Власть и лидерство в системе менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: Теория менеджмента

Тема: Власть и лидерство в системе менеджмента



Содержание

Введение

Глава 1. Власть: сущность, значение и виды

Глава 2. Лидерство в системе управления

Глава 3. Власть и контроль в управлении банка ОАО «Альфа-банк»

Глава 4. Анализ лидерских качеств руководителя ООО «Студия дизайна» «Арт - Хаус»

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Об успехах менеджеров определяют не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей именуется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и объединению в целом. Власть - это функция подчиненности, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью - это возможность влияния на удовлетворение потребностей. Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не требующей у подчиненных чувства протеста и неповиновения.

При направлении на директивную должность имеется в виду передача начальнику всей полноты власти. Кажется, что разумного применения статуса руководителя, наблюдающейся у него власти и влияния вполне достаточно для эффективного управления. Но в жизни все сложнее, ведь руководитель предприятия должен быть не только осведомленным специалистом, но и опытным дипломатом, и воспитателем, и авторитетным судьей -- словом, он должен быть лидером. В условиях современной России лидерство является непременным качеством преуспевающего менеджера, хотя лидером нельзя стать по рекомендации вышестоящей организации. Нередко лидерами становятся благодаря личным качествам, независимо от должности в служебной иерархии. В условиях современного уровня конкурентной борьбы, вопросы использования власти и лидерства выходят на первые позиции.

Актуальность данной темы определяется тем, что проблемы, стоящие перед руководителем организации в плане соотношения лидерства и власти, по -настоящему сложны и неоднозначны.

Цель данной курсовой работы является изучение лидерства и власти в системе менеджмента.

Для достижения цели работы нами были поставлены следующие задачи:

Рассмотреть сущность и значение власти;

Дать характеристику видам и формам власти;

Раскрыть понятие делегирования полномочий в системе власти;

Рассмотреть сущность и функции лидерства;



Глава 1. Власть: сущность, значение и виды

Буквально на каждом шагу мы сталкиваемся с проявлением власти одних людей над другими. Таких примеров сколько угодно - дети подчиняются родителям; ученики - учителям; солдаты - офицерам; работники фирм, предприятий, учреждений подчиняются их владельцам или руководителям.

Власть есть способность одних людей подчинять других своей воле, проявляя на них влияние. Под последним понимается эмоциональное или рассудочное влияние, которое меняет поведение в необходимую для организации сторону, побуждает более действенно работать, предотвращает возникновение конфликтов. Обладать властью - означает умение оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей. У одних людей власти много, у других ее нет совершенно. Многим кажется, что обладание властью - это прерогатива только руководителя и имеет в виду возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей подчиненного. Тем не менее в настоящее время считается , что влияние и власть в одинаковой мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от обстоятельств и способности руководителя. Имеется зависимость между силой власти и полномочиями руководителя, т.е. чем больше подчиненность от другого лица, тем больше власть предоставленного лица.

Прежде всего, надлежит сосредоточить внимание на то, что власть - это всегда принуждение. Мы говорим «власть над собой», имея в виду, что человек может волевым усилием сдержать свои тяги и побуждения ради достижения поставленной цели.

Власть имеет индивидуальную (осуществляется одним лицом), коллективную (осуществляется группой совместно) и коллегиальную (осуществляется одним лицом с учетом коллективного мнения) организацию. Она может подвергаться рассмотрению как личная, реализуемая отдельным субъектом, или системная, основывающаяся на совокупности непременных для всех безличных норм, правил, требований.

Власть является общественным отношением, которое характеризуется:

- асимметричностью (один субъект чем-то превосходит другого);

- склонностью к видоизменению имеющегося баланса соотношения сил взаимозависимых субъектов, когда один из них применяет власть ровно столько, сколько нужно для выполнения своих функций, не порождая у других субъектов чувство протеста;

- целенаправленностью (осуществляется ради чего-то);

- опорой на обусловленные ресурсы;

- наличием характерного механизма реализации;

- вероятностью сопротивления и неповиновения

- неполным охватом всех сфер организации;

- подчиненностью нужного объема от характера постановляемых задач.

Власть реализуется в подчинении как совокупность полномочий, компетентности и лидерства. С помощью власти разделяют и перераспределят ресурсы, а действия членов организации устремляют на достижение совместной цели. Она выступает как мощное средство интеграции и координации их деятельности, сберегающее издержки, объединенные с их осуществлением.

По направлению власть может быть позитивной, созидающей и негативной, дающей возможность манипулировать людьми, что-то ломать, чему-либо препятствовать. Так, руководитель, придерживающийся старых убеждений и опасающийся новшеств, которые могут пошатнуть его позиции, часто применяет всю свою власть, чтобы воспрепятствовать нововведениям, даже если они выгодны организации. Чем выше акцентирование власти в руках отдельного субъекта, тем выше цена злоупотреблений ею.

В тоже время известно, что никогда не было и не может быть реальной абсолютной власти. Все мы на деле зависим от других людей и от условий. Соответственно степенью такой подвластности и устанавливает в конечном итоге объем власти. В этой связи руководитель обладает властью над своими подчиненными, так как они подвластны от него в вопросах заработной платы, удовлетворения социальных потребностей, предоставления работы и т.п. По сущности, власть сохраняется на потребностях исполнителя или его ожиданиях в связи удовлетворения потребностей, если подчиненный реализует установки (поручения) руководителя.

Власть начальника над подчиненными - это только одна сторона власти - видимая сторона. Но есть и другая - власть подчиненных над начальником. Поскольку руководитель зависит от подчиненных в вопросах получения необходимой качественной информации для принятия решений, ответственности за итоги работы, которую осуществляют подчиненные, способности подчиненных реализовывать работу, неформальных контактов. Таким образом, власть - процесс двусторонний, поэтому действенный руководитель будет поддерживать баланс власти в организации: применять свою власть над подчиненными в целесообразных пределах, достаточных для достижения целей, и не требующих их неповиновения.

Итак, власть есть допустимая или подлинная вероятность одних людей подчинять других своей воле, оказывая на них влияние. Умение повелевать властью располагает знание ее источников, политического строения организации, общественных ролей и взаимоотношений групп и некоторых субъектов, их увлечений, а также осознания стратегии и тактики, с помощью которых власть приобретается и сохраняется.

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть - это власть должности. Она определена ролью должности в структуре управления, совокупностью принадлежащих ей прав (полномочий) и не сплочена с личностными качествами занимающего ее субъекта. Масштабы формальной власти измеряются либо количеством лиц, которые прямо или косвенно должны подчиняться запросам обладателя места, либо объемом вещественных ресурсов, которыми он имеет право без согласования с другими повелевать.

В большинстве случаев должность не дает абсолютной власти, а лишь разрешает контролировать выполнение определенных функций.

Реальная власть - это власть не только должности, но и престижа. Данная власть зависит от уровня знаменитости ее обладателя окружающими, т.е. от его места не только в официальной, но и в частной системе отношений. Причем последние представляются как бы ограничением официальных прав, когда на бумаге руководитель вроде бы может что-то сделать, а на практике нет. Власть измеряется либо количеством людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью его независимости от окружающих. Восприятие власти определяется пониманием и принятием работниками смысла повелений соответствием характера власти их личным потребностям и указаниям людей, персональными качествами должностного лица.

Пределы формальной и реальной власти сходятся редко. Часто их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу.

Власть проявляется в определенных формах. Американские ученые выделили следующие пять форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Она основывается на убеждении подчиненного в том, что руководитель, обладающий властью, может препятствовать удовлетворению какой-либо потребности или совершить другие нежелательные действия. При этой форме власти руководитель в качестве мотиватора использует страх подчиненных. Основными видами страха, которые широко используются в практике менеджмента, являются угроза увольнения, лишение материальных благ, интересной работы, принудительная смена трудовых навыков, расформирование неформальных групп, и др. Следует отметить, что наказание может быть не только реальным, но и вероятным, осуществляемым в угрозе наказания или даже в возможности его получить. Хотя наказание может скорректировать нарушение правил и предписаний, подобный тип власти в общем слабо стимулирует производительный труд.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Менеджер имеет власть над своими сотрудниками, если он может способствовать удовлетворению их основных потребностей. Мотиватором воздействия на персонал при использовании этой формы власти является положительное подкрепление, основными видами которого могут быть повышение заработной платы, перевод на более интересную работу, повышение в должности и др.

Положительные стороны власти, основанной на вознаграждении:

- продолжительные и устойчивые во времени итоги воздействия на персонал;

- развитие творческой и деловой активности;

- формирование позитивных установок по отношению к личности менеджера.

Отрицательная сторона власти, состоит в том, что есть вероятность ошибок в действиях менеджера (финансовых, правовых, этических и т.п.).

3. Экспертная власть. Ее действие основано на вере или знании персонала, о том, что без подчинения компетентному менеджеру работники не смогут на должном уровне удовлетворять свои основные потребности. В этом случае основной рычаг воздействия на персонал - наличие у руководителя специальных знаний. Основными видами власти являются знания технологии работы, внешней информации, условий безопасности персонала, сведений о персональных характеристиках работников.

Наиболее положительными сторонами экспертной власти являются:

- гарантия высокой результативности работы организации;

-возможность использовать менее квалифицированный, а следовательно, низкооплачиваемый труд;

- четкая ответственность менеджера.

В тоже время экспертная власть имеет и ряд слабых сторон:

- она эффективна до первой серьезной ошибки менеджера;

- данная форма власти над персоналом достигается очень медленно;

- эффективность управления зависит от отношения персонала и его желания работать;

- это самый низший уровень обладания властью, что морально не устраивает многих менеджеров.

4.Эталонная власть. Источниками этой власти являются индивидуальные черты человека, его персональные характеристики. Лидеру подчиняются потому, что доверяют, идентифицируют себя с ним, верят ему. Человек, обладающий эталонной властью, привлекателен для подчиненных. Такой тип власти отличается наименьшей устойчивостью.

Положительные стороны применения данной формы власти:

- высокая интенсивность труда персонала;

- быстрое выполнение управленческих решений;

- низкие затраты на материальное вознаграждение работы персонала;

- «прощение» ошибок менеджера персоналом;

- полное взаимопонимание среди сотрудников и низкая степень конфликтности между работниками

Отрицательными аспектами эталонной власти являются:

- высокая цена отдельных ошибок менеджера из-за отсутствия демократических процедур контроля за его деятельностью;

- частая неэффективность технологического процесса из-за склонности персонала идеализировать любые, даже некомпетентные решения менеджера;

- во многих случаях возникает эффект перевернутой пирамиды, т.е. полная дезорганизация управления в отсутствии менеджера.

5.Традиционная (законная) власть. Она основана на понимании персоналом того, что менеджер имеет право отдавать приказания, а работники обязаны им подчиняться, и только при подобной линии поведения персонал сможет удовлетворить свои основные потребности.

В некотором роде законная власть - это симбиоз двух форм власти, основанных на принуждении и вознаграждении. Здесь менеджер одновременно использует в управлении мотивы безопасности и приобретения. Основным рычагом воздействия на персонал в этом случае является применение норм бюрократии. Наиболее часто в менеджменте используются следующие ее виды: традиционная, правовая, административная и бюрократия неформальных отношений.

Сильными сторонами применения законной власти принято считать: стабильность управления; бесконфликтность управления; быстроту принятия рутинных управленческих решений и предсказуемость поведения персонала.

Слабые стороны можно сформулировать следующим образом:

- системы управления, построенные на законной власти, плохо адаптируются к изменениям внешней и внутренней среды;

- у сотрудников не стимулируется творческий подход к работе, так как он не вписывается в бюрократические установки;

- у персонала при законной власти низкая удовлетворенность трудом из-за его обезличивания, что приводит к снижению эффективности в работе.

В практической деятельности правильное использование власти может заключаться в том, что руководитель применяет самые разные ее формы. Например, в одном случае он категорично требует от подчиненных выполнения задачи; в другом же - пытается убедить их в том, что выполнить задание целесообразно; в третьем - может обещать работникам вознаграждение за качественно и быстро выполненное задание. Отношения между работниками и начальством должны быть гибкими и разнообразными. Хороший руководитель и авторитарен, и демократичен, и либерален одновременно; назвать руководителя авторитарным, демократичным или либеральным мы можем только в том случае, если он предпочитает использовать свою власть только одним определенным образом.

Существует много способов управленческого влияния - это и влияние через общественные нормы, взгляды и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д.

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается воздействие, а также от обстоятельств и способности руководителя. Поэтому подлинной абсолютной власти не существует, так как никто не может воздействовать на всех людей во всех обстоятельствах. В организации, например, власть, лишь частично предопределяется иерархией. Каким уровнем власти обладает тот или другой человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью подчиненности от другого лица. Чем значительнее зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Вместе с тем в каждой организации работники располагают властью над своими начальниками. Даже тюремные надзиратели в некоторой степени зависят от заключенных. Они допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение. Руководитель должен понимать, что, так как подчиненные часто тоже располагают властью, использование им в ограниченном порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.

Каждый эффективный руководитель должен поддерживать целесообразный баланс власти, необходимой для достижения целей организации, но не требующей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, так как они располагают надобными ему информационными ресурсами.

Делегирование - передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования поставленных действий. Встречаются всевозможные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).

Достоинства делегирования:

- освобождение времени менеджера;

- возможность менеджеру заняться более значительной работой (например, стратегическими решениями);

- возможность более совершенной оценки потенциала подчиненных;

- мотивация тех, кому реализовывается делегирование;

- средство развития искусств и навыков сотрудников;

- работа с кадровым резервом.

Недостатки делегирования:

- организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;

- имеется определенный риск;

- в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании:

1. Выделить главное во всем многообразии активностей.

2. Поставить активности, подлежащие делегированию.

3. Оценить выгоды делегирования.

4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.

5. Обсудить транслируемые активности.

6. Установить временные рамки и обеспечение делегирования.

7. Обусловить уровни ответственности при делегировании.

8. Обзор и оценка итогов делегирования.

Что надо и чего не надо делать для успешного делегирования.

Надо: планировать делегирование; обсуждать планируемое делегирование с подобающими личностями; неизменно давать тем, кому делегированы полномочия, завершить эффективно исполняемую работу.

Не надо: оставлять людей в состоянии сомнения; включаться, диктовать ход работы, которая уже осуществляется в порядке делегирования; делегировать все предприимчивости одним и тем же сотрудникам; использовать методы кредитования при делегировании («потом посмотрим»).

Прочность власти и доминирование той или иной ее определенной формы зависит от многих условий, но в общем имеет тенденцию к смягчению. Обусловлено это подобающими основными факторами.

Во-первых, существенно снизился разрыв между руководителями и подчиненными в уровне образования и квалификации. Если когда-то перевес первых во всех случаях был неопровержимым, то в наше время подчиненные нередко стоят выше своих руководителей во многих взглядах, оставляя им формальное преимущество в занимаемой должности, организаторские способности или персональный авторитет.

Во-вторых, вместо прежних универсальных работников, заменить которых можно было в любую минуту, основу организации стали составлять узкие специалисты, располагающие значительной, иной раз редкостной квалификацией, уход которых по тем или иным основаниям может обернуться для нее катастрофой. Понятно, что беспрекословно властвовать над такими людьми, особенно прежними, главным образом административными методами просто невозможно.

В-третьих, переход к профессиональному комплектованию вооруженных сил, появление возможности альтернативной службы, снижение роли церкви и религиозных обрядов в жизни западного общества и многолетнее забвение их в России привели к смягчению традиции послушания, развивающейся в свое время у большей части населения, особенно мужского.

В-четвертых, мобильность работников, их обширные внешние связи, легкость доступа к информации и т.п. существенно облегчают для хороших специалистов поиск нового места применения своих способностей, что делает их менее зависимыми от администрации.

В итоге власть руководителей над подчиненными существенно ослабляется, меняет формы проявления, становится более гибкой, а в ряде случаев руководители делятся этой властью с подчиненными.

В заключение нужно сказать несколько слов о индивидуальном имидже руководителя. Его составляют обстановка кабинета, одежда, внешность, поведение, аккуратность, вкус и т.п. Все это в предопределенном роде представляют собой символы, которые должны отвечать делам и положению фирмы. В служебных помещениях лучше подчеркивать равноправие, например в приемной стулья располагать в ряд, а не друг напротив друга, не увешивать кабинет фотографиями начальства и наградами.

Глава 2. Лидерство в системе управления

Не каждому руководителю (менеджеру) дано стать лидером. Таковым может быть человек, располагающий определенными качествами. Лидерские качества присутствуют с рождения, но неодинаково проявлены у разных людей. Процесс становления лидера неосуществим без осмысленного желания. Лидер - это личность, за которой все остальные члены группы распознают право брать на себя наиболее ответственные решения, касающиеся их интересов и обусловливающие направление и характер деятельности всей группы.

Специалисты по менеджменту выделяют две группы лидеров: «игроки» и «открытые». Привлекательность первых базируется только на производимом ими внешнем впечатлении, за которым ничего не стоит.

«Игроки» используют свою способность разбираться в людях и распоряжаться окружающими исключительно в своих целях. За их внешним великодушием кроется холодный расчет в личных интересах.

«Игроки» - это карьеристы, которые ни перед чем не остановятся, чтобы достичь высокого положения. «Открытые» лидеры живут интересами коллектива, общей идеей. В своей работе такие лидеры следуют обстоятельствам, в другом они являются совершенной противоположностью «игрокам». Эти люди и есть истинные лидеры, взаимоотношения которых с людьми, в том числе и их последователями, формируются на основе непритворных отношений.

Проявления лидерства достаточно многообразны. Попытки типологизации столь сложного явления определены стремлением предсказывать возможное поведение лидеров на основе тех или иных признаков.

Первую попытку систематизации лидерства предпринял М. Вебер. Его типология базировалась на понятии «авторитета». М. Вебер различал три вида лидерства:

а) Традиционное лидерство - сформировано на вере в святость обычаев, передаваемых по наследству.

б) Рационально-легальное лидерство - устанавливается через всеобщие свободные выборы, основывается на учёте интересов выборщиков и лидера.

в) Харизматическое лидерство - связано с верой в сверхъестественные, выдающиеся способности лидера, от которого ожидают чуда.

Одной из наиболее современных и распространённых типологий лидеров является система профессора университета штата Огайо (США) Маргарет Дж. Херман. Она классифицирует лидеров в зависимости от их имиджа. Имидж в переводе с английского обозначает «Образ», а в повседневной жизни под ним имеют в виду визуальную привлекательность личности. М Херман выделяет 4 собирательных образов лидера на основе учёта четырех переменных: характера лидера, свойств его,  способов взаимосвязи лидера и его приверженцев, конкретной ситуации в которой выполняется лидерство.

Первый образ (имидж): лидер-знаменосец. Его отличают по собственному взгляду на действительность и знанием средств его достижений. Лидер-знаменосец устанавливает характер совершающегося и способы реорганизаций. К таким лидерам можно причислить одного из руководителей национально-освободительного движения М. К. Ганди (1869-1942), В. И. Ленина, Мартина Лютера Кинга (1929 - 1968) и некоторых других.

Второй образ: лидер-служитель. Он добивается популярности благодаря тому, что наиболее точно проявляет интересы своих сторонников. Лидеры такого типа следуют тому, что ожидают и в чём нуждается их избиратель. Примерами похожего типа можно назвать  Л. И. Брежнего (1906-1982), К. У. Черненко (1911-1985) выражавших интересы партийной  бюрократии.

Третий образ: лидер-торговец. Главные черты его заключаются в способности уговаривать. Благодаря способности убеждать лидер-торговец втягивает в осуществление своих планов и проектов, своих сторонников. Образом подобного типа можно назвать 40 - го президента Р. Рейгана.

Четвёртый образ: лидер-пожарный. Его отличает быстрая реакция на несущие запросы, времени выраженные его сторонниками. Он способен эффективно оказывать влияние в экстремальных условиях быстро принимать решения, адекватно реагировать на обстановку.

Выделяют два типа лидеров: инструментальный в деловых отношениях и экспрессивный в межличностных (обычно наиболее почитаемый человек).

Инструментальный лидер в коллективе, общий уровень которого ниже среднего, чаще всего выдвигается в роли эксперта по любым вопросам. В коллективе с высоким уровнем развития он является интеллектуальным центром, источником идей.

Экспрессивный же лидер является эмоциональным центром: сглаживает конфликты, может подбодрить, посочувствовать, снять психологическое напряжение, чем поднимает результативность работы.

Экспрессивный и инструментальный лидеры, как правило, разные люди, но они больше других расположены к сотрудничеству и взаимной помощи. Но и тот и другой - интеграторы группы, образцы, с которыми другие сверяют свои мысли и действия.

Специфика функций лидера обусловлена особенностями группы, которой он руководит.

1. Лидер как администратор

Несмотря на то, сам ли он разрабатывает главные назначения деловой политики или они предписываются ему сверху, в круг его ответственности неизбежно входит функция присмотра за исполнением. Причем суть административной функции содержится не в самостоятельном выполнении работы, а в предписании ее другим членам группы.

2.Лидер как планировщик

Лидер часто приобретает обязанности разработчика методов и средств, при помощи которых группа добивается целей. Эта функция может содержать в себе как определение непосредственных шагов, так и разработку долгосрочных планов деятельности.

3.Лидер как политик

Одной из главных функций лидера является определение целей и главной линии поведения группы. Определение групповых целей и методов их достижения является обязательной функцией лидера.

4. Лидер как эксперт

Лидер нередко является тем лицом, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или квалифицированному специалисту. Бесспорно, при высокой степени разделения функций в больших группах лидеры (руководители организаций) прибегают к услугам разнообразных заместителей, специалистов и консультантов.

5.Лидер как регулятор отношений внутри группы

Регулирование личностных и деловых отношений внутри группы реализовывается через коммуникативную сеть, которая может обладать различными видами. В отдельных группах вся информация проходит через лидера; иногда в группе имеются приближенные к лидеру лица, которые закрывают на себе эту сеть; есть тип групп, где лидер является «одним из всех».

6.Лидер как источник поощрений и наказаний

Эта функция предъявляет высокие требования к персональным качествам лидера, особливо в группах, где большой интерес уделяется не материальному, а моральному фактору. Лидер обязан знать личную мотивацию деятельности каждого члена группы, соразмерять силу влияния поощрительных мер по взаимоотношению к каждому из участников группы. Помимо административного регулирования лидер может умело использовать неформальные социальные санкции, которые обычно формируются в малых группах. Неформальные санкции -- это приемы, с помощью которых люди, располагающие информацией друг о друге, выражают уважение тем, чье поведение отвечает их ожиданиям, и показывают недовольство теми, кто не оправдывает их надежд.

7.Лидер как пример

В отдельных типах групп лидер может послужить моделью поведения для других членов группы, т.е. снабжает их наглядным указанием на то, кем они должны быть и что они должны делать.

8.Лидер как отец

Бесчисленные функции лидера приобретают интеграцию во всеобъемлющей роли отца для членов группы. Настоящий лидер -- это фокус всех основательных эмоций членов группы, идеальный объект идентификации и чувства верности. Если лидер в отдельных отношениях не отвечает идеалам последователей, они могут его мысленно «переделать» на свой лад.

Перечисленные функции лидеров имеют различное значение применительно к разнообразным типам групп. Вследствие этого трудно выделить среди названных ролей лидера основные и второстепенные; их смысл колеблется в подчиненности от внутренних и внешних факторов, всего того, что мы именуем жизнью коллектива.

Функции лидеров в конкретном обществе зависят от уровня экономичности, политической, культурной зрелости сфер его жизни, политического режима, индивидуальных качеств самого лидера.

1.Конструктивная функция - выражение интересов общества в определенной программе. Она должна быть сориентирована на удовлетворение интересов всех или деятельного большинства общества, притязаний возможно большего числа людей и групп, но при условии, что они не будут ущемлять интересы других слоев общества.

2.Организационная функция - охватывает создание кадров и системы управления, объединение сторонников, планирование политических процессов и действий, практических аспектов политической работы. Лидер создает аппарат, разделяет в нем обязанности, образовывает условия для воспитания, выдвижения и направления руководителей, контролирует и регулирует отношения между ними, ориентирует их на компромисс или на окончательное изменение политики и замену руководства и др.

3.Координационная функция - координирование действий институтов власти, учреждений, направлений их деятельности. Лидер должен ввергать их решения и политический выбор в соответствие с общим мнением, с принятой в обществе системой ценностей.

4. Интегративная функция - сплочение единомышленников, окружения, общества вокруг программы лидера.

Таким образом, лидер должен располагать выработанной способностью осваивать и ясно формулировать общие интересы коллектива, иметь представительские склонности и способности и уметь втягивать людей в дело.

Глава 3. Власть и контроль в управлении банка ОАО «Альфа-банк»

власть делегирование лидер руководитель

Рассмотрим коммерческий банк, управляющий аппарат которого состоит из:

Собрания участников,

Совета директоров,

Председатель Правления банка,

Правление банка,

Руководители структурных подразделений: дирекций, управлений, отделов,

Прочие коллегиальные органы (комитеты и комиссии).

Собрание участников - собрание владельцев банка, назначающее Совет директоров.

Совет директоров банка является коллегиальным органом, осуществляющим в соответствии с уставом общее руководство деятельностью банка в период между общими собраниями его участников. В компетенции данного органа входит принятие решений по крупным проектам и сделкам, стоимость которых составляет значительную (до 50%) долю стоимости имущества банка. Так же в компетенцию совета директоров входит образование коллегиального исполнительного органа -Правления Банка, а также досрочное прекращение полномочий его членов. Данный управляющий орган фактически является проводником между собранием участников и Правлением банка, реально управляющим кредитной организацией. Руководство текущей деятельностью банка осуществляется коллегиальным органом - Правлением банка и единоличным исполнительным органом - Председателем Правления банка. Именно эти органы и представляют собой основу управленческой системы, рассматриваемой в данной работе. От характера их деятельности напрямую зависит эффективность управления кредитной организацией. В состав Правления банка входят заместители Председателя Правления банка, курирующие группу структурных подразделений (по сути являющиеся линейными руководителями группы этих подразделений) и другие члены.

Мы имеем дело с линейно-функциональной системой управления с перевесом в область функциональности. Разработку стратегических направлений, таких как развитие филиальной сети, вступление в систему страхования вкладов, организационные вопросы работы банка осуществляет Правление банка во главе с Председателем правления.

В Компании «Альфа-банк». Бытует мнение (его, кстати, разделяют и мужчины, и женщины), что работать под началом женщины - задача не из легких. И все же руководителей различают прежде всего по половому признаку, деловые качества в этом раскладе остаются "за кадром".

Функция руководителя - объединять людей в коллектив, планировать и координировать их действия и осуществлять контроль над исполнением своих распоряжений. Для этого мало быть профессионалом - здесь нужно качество, именуемое "лидерством".

Непосредственный руководитель «Альфа-банк» - это сильная и капризная женщина, которой движет жажда власти не только над бизнесом, но и над людьми, их душами, судьбами. Она умело манипулирует людьми, используя зависть, ревность, соперничество. Поддерживает в компании нужную температуру, используя в полной мере сильное женское качество - способность устанавливать и поддерживать эмоциональный контакт. Она делает своих сотрудников инфантильными, усиливает в них ощущение беспомощности. Для ее работников главное - угодить хозяйке, не рассердить ее. Зарплату им выдают как благодеяние. Несмотря на кажущийся хаос, смешение личного и профессионального, дела в банке идут неплохо. Она все держит под контролем. Такая женщина прагматична, хитра, способна просчитывать ситуацию далеко вперед и достаточно успешна в бизнесе.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле, для моего случая - это авторитарный. Привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации определяется как стиль руководства.

В компании «Альфа-Банк» Авторитарный стиль управления. Руководитель является сторонником централизации управления, обладает достаточной властью, жестко диктует свою волю исполнителям и чаще всего обращается к потребностям низших уровней исходя из концепции, что люди по своей природе ленивы, избегают работы и ответственности и, чтобы заставить их трудиться, нужно использовать принуждение, контроль и угрозу. Директор компании принимает решения единолично, основываясь на личном опыте и интуиции, директивно определяет функции подчиненных, не давая им возможности проявлять инициативу, строго контролирует их действия, пресекает всякую критику в свой адрес и наделяет исполнителей минимумом информации: только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития.

Что нужно сделать для развития лидерского потенциала в данной организации, основанного не только на властном отношении к подчиненным? Одно из важнейших условий - децентрализация и делегирование полномочий. Опыт показывает, что распределение полномочий и ответственности оказывает сильный мотивирующий эффект на сотрудников и повышает эффективность их труда. Второе обязательное условие - ставка на развитие ключевых сотрудников, а значит и лидерского потенциала, на всех уровнях компании. В - третьих, развитие человеческого потенциала и воспитание будущих лидеров должно стать задачей первостепенной важности для первого лица компании. Наконец, топ - менеджеры должны стараться больше работать над собой, развивать свои лидерские навыки, например применяя разные стили управления в зависимости от ситуации.

Глава 4. Анализ лидерских качеств руководителя ООО «Студия дизайна» «Арт - Хаус»

ООО «Студия дизайна» «Арт- Хаус» основна в 2009 году в городе Санкт Петербурге, Ленинградской области. Общество руководствуется в своей деятельности Уставом и учредительным договором. Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его регистрации. Учредителями Общества являются Семенов Игорь Константинович и Коваленко Анатолий Сергеевич.

Общество является хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на доли. Место нахождения Общества: Ленинградская республика, город Санкт - Петербург, улица Водопроводная, дом 15, помещение 1. Высшим органом Общества является собрание участников Общества.

Данная организация представляет населению следующие услуги:

1. Дизайн - проекты любых помещений (квартиры, офисы, рестораны).

2. Изготовление современных картин, художественная роспись.

3. Отделочные работы.

Во время общения с коллективом данной организации мной были выделены следующие критерии психологического климата коллектива «Студии дизайна» «Арт - Хаус». На мой взгляд, права и обязанности каждого сотрудника данной организации разделены очень четко, что позволяет достичь наибольшей эффективности. Что касается руководителя ООО «Студии дизайна» «Арт - Хаус», у него есть свои ценности, касающиеся работы. Во время интервью с генеральным директором были раскрыты такие ценности как деловые отношения с каждым сотрудником. По - моему мнению в данном коллективе очень душевная и творческая атмосфера.

Проанализировав психологическую обстановку данной организации можно сделать вывод, что психологическая обстановка нацелена на работу, на достижение поставленных целей.

На мой взгляд руководитель «Студии дизайна» «Арт - Хаус» Семенов Игорь Константинович обладает следующими важными лидерскими качествами. Самой главной из них является, наличие определенной цели, развитие организации и привлечение клиентов, тем самым увеличивая прибыль. Руководитель организации четко идет к поставленной цели, разрушая все преграды на своем пути.

Следующей чертой характера, присущей руководителю данной организации, является умение управлять своей жизнью, мотивировать себя, ставить самому себе цели и предпринимать для их реализации действия, на мой взгляд - это первый шаг к лидерству. Именно это лидерское качество будет служить фундаментом дальнейших успехов. Немаловажным качеством лидера данной организации является харизматичность - умение притягивать необходимых людей. В то же время руководителю «Студии дизайна» «Арт - Хаус» присущи такие качества, как открытость, решительность, энергичность, мужество, позитивный взгляд на вещи, уверенность, внимательность, умение слушать и слышать, трудолюбие. Безусловно руководителю данной студии присуще такое качество как честность по отношению к сотрудникам. Каждый сотрудник получает столько, сколько он заслуживает, как морально, так и материально.

Из вышеперечисленных лидерских качеств Семенова Игоря Константиновича, руководителя «Студии дизайна» «Арт - Хаус» можно сделать вывод о том, что он является единственным лидером в организации и все сотрудники следуют за ним. А это является наилучшим способом управления организацией, хотя и небольшой по численности, когда руководитель в тоже время является лидером.



Заключение

Подводя итоги проделанной работы, можно сделать следующие выводы. Лидерство - способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей. Власть, способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти, или есть, но очень слабая.

Эффективность какого-то типа власти зависит от ситуации и от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

Отрицательно влияет на результативность работы руководителя отсутствие уважения коллег при обсуждении и решении важнейших вопросов, присвоение себе результатов работы коллектива, пристрастное отношение к сотрудникам.

Из-за меняющихся социальных ценностей, руководители организаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию.В заключение хочу сказать, что, по моему мнению, проблема лидерства с каждым днем становится все более насущной. В современных условиях руководитель не являющийся лидером, который не имеет за своей спиной сработанной команды, вряд ли сможет эффективно управлять предприятием.



Список использованной литературы

Гличев А.В. Теория управления. М., 2007. - 543 с.

Менеджмент: Учебное пособие. / Под ред. Бункиной М.К., Семенова В.А. М., 2009. - 604 с.

Основы менеджмента. / Под ред. доцента А.С. Булатова. М., 2008. 569 с.

Бункина М.К. Теория управления: Учебное пособие. М.: ДИС, 2011. - 529 с.

Абрамова М.А., Александрова Л.С. Основы менеджмента. М., 2004. - 613 с.

Абалкин Л.И. Менеджмент: Учебник. М.: Финстатинформ, 2009. - 548 с.

Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 2010 - 155 с.

Камаев В.Д. Учебник по основам управления. М.: Владос, 2010. - 582 с.

Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебник / А.П. Егоршин. - Нижний Новгород: НИМБ, 2008. - 716 с.

Иванов А.П. Менеджмент: Учебник. / Санкт-Петербург: Издательство Михайлова В.А., 2007. - 440 с.

Размещено на Allbest.ru

...