1.1 Социально-психологические основы проработки управленческих решений

Руководителю для наиболее продуктивной работы всего коллектива обязательно нужно изучать особенности психики и характеров сотрудников для того, чтобы установить с ними хорошие отношения.

Социально-психологическая структура рабочего коллектива выступает как совокупность различных психотипов личностей.

Психотип работника - индивидуальное сочетание свойств личности, которое проявляется в бытовой и трудовой сферах.

Существует множество критериев классификации личностей.

Так, с точки зрения индивидуально-психологических данных, возможна типизация на основе физической конституции, особенностей нервной системы (Э. Кречмер, И.П Павлов). Сюда относится достаточно популярное деление на астеников, пикников и атлетиков, сангвиников, холериков, флегматиков и меланхоликов, а так же разработанное Юнгом деление на экстравертов и интровертов.

Из всех этих психотипов личности наибольшее практическое значение для делового общения имеет деление по темпераменту. Под таким делением понимается соотношение степени эмоциональной стабильности и ориентации либо на самого себя, либо во внешний мир, на окружающих [6; 83].

Здесь важно учитывать, что:

- принадлежность к тому или иному типу определяется генетической предрасположенностью;

- «чистых» психотипов практически не существует;

- существует прямая связь между деловыми качествами индивида и темпераментом.

Холерик - это человек, нервная система которого определяется преобладанием возбуждения над торможением. Холерик обладает большой жизненной энергией, но ему недостаёт самообладания, поэтому он вспыльчив и несдержан.

Увлёкшись каким-нибудь делом, он чересчур налегает на свои силы и, в конце концов, истощается больше, чем следует, дорабатывается до того, что ему всё невмоготу. Холерику трудно даётся деятельность спокойного, медленного темпа, он всегда будет проявлять нетерпение, резкость движений, порывистость. В общении он вспыльчив, необуздан, нетерпелив, несдержан.

Холерик ничем не доволен. Он всегда стремиться к совершенству, к прогрессивности и полноте всего. Переделывает уже переделанное и не доделывает недоделанное. Сомнения в его работе рассматривает как наглость, а на вопрос, когда будет закончена работа, впадает в обморочное состояние.

Сангвиник - это человек быстрый, легко приспосабливающийся к изменчивым условиям жизни. Его характеризует высокая сопротивляемость трудностям жизни. Сангвиник подвижный, общительный человек, легко сходится с новыми людьми, и поэтому у него широкий круг знакомств, хотя он не отличается постоянством в общении и довольно часто меняет привязанности. Он продуктивный деятель, но лишь тогда, когда много интересных дел, т.е. при постоянном возбуждении, в противном случае он становится скучным и вялым [6; 135].

Сангвиник терзается несовершенством своей работы и не спит от этих страданий. Отличается кипучей активностью и хроническим недосыпанием.

Флегматик - это человек, который реагирует на все спокойно и медленно, он не склонен к перемене своего окружения, хорошо сопротивляется сильным и продолжительным раздражителям. Флегматик всегда ровный, настойчивый и упорный труженик, отличающийся терпеливостью, выдержкой и самообладанием. Он обладает малой чувствительностью и эмоциональностью, его трудно рассмешить или опечалить.

Меланхолик это человек, который плохо сопротивляется воздействию сильных стимулов, поэтому он часто пассивен и заторможен. У него нередко отмечается боязливость и беспокойство в поведении, тревожность, слабая выносливость. Незначительный повод может вызвать у него обиду, слезы. Он очень часто переживает, неуверен в себе, робок, при малейшей трудности опускает руки, необщителен. В новой обстановке он теряется, смущается и потому боится контактов с другими людьми, уходит в себя, замыкается, уединяется.

1.2 Значение человеческого фактора в процессе разработки и реализации управленческих решений

Ключевую роль для понимания природы управленческих решений играет выявление факторов, влияющих на процессы их разработки и принятия. Все факторы, которые влияют на процессы принятия управленческих решений, можно разделить на две большие группы - субъективные и личностные.

Субъективный фактор - деятельность субъекта (масс, классов, партий, отдельных людей), которая включает различные уровни и формы (идеологическую, политическую, организаторскую). Эта деятельность направлена на изменение, развитие или сохранение объективных общественных условий.

Мыслительные способности человека основываются на простых механизмах, которые своей эффективностью часто вводят в заблуждение, заставляя думать, что они основаны на более глубоком понимании обстоятельств. Например, характерной особенностью человека является его способность принимать решения в крайне трудных условиях (высокая неопределенность, наличие многих трудно сопоставимых критериев и неявных альтернатив, жесткий дефицит времени, высокая ответственность). Такая способность - следствие стереотипности мышления человека. Только стереотипность позволяет долгие раздумья сократить до часов или мгновений, а сообществам людей - объединяться в системы, называемые организациями. Она же является источником гениальности и идиотизма управленческих решений. Так как управление невозможно без наличия каких-либо представлений об управляемом объекте (т.е. без моделирования), то очень важно исполнителям рабочих заданий вооружиться таким технологичным представлением о стереотипности собственного мышления и мышления исполнителей-контрагентов, которое можно положить в основу «технократической» концептуальной модели поведения человека [6; 215].

Психические процессы - это внутренние психические действия и операции, которые формируются на основе внешних, практических действий индивида и выполняют по отношению к ним регулятивную функцию. Иными словами, психические процессы возникают как результат внешней деятельности и, вместе с тем, они обеспечивают выполнение этой деятельности и регулируют поведение человека.

Психические процессы обычно разделяют на три группы: познавательные, волевые, эмоциональные. Наиболее важные функции в процессах принятия решений выполняют познавательные процессы (когнитивные), к которым относят ощущение, восприятие, память, мышление, воображение и внимание. Эти процессы обеспечивают прием, хранение и переработку информации человеком при решении задач выбора. Посредством ощущений, или сенсорных процессов (от лат. sensus - ощущение) человек получает исходную информацию об окружающем мире и собственном организме, о состоянии и свойствах действительности.

В отличие от ощущений, восприятие - это процесс отражения не отдельных свойств, а целостных объектов и явлений действительности, имеющих некоторое предметное значение.

Память это процессы запоминания, сохранения и последующего воспроизведения индивидом его опыта.

Важную роль в принятии решений играют процессы мышления. В психологии мышление понимается как обобщенное и опосредованное познание действительности.

Решения, в принятии которых ведущую роль играют мыслительные процессы, называют интеллектуальными. Интеллектуальные решения - основной продукт процесса мышления, который обеспечивает генерацию новых идей, разработку вариантов, их оценку, сравнение и в итоге выбор альтернативы.

Большое значение в принятии решений имеет воображение. Воображение - это психический процесс создания новых целостных образов действительности, которые возникают как результат переработки человеком своего опыта и информации, поступающей из окружающего мира.

В процессах принятия решений внимание обеспечивает концентрацию сознания на отдельных элементах проблемной ситуации (целях, критериях, альтернативах, факторах и др.) и отбор информации, которая нужна для сравнения и оценки альтернатив.

Психические свойства, или качества, представляют собой наиболее устойчивые факторы, влияющие на принятие решений. Все множество разнообразных психических свойств индивида можно разделить на два класса: общие и индивидуальные.

К общим свойствам относятся наиболее типичные и фундаментальные особенности психики, присущие всем людям, и, прежде всего, это ограничения индивидуальных возможностей по хранению и переработке информации. Например, скорость переработки информации человеком всегда ограничена, хотя и в разной степени. Одна из причин этого явления состоит в том, что кратковременная память человека имеет ограниченный объем, что значительно влияет на принятие решений и объясняет многие эффекты, сопровождающие этот процесс.

К индивидуальным свойствам относятся конкретные формы, степень проявления и качественное своеобразие общих характеристик личности. Индивидуальные свойства личности реально взаимосвязаны и неотделимы одно от другого. Однако для удобства изучения их можно логически разделить на частные психические свойства и целостные личностные образования.

1.3 Требования к лицу, принимающему решение

ЛПР - это лицо или группа лиц, имеющих право в рамках своих полномочий принимать решения по вверенным вопросам относительно деятельности организации и нести ответственность за их результаты и следить за ходом выполнения операции.

Часто ЛПР - менеджер высшего, среднего или низшего звена; чаще это руководитель, начальник отдела или группа лиц в виде совета акционеров, совета директоров и т.д. Если ЛПР принимает верное решение, то его реализация приводит к выгоде (материальное или моральное поощрение). В случае отрицательного эффекта управленческого решения к ЛПР применяются меры, следует наказание (материальные взыскания, выговор, увольнение). Умение предвидеть ход событий в профессиональной деятельности отличает профессионального менеджера [1; 28].

ЛПР имеет право самостоятельно принимать решения в целях реализации управленческого решения и заключать договоры с внешними источниками, и может распоряжаться ресурсами организации, с целью реализации УР. При продуктивной деятельности ЛПР вверяется разработка УР наиболее высших уровней.

Для принятия решений ЛПР должно:

- Анализировать ситуацию (оценка, диагностика ситуации)

- Определить проблему, которую необходимо разрешить для достижения цели;

- Использовать весь опыт профессиональной работы, знания и результаты анализа конкретной ситуации

1.4 Роль мотивации при разработке управленческих решений

В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную.

Материальная мотивация -- стремление к достатку, более высокому уровню жизни -- зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой [2; 116].

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование.

Нормативная мотивация -- это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирование -- воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ -- стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения.

Даже если создается впечатления, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно ведут себя они так, потому что уверены, что это лучший способ достижения собственной цели.

Научными исследованиями подтверждено, что участие в принятии решений является чрезвычайно важным мотивационным фактором.

Главная задача мотивации в процессе руководства заключается в том, чтобы в ходе исполнительской деятельности обеспечивать поддержку важнейших интересов всех сотрудников и предоставлять им реальные возможности реализовать свои желания (достигать личных целей) в данном подразделении (конкретной группе и «рабочем месте»). Мотивация должна обеспечивать побудительную деятельность в «цикле», связывающем поведение каждого сотрудника с возможностью реализовывать желаемые потребности и достигать намеченные цели, а затем и «устанавливать» для себя новые [3; 158].

Оценивая управленческую цель, руководитель всегда исходит из субъективной логики в оценке значимости проблемы, а также возможных последствий принятия решений. Он принимает цель только тогда, когда считает её значимой. В процессе работы он стремиться создать у своих подчиненных положительное отношение к работе, пытаясь мотивировать всю группу.

Эффективность труда и положительная мотивация находятся в прямой зависимости друг от друга. Чтобы нужным образом воздействовать на подчиненных, руководитель обязан соблюдать целый ряд условий:

- не бояться риска, быть нацеленным на достижение успеха в работе;

- поощрять подчиненных к творчеству;

- постоянно поощрять за хорошую работу;

- оказывать помощь в работе своим подчиненным;

- не отказываться от принятия решения и не откладывать его реализацию;

- вовремя и правдиво информировать работников;

- правильная оценка временной перспективы решения задач.

2. Особенности принятия управленческих решений в эргатических (человеко-машинных) системах управления

2.1 Характеристика эргатических систем управления

Термин «эргономика» обозначает науку о взаимодействии человека-оператора с машиной и средой, объединённых в единую эргатическую систему. Эргатические системы чрезвычайно разнообразны и иерархичны. В настоящее время системы «человек-машина» в связи с развитием технических средств всё более и более превращается из систем контроля в системы управления, в которых человек - оператор занимает доминирующее положение. Классификация эргатических систем может быть проведена по ряду признаков. По основной целевой функции они делятся на контрольные, системы управления, поисковые, восстанавливающие и обучающие эргатические системы. Системы управления имеют две разновидности: систему слежения с компенсацией и систему слежения с преследованием. В первом случае выходные сигналы оператора можно не вводить в наблюдаемую им систему [7; 210].

Под эргатической системой понимается взаимодействие субъекта и объекта труда, а в более развернутом виде - это система "человек - машина - среда - социум - культура- природа".

Эргатические системы управления - это системы, которые включают в качестве элементов, как технические системы, так и людей, взаимодействующих с этими системами.

Эргатические системы управления делятся на простые, такие как автомобиль-водитель, самолет-летчик, ЭВМ-исследователь, управляемый объект-оператор и большие сложные, которыми являются, например, автоматизированные системы управления.

В качестве автоматизированной системы управления выделяют два основных типа:

1. Системы организационно-экономического, или административного управления для которых объектом управления является предприятие, отрасли народного хозяйства, министерства, ведомства, т.е. коллективы людей, использующих машины, процессы, устройства;

2. Системы управления технологическими процессами, где основной формой передачи информации являются различные сигналы, в то время как в системах административного управления - это документ.

2.2 Специфика принятия УР в эргатических СУ

Автоматизация производства и управления с использованием ЭВМ выдвинула на передний план проблему организации эффективного взаимодействия машины и человека с учетом особенностей человека как звена системы управления и создания наилучших условий работы. Эффективность работы всей системы зависит от того, как будет организовано участие человека в процессе управления. На ранних стадиях автоматизации человек был постоянно включен в замкнутый контур регулирования, работая по жесткому алгоритму. По мере роста степени автоматизации роль человека постепенно сводилась к контролю за работой оборудования и управление в сложных ситуациях. Усложнение технологических процессов приводит к тому, что квалификация человека-оператора должна быть очень высокой в соответствии с уровнем автоматизации всех процессов производства. Одним из главных преимуществ человека является возможность совместить в своих действиях запрограммированность операций в реальном времени с выработкой решений при возникновении нестандартных ситуаций. С ростом степени автоматизации человек переходит на более высокий уровень управления. В современных автоматизированных системах управления ЭВМ рассматривается как тактический инструмент, человек же является стратегом. По своим возможностям человек и машина взаимно дополняют друг друга. Человек имеет преимущества перед машиной по способам переработки информации, способности объединять разнородные элементы в единую структуру, в решении нечетко сформулированных задач, в умении оценить состояние управляемого объекта не только по прямым, но и косвенным сигналам, не предусмотренной системой управления. Чувства человека являются устройствами ввода, и они обладают большей пластичностью и гибкостью чем устройства ввода ЭВМ. Человеку свойственно представление о цели своей деятельности, в процессе обучения и работы он способен к построению модели динамического образа управляемого объекта, являющейся психическим новообразованием, синтезированным на основе информации, полученной из информационной модели, накопленного опыта [8; 145].

Для обеспечения работы системы как целого она должна иметь в своем составе звено, осуществляющее интеграцию остальных звеньев. Характеристики человека позволяют ему являться таким звеном.

2.3 Роль знаний, интуиции и опыта менеджера при принятии УР

Безусловно, решающим фактором правильности принимаемого решения является компетентность ЛПР, его знания, опыт и интуиция.

Опыт и знания наиболее важные факторы менеджера, которые способствуют эффективному принятию решений в сфере управления организацией. Несомненно, два этих фактора напрямую зависят и взаимно дополняют друг друга. Ведь опыт не может появиться без каких-либо, пусть даже и элементарных знаний и, соответственно, с опытом приходят новые познания, которые делают менеджера профессионалом своего дела.

С большим багажом знаний, компетентностью, опытом работы любой человек чувствует себя успешным и уверенным в своих силах и возможностях, что помогает ему легко справляться с большими проблемами, не говоря уже о мелких трудностях, которые порой могут выбить человека из колеи на долгое время.

Опытный менеджер, опираясь на свои знания способен принять верное решение и быть в нем уверенным до конца. Ведь принятие решения - серьезный шаг в работе менеджера, который требует серьезного отношения к себе. Поэтому решение должно быть тщательно продумано, разбито на определенные этапы, при прохождении которых тоже достигаются определенные цели [9; 49].

Большинство решений, принимаемых нами в повседневной практической жизни, основывается на так называемом здравом смысле, который опирается на интуитивное представление о возможных действиях в ситуации неопределенности. Но такое представление нуждается в дальнейшем анализе, поскольку требует выявить, во-первых, какое решение следует считать разумным в данной ситуации, и, во-вторых, при каких условиях его можно считать оптимальным для достижения поставленной цели.

Когда число возможных вариантов выбора сравнительно невелико, а их оптимальность оценена посредством интуитивных соображений, тогда решение может быть принято на основе практического опыта и здравого смысла. Однако когда приходится иметь дело с выбором решения из большого числа вариантов действия в ситуации неопределенности, то здесь индивидуальный опыт и интуиция вряд ли могут помочь.

3. Нравственная и этическая сторона управленческих решений в сфере торговли и услуг

Идеальных, абсолютно приемлемых для всех заинтересованных сторон управленческих решений практически не бывает. Овладение же стандартными приемами позволяет менеджеру объяснить свое решение заинтересованным сторонам, а последним - оценить качество моральных аргументов.

Содержание наиболее распространенных в новом веке принципов построения этической аргументации сводится к следующему: согласно принципу утилитаризма, действие считается морально оправданным, если оно приносит или имеет тенденцию принести наибольшую пользу наибольшему числу лиц. Из суммарной пользы вычитается объем причиняемого ущерба, и если он перевешивает, действие (решение) неэтично. Если все альтернативные действия причиняют ту или иную степень ущерба, то выбирается «наименьшее зло». Согласно принципу нравственного императива, моральные решения не должны зависеть от конкретного результата. Любая взятка есть зло, обман одного клиента так же аморален, как и многих [10; 85].

Применение обоих принципов ограничено его сложностью. Выявить круг лиц и организаций, чьи интересы могут быть затронуты решением, просчитать все последствия, а, главное, определить, чьими интересами поступиться, бывает трудоемкой, а то и невыполнимой задачей. (расширение кредита выгодно потребителям, но может сократить поступление прибылей, нанести ущерб компании и акционерам; успешная забастовка важна для рабочих данного предприятия, но от нее несут убытки работодатели и клиенты, страдают потребители.) Решить, какое зло «наименьшее» одним методом вычитания невозможно. Хотя в современной этике бизнеса применяются принципы утилитаризма и нравственного императива, для решения ряда сложных вопросов используются и другие методы.

При возникновении конфликта между этическими нормами разных уровней его рекомендуется решать по принципу приоритетности. Такой конфликт возможен при размещении филиалов компании в странах или регионах с другой культурой, чем у центрального подразделения. Хотя гипернормы и макронормы должны доминировать, следует считаться и с микронормами. Например, если компания из развитой страны создает предприятие в отсталой стране, она вводит принятые в стране базирования материнской компании правила техники безопасности, запрещает несправедливую дискриминацию при найме и детский труд. Считается, что данные гипернормы отвечают как интересам отсталой страны, так и ее развитых партнеров. Однако оплата труда должна соответствовать местным стандартам, чтобы не дестабилизировать экономику и выдержать принцип справедливости в отношении других предприятий.

Современная этика бизнеса отдает приоритет тем локальным нормам, которые четко формулируются. Противоречивые или неясные нормы трудно использовать для принятия решений. Неоднозначен, например, вопрос о применении физического труда женщин. В некоторых странах их используют на тяжелых работах, чего не принято делать в развитых странах, и конфликт норм налицо. Если решать такой вопрос на основе местных обычаев, моральные соображения все же не должны полностью игнорироваться. Можно, например, ввести специальные программы облегчения условий труда или систему компенсаций. Важно, по мере возможности, обеспечить «подгонку» норм и их логическую взаимосвязь.

При разработке управленческих решений приходится рассматривать и взвешивать их экономические, технологические, политические, социальные и этические аспекты. Если принимаются во внимание все или большинство аспектов, решение наиболее обоснованно. Сами обоснования либо принимаются, либо используются для выработки альтернатив, либо отвергаются. Моральный аспект имеется у многих решений, задевающих интересы других людей или организаций, но верное решение не всегда лежит в области этики. Например, для репутации фирмы важно выяснить, уменьшат ли выгоду от реструктуризации моральные издержки вследствие сокращения штатов или компания скорее выиграет, чем потеряет, скажем, в глазах инвесторов, или сокращение штатов безальтернативно и не подлежит моральной оценке.

Для бизнеса естественна ведущая роль экономического обоснования принимаемых решений, но это не значит, что этика либо безоговорочно уступает, либо препятствует экономической или иной выгоде. Менеджеры зачастую напрасно приписывают этике «антиприбыльную» направленность и исключают ее из рассмотрения. Такая позиция ошибочна: при выработке оптимального решения важно, чтобы этические соображения усиливали действие экономического или другого фактора, или чтобы другие факторы усиливали действие этического. Этика не претендует на роль «судьи», она скорее направлена на выработку всесторонне обоснованного решения, оправданного со всех точек зрения.

Можно подкрепить технологическое решение, ясное только специалистам, моральными аргументами, понятными для сотрудников фирмы и принятыми в ее организационной культуре. Решение выделить ассигнования для спонсорской деятельности или на новые фильтры очистки невозможно аргументировать экономическими соображениями, но тут «сработает» этика, учитывающая социальные приоритеты. Продажа спиртного несовершеннолетним увеличивает прибыль, но недопустима с этической, правовой, социальной точек зрения и их совокупность перевешивает экономические доводы. Если по экономическим или технологическим причинам невозможно повысить качество продукции, этические требования к нему не исчезают, а сводятся к минимально приемлемому уровню (безвредность товара, небольшое число рекламаций).

Необходимость этического обоснования проявляется тогда, когда у руководства возникает подозрение, что решение может нарушить стандарты деловой морали. При этом принимаются во внимание корпоративные этические кодексы, а если возникает нестандартная ситуация, то взвешенное решение зависит от этических взглядов руководства или группы менеджеров равного служебного статуса.

В масштабе моральных последствий речь идет о распространении по уровням: мировой, национальной экономики или корпорации. Помимо этого необходимо учитывать количество компаний, чьи интересы ущемляются в результате отсутствия договоренности о применении единых этических норм в бизнесе.

Социальный консенсус - степень морального одобрения или осуждения обществом, клиентами и (или) коллективом организации решения или действия, иными словами, реально действующая система ценностей и предпочтений в обществе.

Рассматривая вероятность ущерба или пользы от принимаемого решения для заинтересованных групп необходимо учитывать природу неопределенности внешней среды, в которой функционирует предпринимательская организация. Необходимым атрибутом таких свойств является постоянное присутствие риска как угрозы потерь, так и шанса положительного результата решения. Наличие шанса движет предпринимателем и создает базу для экономической эффективности системы рыночных отношений в целом. Реально сложилась закономерность в рисковых решениях: чем выше результат, тем с большим риском он связан.

Время проявления последствий (в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном периодах). Критерии эффективности функционирования организации в рыночной неопределенности качественно меняются. Если в долгосрочном режиме управления для организации решается проблема выживания, то в среднесрочном проблема адаптации, а в краткосрочном - увеличения прибыли.

Длина дистанции (психологической, культурной, служебной и др.) между лицами, принимающими решения, и теми, кого эти решения затрагивают. Если решения затрагивают интересы непосредственных подчиненных или клиентов, положительные или отрицательные последствия проявятся быстро, а если дистанция велика, то они дойдут медленно, в ослабленном виде или не проявятся.

Острота этического аспекта повышается, когда прогнозируемый масштаб последствий (положительных или отрицательных), социальный консенсус и вероятность ущерба или пользы велики, последствия проявятся быстро, дистанция коротка, а концентрация последствий высока. Если связь между этими факторами налицо, то этическая сторона решения или действия приобретает значимость. Определение остроты этического аспекта - сложный процесс, зависящий от морали принимающих решения менеджеров и от их положения в иерархии.

Решения обычно принимаются, когда их эффективность выше минимально приемлемого уровня, и отвергаются, если она ниже. Например, экономическое решение отвергается, если норма прибыли на инвестиции будет ниже заданной величины. С точки зрения этики решение неприемлемо, если оно создает конфликт интересов. Минимально приемлемая инициатива принимается, если другие аспекты решения подкрепляют ее и в совокупности дают выигрышное решение (метод совокупной выгоды).

Соблазн принять неэтичное решение усиливается, если ущерб от него невелик или наказание, хотя и строго, но маловероятно. Но те, кто поддаются такому соблазну, увеличивают риски и связанные с ним издержки, а неэтичный подход ослабляет совокупную выгоду.

Для эффективного использования этики в процессе принятия решений необходимы, по меньшей мере, два условия - высокая организационная культура и внимание менеджеров к этическим решениям. Последнее характерно для тех компаний, где высок уровень корпоративной культуры, где руководители являются подлинными лидерами, где положение «этичный бизнес - это хороший бизнес» разделяется всеми, стратегия и тактика подчинены удовлетворению запросов основных участников бизнеса и сложился гибкий механизм приспособления к меняющемуся внешнему окружению. В таких компаниях люди убеждены, что этика - это необходимое, хотя не достаточное условие хорошего бизнеса, и что она поддерживает корпоративную культуру на должной высоте, что помогает укреплять бизнес.

Согласно одной из существующих моделей этически обоснованных решений, принимающие их менеджеры действуют по следующей схеме: собирают информацию для всестороннего обоснования решения и если решение затрагивает интересы основных участников бизнеса, менеджеры прогнозируют степень положительного и отрицательного воздействия.

Подбирают соответствующие этические гипернормы и микронормы. Если между ними возникает конфликт, применяется правило приоритетности: доминируют первые, а из вторых предпочтение отдается тем, которые согласуются с первыми, выстраиваются с ними в логический ряд и формулируются четко и понятно. Например, одни компании соблюдают конфиденциальность переписки служащих по своей электронной почте, ссылаясь на неприкосновенность посланий, другие контролируют ее, мотивируя это своим правом собственности на компьютеры и сохранением служебной информации. Этическим решением является недвусмысленное, четкое и ясное заявление компании о своей политике в отношении использования ее компьютеров служащими (независимо от конкретного содержания такого заявления).

Выявление возможностей преобразования минимально приемлемого этического обоснования в желательное происходит в силу внешнего давления или производственной необходимости. Например, на предприятии имеет место конфликт двух этических гипернорм: неприкосновенности частной жизни и моральной ответственности работодателя за жизнь и здоровье занятых. Последняя реализуется через правила техники безопасности. На данном предприятии эти правила требуют тестирования сотрудников на употребление наркотиков и алкоголя. Поскольку такие проверки безвредны, но абсолютно необходимы, они этичны, а неприкосновенность частной жизни отходит на второй план. Однако работодатель несет ответственность за добросовестность тестирования, чтобы исключить увольнения из-за неправильно сделанного анализа.

При недостаточности этического обоснования принимаемого решения следует руководствоваться другими обоснованиями - экономическими, технологическими, социальными или политическими. Скажем, сокращение штатов при реконверсии или модернизации производства трудно осудить или оправдать с моральной точки зрения, если оно диктуется производственной необходимостью или политическим давлением. Суммарный выигрыш от такого сокращения (экономический, технологический, политический) преодолевает моральные соображения, нацеленные в пользу сохранения рабочих мест. Уволить же недисциплинированных сотрудников, пренебрегающих нормами морали, можно и по одним этическим соображениям.

Современное применение этики бизнеса отличается гибкостью, недогматичностью и разнообразием. Оно позволяет максимально использовать потенциал этического фактора, не создавая конфликта с остальными факторами. При возникновении проблемы важно определить, в какой сфере (экономической, технологической, политической, социальной, этической) лежат желательные, минимально приемлемые и нежелательные решения, рассмотреть, можно ли усилить действие минимально приемлемых обоснований.

Российский бизнес не изолирован от мирового, и условием его развития является усвоение этических норм и приемов использования. Быстрый успех, который несколько лет назад был возможен только благодаря отсутствию конкуренции, отмыванию денег, получению льгот, обману вкладчиков, уклонению от налогов, - это все достижения вчерашнего дня. В наши дни управление предприятием в условиях усиления конкуренции, умножения числа участников бизнеса предполагает развитие законодательной базы. Но вместе с тем, положительные примеры ведения бизнеса все больше будут актуализироваться. Этические факторы принятия решений получат качественное развитие от признания необходимости их учета к конкретным методикам и способам задействования этических требований в стандартном процессе принятия бизнес - решений.

Заключение

В заключении можно сделать следующие выводы:

1. Управленческое решение - это, прежде всего, творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящие в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели.

2. Существуют следующие этапы подготовки управленческого решения:

- диагностика проблемы;

- формулировка ограничений и критериев для принятия решения;

- определение альтернатив;

- оценка альтернатив;

3. Психотипы личности человека:

- холерик;

- сангвиник;

- флегматик;

- меланхолик;

3. Распределение сотрудников на разные стадии подготовки управленческого решения по его психотипу:

На стадию «Диагностика» проблемы больше подходят сотрудники - флегматики, сотрудники - меланхолики;

На стадию «Формулировка ограничений и критериев» для принятия решений подходят сотрудники - флегматики, сотрудники - меланхолики, сотрудники - сангвиники;

На стадии «Определение альтернатив» более эффективными будут сотрудники - холерики и сотрудники - сангвиники;

На стадии «Оценка альтернатив» больше подойдут сотрудники - флегматики и сотрудники - меланхолики.

4. Главная задача мотивации в процессе руководства - обеспечивать поддержку важнейших интересов всех сотрудников и предоставлять им реальные возможности реализовать свои желания.

5. Система «человек - машина»

По своим возможностям человек и машина взаимно дополняют друг друга. Человек имеет преимущества перед машиной по способам переработки информации, способности объединять разнородные элементы в единую структуру, в решении нечетко сформулированных задач, в умении оценить состояние управляемого объекта не только по прямым, но и косвенным сигналам, не предусмотренной системой управления. Чувства человека являются устройствами ввода, и они обладают большей пластичностью и гибкостью чем устройства ввода ЭВМ.

6. Опыт, знание и интуиция играют важную роль при разработке и принятии управленческого решения. Решение будет максимально эффективным, если его принимает человек с практическим опытом, большим багажом знаний, который может в некоторых случаях доверять своей интуиции.

7. Нравственность и этика

Этика - это необходимое, хотя не достаточное условие хорошего бизнеса. Она поддерживает корпоративную культуру на должной высоте, что помогает укреплять бизнес.

Литература

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2003. 544 с.

2. Балаева О.Н Разработка управленческих решений: Учебник. М.: Юнити - Дана, 2006. 213 с.

3. Бланк И.А. Управление торговым предприятием: Учебник. М.: ЭКМОС, 2003. 416 с.

4. Бочкарев В.К Основы современного менеджмента: Учебное пособие. Пенза: издательство ПГУ, 2002. 136 с.

5. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Экономистъ, 2004. 528 с.

6. Кабаченко Т.С. Психология управления: Учебник. М.: Педагогическое общество России, 2005. 384 с.

7. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. 4-е изд. М.: Дело, 2003. 392 с.

8. Фатхутдинов Р.А Разработка управленческого решения: Учебное пособие 2-е изд. М.: Интеллект- Синтез, 2003. 271 с.

9. Юрасов И.А Философия управления персоналом в России на современном этапе // Управление персоналом. 2004. 18. С. 48-51

10. Черноруцкий И.Г Методы принятия решений: Учебник СПб.: БХВ-Петербург, 2005. 195 с.

Размещено на Allbest.ru