улучшать координацию и совершенствовать методы совместной деятельности;

5) меры по изменению организационной и производственной структуры. Они направлены на повышение гибкости, адаптивности организации и на рационализацию операций и процедур;

6) консультирование. Консультанты по организационному развитию призваны оказать помощь руководству компании в осознании особенностей человеческих взаимоотношений внутри организации и управления ими, оценивать их с позиций культурных ценностей, лидерства, коммуникаций, внутри-группового и межгруппового сотрудничества.

Каждая тактика имеет свои плюсы и минусы, поэтому руководителям необходимо развивать навыки, точно характеризовать ситуацию, выбирать наиболее подходящие тактики и уметь профессионально оценивать эффективность управления.

Заключение

Конфликт - это столкновение, которое определяется тем, что осознанное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны (организацией в целом, группой или отдельным человеком).

Управление конфликтами - это процесс контролирования конфликта самими участниками или внешними силами (общественными институтами, властью, специальными лицами), который заключается в его локализации в пространстве и во времени и недопущении эскалации.

Классификация конфликтов представляет собой разделение множества признаков на независимые классификационные группировки.

Конфликты могут быть как дисфункциональными, так и функциональными и приносить положительные результаты.

Методы управления конфликтами можно условно разбить на группы, среди которых: внутриличностные, организационные (структурные), межличностные, деловые переговоры и деструктивные методы решения конфликтов.

Томас К. и Килменн Р. выделили пять основных стилей межличностного разрешения конфликтной ситуации: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Общими рекомендациями по решению конфликтных ситуаций могут быть следующие: признать существование конфликта, определить возможность переговоров, согласовать процедуру переговоров, выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта, разработать варианты решений, принять согласованное решение, реализовать принятое решение на практике.

Стресс - это комплекс эмоциональных состояний, возникающих в ответ на разнообразные экстремальные воздействия. Посредством стрессовой реакции организм пытается восстановить нарушенное под воздействием стрессоров равновесие.

Стресс - это естественная и неизбежная особенность жизни, но обязательный уровень стресса для каждого человека различен.

К причинам стресса можно отнести множество факторов, которые условно можно разбить на две группы: организационные стрессоры (перегрузка или недогрузка, конфликт и неопределенность ролей, неинтересная работа и другие факторы) и личностные стрессоры.

Каждый чрезмерный стресс снижает эффективность деятельности сотрудника и дорого обходится организации.

Развитие менеджмента невозможно без изменений, которыми необходимо управлять. С изменениями связаны общие принципы развития менеджмента.

Началом для развития менеджмента является появление новых задач, что рассматривается в качестве первого шага к логической схеме развития менеджмента. Далее в этой схеме вырабатывается реакция на новые задачи: попытка ничего не изменять; проведение организационных изменений в менеджменте, создание новых управленческих органов; изменение основополагающих начал, на которых строится система менеджмента.

Изменения в организации это не единовременный акт, а процесс, требующий постоянного сопоставления действий по преобразованию менеджмента с задачами, стоящими перед управлением, а также с возможностями, которыми обладает организация в целом и функционирующая в ней система менеджмента в частности.

Список литературы

1. Анцупов А.Я. Конфликтология / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 551 с.

2. Бабосов Е.М. Конфликтология / Е.М. Бабосов.-Мн.: Книга, 2000.-464с.

3. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономисть, 2004. - 528 с.

4. Гусева Е.П. Менеджмент: учебно-практическое пособие / Е.П. Гусева. - М. МЭСИ. 2006. - 298с.

5. Дорофеева Л.И. Менеджмент. Конспект лекций / Л.И. Дорофеева. - М.: Эксмо, 2007. - 192 с.

6. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии / С.М. Емельянов. - СПб.: Питер, 2001. - 25 с.

7. Ильенкова С.Д. Менеджмент / С.Д. Ильенкова, В.И. Кузнецов. - М.: ММИЭ-ИФП, 2003. - 71 с.

8. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. Учебное пособие / Э.М. Коротков. - М.: ДеКА, 2004. - 896 с.

9. Маркетинг: Учебное пособие / Под ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 241 с.

10. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации: Пер. с англ. / У. Мастенбрук. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 256 с.

11. Мескон М.X. Основы менеджмента. Пер. с англ. / М.X. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2005. - 720 с.

Размещено на Allbest.ru

...