Методи вдосконалення бізнес-процесів

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

1. Поняття про бізнес-процеси

2. Концептуальні підходи вдосконалення бізнес-процесів

3.Основні методи досягнення цілей вдосконалення бізнес-процесів організацій

3.1 Методика швидкого аналізу рішення (FAST)

3.2 Бенчмаркінг процесу

3.3 Перепроектування процесу

3.4 Інжиніринг процесу

3.5 Реінжиніринг процесу

4. Особливості методів вдосконалення бізнес-процесів

Висновок

Список літератури

Вступ

У цій роботі розглянуто сутність процесного підходу, визначено теоретичні засади та особливості бізнес-процесів, наведена характеристика методів удосконалення бізнес-процесів.

Світовий досвід показує, що динамічний розвиток ринку товарів та послуг, постійні зміни в зовнішньому середовищі виробничих відносин та зростання конкуренції зумовлюють необхідність пошуку нових інструментів і методів управління виробничими процесами.

Саме тому умови функціонування українських підприємств відзначаються приділенням особливої уваги процесно-орієнтованому підходу управління.Управління бізнес-процесами підприємства на сьогодні є актуальною темою.Саме тому спостерігаємо зростання ролі використання та впровадження сучасних методів удосконалення бізнес-процесів підприємства.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Питанням визначення сутності бізнес-процесів та методів їх удосконалення присвячена значна кількість наукових праць та економічних досліджень вітчизняних та зарубіжних авторів: Хаммера М., Чампі Д., Ойхмана Е.Г., Шеєра А., Брімсона Д., Андерсена Б., Робсона М., Уллаха Ф., Єліферова В.Г., Рєпіна В.В., Криворучко О.Н., Кондратьєва В.В., Тельнов Ю.Ф., Чаадаєва В.К., Ільїн В. та інших. Але деякі питання сутності та удосконалення бізнес-процесів підприємства залишаються недослідженими, тому що економічна трансформація вимагає більш нових підходів та рішень.Невирішені частини загальної проблеми. Не дивлячись на велику зацікавленість вчених та дослідників до питання визначення сутності та удосконалення бізнес-процесів, комплексний підхід до зазначених питань у науковій літературі відсутній. Для вирішення поставлених питань потрібно комплексно розглянути методи удосконалення бізнес-процесів, а також зазначити сутність та особливості бізнес-процесів підприємства. Мета цієї роботи, визначення сутності бізнес-процесів, вивчення та групування методів їх удосконалення. Для реaлiзaцiї мети повинні бути постaвлені i вирiшені тaкi зaдaчi: визначення сутності процесного підходу,визначення поняття «бізнес-процесу» як об'єкту управління, дослідження методів удосконалення бізнес-процесів.

бенчмаркінг перепроектування інжиніринг

1. Поняття про бізнес-процеси

Бізнес-процес - послідовність логічно зв'язаних процедур, що має кілька входів і виходів, яка призначена для одержання заданого кінцевого результату.

Вхід бізнес-процесу - об'єкт бізнес-процесу (процедура, операція), взаємодіючий із зовнішніми бізнес-процесами й одержує від них інформацію/матеріальні ресурси.

Декомпозиція бізнес-процесу - послідовна деталізація вихідної моделі бізнес-процесу до заданого рівня шляхом створення детальних моделей для кожного об'єкта процесу.

Хоча поняття "процес" ("бізнес-процес") є в даному контексті найбільш важливим, його важко пояснити менеджерам, тому що більшість із них звикли мати справу із завданнями, роботами, структурами, людьми, але не із процесами.

Бізнес-процес - це безліч внутрішніх кроків діяльності, що починаються з одного або більше входів і закінчуються створенням продукції, необхідної клієнту. Призначення кожного бізнес-процесу полягає в тому, щоб запропонувати щоб клієнтові товар або послугу, тобто продукцію, що задовольняє його за вартістю, довговічності, сервісу і якістю.

У понятті процесу немає нічого нового. Кожна компанія завжди мала свої процеси. Проблема полягає в тому, що процеси не вдасться описувати так само легко, як організаційні ієрархічні структури. Основу діяльності будь-якої організації становлять її ділові процеси, або бізнес-процеси, які визначаються цілями й завданнями організації. Процеси забезпечують реалізацію всіх видів діяльності організації, пов'язаних з виробництвом товарів й/або послуг, які корпорація або робить, або продає й поставляє, або робить все це в сукупності. Для кожної роботи, що входить у бізнес-процес, визначені тимчасові характеристики, що визначають її місце в загальній послідовності робіт, умови ініціації й час виконання.

На відміну від опису організації на основі функціональної ієрархічної структури, що унеможливлює об'єктивно оцінити, опис на основі процесів дозволяє точно представити мету, характеристики (у тому числі, динамічні) і кінцевий результат кожного виду діяльності організації. У процесі опису організації і її діяльностей формуються три основних системи моделей організації: стратегічна, укрупнена й детальна. Всі ці системи моделей, описуючи основні аспекти організації і її діяльності, базуються на бізнес-процесах. У систему моделей опису організації додана також додаткова система моделей, для того щоб можна було врахувати аспекти, не пов'язані з бізнес-процесами, але необхідні при створенні ІС.

2. Концептуальні підходи вдосконалення бізнес-процесів

Управління бізнес-процесами організації передбачає їх постійне покращення та оптимізацію, тому найважливішими інструментами процесного управління є підходи і методи вдосконалення бізнес-процесів. У сучасному процесному управлінні виділяють два концептуальні підходи вдосконалення бізнес-процесів:

-поступовий (покроковий) підхід вдосконалення процесів (по Демінга) в рамках існуючої організаційної структури управління, що вимагає незначних капіталовкладень або не потребують їх взагалі;

-кардинальний підхід (за Хаммеру і Чампі), що веде до суттєвих змін процесу та фундаментальних змін в організаційній структурі управління.

Обидва підходи базуються на загальних фундаменті процесної теорії та методології управління процесами (опис меж процесів, опис самого процесу, встановлення контрольних точок у процесах, вимір показників процесу, аналіз отриманої інформації та пропозицій щодо вдосконалення). Вони єдині в тому, що спрямовані на виявлення дублювання функцій, вузьких місць, витратних центрів, якості окремих операцій, відсутньої інформації, можливості автоматизації та управління якістю.Незважаючи на ряд загальних рис, ці підходи мають суттєві відмінності.

Перший більшою мірою орієнтований на вдосконалення фрагментарних процесів у рамках функціонально-спеціалізованих структур управління з метою їх уніфікації і стандартизації в рамках ІСО. У підсумку не вирішується нагальна проблема управління - відхід від функціональної спеціалізації, навпаки, стандарти ІСО зміцнюють основу функціонально-ієрархічної моделі управління організацій, поглиблюючи проблеми слабкої адаптивності, гнучкості та високої бюрократизації в управлінні. Тут проявляється загальна тенденція реалізації даного підходу від "структури до процесу". Тому на практиці вдосконалення процесів в рамках цього підходу зводиться до перенесення функцій структурних підрозділів в створювані процесні підрозділи, тобто до простого їх перейменування, а не зміни змісту і призначення.

Другий основний підхід до вдосконалення процесів передбачає, перш за все, дослідження самих процесів діяльності як сукупності операцій, що мають цінність для споживача. Його логіка полягає в дослідженні процесу як об'єкта управління з наступним переходом до процесно-орієнтованої моделі управління, тобто "від процесу до структури". У рамках цього підходу в повній мірі реалізується процесне управління, з'являється можливість уникнути функціональної спеціалізації в управлінні або значно знизити її роль за допомогою інтеграції бізнес-процесів.

3. Основні методи досягнення цілей вдосконалення бізнес-процесів організацій

Досягнення мети вдосконалення бізнес-процесів у рамках описаних підходів здійснюється за допомогою ряду методів. Дослідники виділяють п'ять основних методів досягнення цілей вдосконалення бізнес-процесів організацій:

- методика швидкого аналізу рішення (FAST);

- бенчмаркінг процесу;

- перепроектування процесу;

- інжиніринг процесу;

- реінжиніринг процесу.

3.1 Методика швидкого аналізу рішення (FAST)

Методика швидкого аналізу рішення (FAST) концентрує увагу на певному процесі в ході одно-або дводенної наради групи вдосконалення процесу для визначення способів поліпшення цього процесу протягом наступних 90 днів. Рішення групи може бути схвалено або відхилено керівництвом організації. В основі цієї методики лежать інтуїтивні методи прийняття рішення: колективної експертної оцінки та колективної генерації ідей ("мозковий штурм" та метод деструктивної віднесеної оцінки). Типовими поліпшеннями при застосуванні FAST є зниження витрат і тривалості циклу процесу. Рівень помилок у разі прийняття правильних рішень знижується на 5-15% на 3-місячний період.

Перевагами даного методу є швидкість вироблення рішення, мінімальні витрати для реалізації методики, орієнтація на замовника, який багато в чому визначає проблему або процес як об'єкт вдосконалення і схвалює дії і рішення групи FAST.

До найважливіших недоліків можна віднести відносну локальність досліджуваного процесу; дослідження проводяться без урахування взаємозв'язку і взаємозалежності з іншими бізнес-процесами організації; часто викорінюється наслідок, а не причина, яка може перебувати за межами аналізованого процесу; заходи щодо вдосконалення бізнес-процесу можуть бути ефективними нетривалий час.

Методика FAST має широку область застосування в різних організаціях, навіть у тих, які не прагнуть до радикальних змін загальноорганізаційні характеру.

3.2 Бенчмаркінг процесу

Бенчмаркінг процесу базується на порівняльному аналізі господарських процесів організації з еталонними процесами організацій, що виконують однакові або схожі процеси, але краще функціонуючих. Метою бенчмаркінгу процесу є визначення причин кращого функціонування бізнес-процесів "еталонних" організацій та запобігання небажаних розбіжностей з ними в організаціях, що проводять дослідження.

Основними перевагами цього методу можна вважати незначний час проведення, відносно невеликі витрати і зусилля, пов'язані з вдосконаленням бізнес-процесів. Бенчмаркінг дозволяє досягти зниження витрат і тривалості циклу процесу, при цьому рівень помилок знижується на 20-50%.

До істотних недоліків можна віднести перенесення проблем або помилок, що виникають у процесі побудови та функціонування бізнес-процесів "еталонних" організацій, прихованих зовнішньою формою. У результаті зберігається висока ступінь імовірності помилкових рішень при розробці заходів з удосконалення бізнес-процесів.

Бенчмаркінг застосуємо для локальних (фрагментарних) та інтеграційних процесів організації, але іноді вимагає більшою мірою радикальності в зміні організаційної діяльності.

3.3 Перепроектування процесу

Перепроектування процесу концентрує увагу та зусилля на вдосконалення існуючого процесу. Перепроектування зазвичай застосовують до тих процесів, які успішно працюють і зараз, але вимагають корекції у зв'язку з зміненими вимогами і потребами клієнта чи споживача. При перепроектуванні процесу розробляється імітаційна модель його поточного стану. Перепроектування має досить широкий спектр застосування. За оцінками Д. Харрінгтона, цей метод можна використовувати для 70-90% основних бізнес-процесів. Нерідко перепроектування процесу проводять паралельно з порівняльним аналізом (бенчмаркингом), щоб перепроектований процес не виявився гірше або краще відповідного еталона.

Привабливість перепроектування процесу обумовлена тим, що цей метод дозволяє зменшувати витрати, скорочувати тривалість циклу процесу, проводити роботи від 80 до 100 днів і знижувати кількість помилок на 30-60%.

Недоліки методу пов'язані з тим, що він більшою мірою орієнтований на вдосконалення бізнес-процесів або процесів, що забезпечують ті чи інші функції управління. Тим самим він зміцнює позиції традиційних функціонально-ієрархічних структур, не змінюючи їх змісту.

У практиці управління господарських організацій пострадянського періоду, зокрема російських підприємств перепроектування процесів часто сприймають як реінжиніринг, в результаті якого в більшості організацій не відбувається радикальних змін.

3.4 Інжиніринг процесу

Інжиніринг процесу як метод вдосконалення процесів організації сприймається сьогодні неоднозначно. Саме поняття "інжиніринг" запозичено з інженерної діяльності (від англ. Engineering - проектувати, винаходити, придумувати). Деякі дослідники розглядають інжиніринг процесів як загальне поняття, що включає реінжиніринг бізнес-процесів та вдосконалення бізнесу. Іншої позиції дотримуються А. Большаков і В. Михайлов, які вважають інжиніринг новим способом мислення, що формує погляд на побудову компанії як на інженерну діяльність. Більш детальне дослідження інжинірингу було зроблено П. Кутелевим. Він, зокрема, виділяє поняття "організаційний інжиніринг" і характеризує його як проектування бізнес-процесів, об'єднаних в єдиному інформаційному полі. Ряд дослідників виділяють поняття бізнес-інжиніринг і визначають його як проектування бізнес-процесів і систем управління компанією "з чистого аркуша".

Інжиніринг як метод вдосконалення процесів функціонуючої організації, на нашу думку, складно уявити виходячи лише з того, що якщо функціонує організація, то вже здійснюється діяльність, значить, хочемо ми того чи ні, існують і процеси діяльності. Наскільки вони інтегровані і оптимальні - це питання іншого порядку. Його можна вирішити за допомогою різних підходів до проектування. Тому було б справедливо інжиніринг процесу (процесів) вважати методом проектування бізнес-процесів новостворюваних організацій або бізнес-процесів нових видів бізнесу в існуючих організаціях з урахуванням передового досвіду і принципу оптимальності в управлінні процесами. У залежності від того, на яку модель управління буде орієнтований інжиніринг процесу - функціонально-спеціалізоване або процесне управління - буде залежати його радикальність. Тим не менш, грунтуючись на орієнтації інжинірингу, спрямованого на процеси діяльності (бізнес-процеси), його можна віднести до одного з методів процесного управління. З іншого боку, якщо інжиніринг процесу в рамках діючої організації створює процеси нових видів діяльності, то, враховуючи взаємопов'язаність і взаємодія всіх процесів організації, в кінцевому рахунку може привести до змін в існуючій бізнес-системі, бажано до позитивних. Якщо зміни стимулюють результативність організації, їх можна вважати спрямованими на вдосконалення. З цієї точки зору інжиніринг процесу можна побічно відносити до методів удосконалення процесів діяльності.

3.5 Реінжиніринг процесу

Реінжиніринг бізнес-процесів (BPR). Вперше поняття "реінжиніринг бізнес-процесів" виникло в 1990 р. в США. Авторство BPR належить М. Хаммеру і Д. Чампі. Під реинжинирингом бізнес-процесів автори розуміють "фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів для досягнення істотних поліпшень у таких ключових для сучасного бізнесу показниках результативності, як витрати, якість, рівень обслуговування та оперативність ". З цього часу BPR викликає активний інтерес фахівців у сфері менеджменту та інформаційних технологій.

Проведені дослідження в області BPR характеризують реінжиніринг бізнес-процесів як "революційну", "істотне", "кардинальне", "радикальне", "фундаментальне" перепроектування бізнес-процесів організацій. Смислова спрямованість ключових слів "революційну" і "істотне" містить те загальне, що відображає значущі зміни, спрямовані на якісно новий рівень організаційного розвитку. Радикальне перепроектування означає звернення безпосередньо до коренів явищ: не косметичні зміни і не перетасування вже існуючих систем, а рішуча відмова від усього віджилого.

Остання ключове слово "фундаментальне" за своїм змістом пов'язане з грунтовним і глибоким усвідомленням чого-небудь. Приймаючи рішення про застосування реінжинірингу, керівник повинен поставити на порядок дня основоположні питання, що стосуються його компанії та характеру її діяльності: "Чому ми займаємося тим, чим займаємося? І чому ми це робимо саме так?" Переймаючись подібними фундаментальними питаннями, люди часто змушені по-новому подивитися на сформовані негласні правила і припущення, виходячи з яких вони керують своїм бізнесом. І дуже часто подібні правила на перевірку виявляються застарілими, нерозумними, а то і неприйнятними.

Враховуючи смисловий зміст наведених ключових слів, можна спробувати уточнити поняття "реінжиніринг бізнес-процесів" і сформулювати його як "фундаментальне осмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів, спрямоване на якісно новий рівень розвитку організації ".

Реінжиніринг бізнес-процесу - найбільш радикальний з наведених вище методів удосконалення бізнес-процесів, за винятком інжинірингу, оскільки в прямому сенсі не є методом вдосконалення, а більшою мірою методом процесного управління. BPR забезпечує свіжий погляд на сутність і зміст процесу і повністю ігнорує існуючий процес і структуру організації.

Об'єктом реінжинірингу є бізнес-процеси, що визначають діяльність організації. Як правило, реінжиніринг може здійснюватися багаторазово до тих пір, поки більшість процесів компанії не буде повністю перепроектовано. Таким чином, робота розбивається на фази, кожна з яких має чітку мету - суттєво поліпшити роботу організації.

Реалізація реінжинірингу бізнесу передбачає кілька етапів:

- розробка образу (vision) майбутньої організації, тобто побудова картини того, як слід розвивати бізнес, щоб досягти стратегічних цілей;

- аналіз існуючого бізнесу передбачає дослідження організації та складання схем її функціонування в даний момент;

- розробка нового бізнесу - нові та / або змінені процеси і підтримуюча їх інформаційна система, підбір прототипів і тестування нових процесів;

- впровадження нового бізнесу.

У зв'язку з цим слід зазначити, що перераховані етапи виконуються не послідовно, а паралельно, причому деякі з них повторюються.За оцінками фахівців, у разі правильного проведення реінжинірингу процесу знижуються витрати, тривалість циклу скорочується на 60-90% а рівень помилок - на 40-70%.

4. Особливості методів вдосконалення бізнес-процесів

Методи вдосконалення бізнес-процесів, поряд з відмінностями, мають ряд загальних характерних особливостей, які були визначені в процесі аналізу літератури та публікацій, присвячених проблемі вдосконалення процесів діяльності організацій. Ці особливості відображають ряд вимог, які враховують команди, удосконалюючи процеси.

- Удосконалювані процеси повинні задовольняти сучасним вимогам до якості, сервісу, гнучкості й низької вартості, а також бути зрозумілими. Незважаючи на інтеграцію робіт, в бізнес-процесах зберігається вимога простоти конкретного завдання.

- Кілька робіт об'єднуються в одну. Різні раніше роботи (завдання) інтегруються. Функції декількох фахівців, що входили до різних підрозділів, об'єднуються в роботу, виконувану однією людиною, мають доступ до експертної системи з базою даних.

- Клієнт процесу повинен виконувати змінюваний процес. Це вимога, яку повинні враховувати при вдосконаленні процесів, передбачає, що клієнт процесу повинен бути більше залучений у процес, ніж раніше. Це досягається за допомогою врахування вимог клієнта до результату і ходу процесу.

- Роль постачальника (постачальників) процесу повинна бути такою, ніби вони є частиною змінюваного процесу або організації. Зміна ролі постачальника процесу досягається в результаті встановлення партнерських відносин з учасниками процесу або залучення зовнішніх постачальників для виконання окремих частин процесу.

- Створюються різні версії процесів. Кожен варіант процесу орієнтований на одну відповідну йому ситуацію (випадок). Наприклад, у проекті IBM процес має три версії: прості випадки (дані обробляються комп'ютером, без участі фахівців); середні за складністю випадки (обробляються фахівцями за допомогою експертної системи і бази даних); складні випадки (обробляються спеціалістом, що привертає експертів). Створення різних версій або варіантів процесів - найважливіший етап вдосконалення; він досягається моделюванням процесу. Як тільки імітаційна модель показує, що знову розроблений процес відповідає сформульованому поданням, теоретична модель реалізується фізично для підтвердження концепції.

- Прагнення до зменшення кількості входів в процеси направлено на спрощення процесу і є одним із способів підвищення контролю та керованості процесу. Щоб удосконалити процес, необхідно просто прибирати ті виходи, які потрібно зіставляти з іншими входами, тим самим знижується кількість проведених перевірок та звірок, які не додають необхідної замовнику продукції.

- Орієнтація на підвищення автономності процесів за допомогою розширення децентралізації з одночасним поглибленням централізації обміну інформацією. Розширюючи децентралізацію при вдосконаленні бізнес-процесів, збільшують повноваження щодо прийняття рішень відповідальних за процес, що призводить до підвищення автономності та зниження бюрократизації в управлінні. Такий підхід дозволяє здійснювати не тільки горизонтальне, але і вертикальне стискання процесів. Вертикальне стискання відбувається в результаті того, що в точках процесу, де при традиційній організації робіт виконавець має звертатися до вищестоящих управлінським рівням, які приймають рішення, тут виконавець робить це самостійно.

- Створення централізованої бази даних, яка забезпечує оперативність доступу керівникам чи учасникам процесів, а також розширює можливості використання інформаційних технологій з метою забезпечення прийняття ефективних управлінських рішень.

- Спрямованість на скорочення часових параметрів процесу. Скорочення тривалості процесу - важливий критерій оптимізації бізнес-процесів, спрямований, перш за все, на підвищення продуктивності та результативності процесу.

- Усунення зайвих або довгих потоків. Удосконалення усуває непотрібну, непродуктивну роботу. Максимальна орієнтація на відхід від послідовності операцій процесу з включенням в нього паралельно виконуваних операцій дозволяє прискорити процес діяльності.

- Усунення розривів в бізнес-процесах. Такого роду спрямованість дозволяє усунути "розриви" і "сліпі місця" в бізнес-процесах, які досить часто трапляються в компаніях при стихійної організації діяльності.

- Залучення до бізнес-процес якомога меншої кількості ресурсів. У кожній задачі, складовою бізнес-процес, потрібно скоротити якомога більше ресурсів, наприклад шляхом поєднання завдань таким чином, щоб працівник виконував найбільша їх кількість. Ключовим завданням тут є вивільнення працівників та суміщення різних функцій, в результаті чого цілі підрозділи виводяться за межі процесу.

Висновок

Підприємство являє собою загальну систему,усередині якої протікає безліч взаємозв'язаних процесів, які своїм функціонуванням визначають стан всієї організаційної системи в цілому. Але стани, в яких перебуває система, викликані певними діями в результаті процесу. У свою чергу стани викликають подальші дії, що знаходяться в логічно послідовному ланцюзі процесу. Задіяні в процесі ресурси перетворюються і знаходять іншу форму. Процеси, що протікають усередині підприємства - це послідовні функціональні ланцюги, які взаємопов'язані між собою та від яких безпосередньо залежить загальний стан всієї корпоративної системи Кожна система має свої, властиві лише їй, особливості, свою реакцію на управління, свої форми можливого відхилення від програми, свою здатність реагувати на дії різного роду .Це призводить до необхідності використання певних підходів в процесі управління операційною системою, а саме: системний, ситуаційний, функціонально-орієнтовний та ін.

Процесний підхід в управлінні системами знаходить все більшу популярність. Його головною перевагою є пряма орієнтація на замовника продукції або послуг, що генеруються компанією.

Процесний підхід - це розгляд всієї діяльності компанії як мережі взаємодіючих процесів, що протікають усередині організаційної структури компанії і реалізовують мету її існування.Використання процесного підходу в управлінні підприємством передбачає більш глибоке розуміння поняття бізнес-процесів. Поняття бізнес-процес, що хоча і не отримало доки нормативного тлумачення, є таким, що найчастіше вживається.У широкому розумінні під бізнес-процесом розуміють структуровану послідовність дій по виконанню відповідного виду діяльності на всіх етапах життєвого циклу предмета діяльності.

Бізнес-процес - це сукупність різних видів діяльності, в межах якої „на вході використовується один або декілька ресурсів, а в результаті цієї діяльності „на виході створюється продукт, що має цінність для споживача.Деякі автори розглядають бізнес-процес як множину внутрішніх кроків(видів) діяльності по створенню продукції, необхідної клієнту, вартість, довговічність, сервіс та якість якої задовольняє споживача.

Бізнес-процеси в організації неоднорідні. По суті, організаційна діяльність - це сукупність взаємозалежних бізнес-процесів, які відображають реалізацію окремих функцій організації. Аналіз відмінностей та визначення загальних положень методів щодо вдосконалення бізнес-процесів розкриває можливості їх застосування, дозволяє залежно від поставлених завдань віддавати перевагу конкретним методам поліпшення і зміни бізнес-процесів або їх комбінацій.

Сьогодні бізнес-процеси, якщо вони повинні служити досягненню цілей, не можуть бути “застиглими”, як раніше. Постійно перебудовувати процеси - дорого і може мати руйнівні наслідки. У світі сучасного бізнесу розуміння того, що зміни є неминучими, що вони можуть і повинні бути адаптованими, -- є наріжним каменем у проектуванні надійного бізнес-процесу.

Список літератури

1. Ойхман Е.Г., Попов Э.М. Реінжинірінг бизнеса: реінжинірінг организации и информационные технологии. - М.: Финансы и статистика, 1997. -345 с.

2. Репин В.В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация- М.:РИА"Стандарты и качество", 2007.-240с.

3. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реінжинірінгу бизнес-процессов: Пер. с англ.- М.:ЮНИТИ, 1997.

4. Хаммер М. Реінжинірінг корпорации: Манифест революции в бизнесе/ Майкл Хаммер, Джеймс Чампи; пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. - М,: Манн, Иванов и Фербер, 2006. - 287с.

5.Чейз Ричард Б., Эквилайн Николас, Дж. Якобс Робер. Производственный и операционный менеджмент, 8-е издание.: Пер. с англ.: М.: Издательский дом "Вильямс", 2004. -- 704

Размещено на Allbest.ru