Инжиниринг и реинжиниринг как формы управления и развития предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Инжиниринг и реинжиниринг как формы управления и развития предприятия

1.1 Предприятие в структуре логистического менеджмента

1.2 Инжиниринг организации

1.3 Реинжиниринг организации

Глава 2. Применение инжиниринга и реинжиниринга организации

2.1 Отечественный и Зарубежный опыт применения инжиниринга

2.2 Применение реинжиниринга на практике

2.3 Взаимосвязь инжиниринга и реинжиниринга

Глава 3. Тенденции и оценка применения инжиниринга и реинжиниринга в организации

3.1 Тенденции применения инжиниринга и реинжиниринга в организации

3.2 Оценка применения инжиниринга и реинжиниринга в организации

Заключение

Библиографический список

Введение

Каждая фирма стремится получить конкурентное преимущество, которое складывается за счёт формирования связей и управления ими со всеми её субъектами системы и затрагивающей все сферы деятельности предприятия, что представляет его как логистическую систему. Соответственно можно сказать, что особую роль в деятельности предприятия играет логистический менеджмент, способствующий адаптации фирмы к запросам потребителей. При рассмотрении функционирования любого предприятия в первую очередь можно говорить о том, что деятельность предприятия представляет собой совокупность бизнес-процессов, то есть совокупность действий и решений, направленных на достижение определенных целей. При этом всегда стремятся организовать деятельность фирмы так, чтобы можно было получить наилучший результат. Для этого нередко требуется соответствующим образом, наиболее эффективно организовать бизнес-процессы на предприятии. То есть эффективность деятельности компании (и, следовательно, прибыльность, конкурентоспособность и стоимость компании) в значительной степени определяется эффективностью реализации бизнес-процессов в этой компании.

Собственно для наиболее качественного управления деятельностью предприятия и процессами в нем могут использоваться такие подходы как инжиниринг и реинжиниринг, которые являются частью стратегического управления предприятием, а соответственно и частью логистического менеджмента. В нынешних условиях, когда можно наблюдать сильное развитие информационных и других технологий, фирмы, стремясь повысить свою конкурентоспособность, вынуждены искать способы быстрого и в то же время качественного перестроения функционирования процессов на предприятии с возможностями увеличить эффективность его деятельности в несколько десятков, а может и сотен раз. Таким образом, можно выделить одну из основных отличительных черт функционирующих сегодня организаций, состоящую в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических условиях и опережающее формирование конкурентной экономической среды, требует ускоренной адаптации их функционально-структурной организации к условиям, требованиям и запросам субъектов рыночных отношений. Направления инжиниринга и реинжиниринга и применяются в данных ситуациях. Собственно данные методы (инжиниринг и реинжиниринг) и будут рассмотрены в рамках данной работы.

Основной целью работы является исследование методов управления процессами на предприятии, позволяющих повысить эффективность функционирования данной организации.

В данной работе необходимо решить следующие задачи:

- Определить понятия «инжиниринг» и «реинжиниринг»;

- Установить основные направления, и условия применения данных подходов;

- Выделить этапы и фазы применения данных направлений;

- Изучить инструментарий и методологию инжиниринга и реинжиниринга;

- На основе различных примеров рассмотреть и оценить результаты применения данных подходов;

- Выделить положительные и отрицательные стороны подходов инжиниринга и реинжиниринга.

В рамках направлений инжиниринга и реинжиниринга рассматривается функционирование предприятия, а именно совокупность процессов, составляющих деятельность предприятия, и взаимосвязи между ними.

Основным предметом исследования в данной работе являются подходы инжиниринга и реинжиниринга и их влияние на функционирование предприятия.

При рассмотрении подходов инжиниринга и реинжиниринга сначала необходимо проанализировать данные направления в целом как формы логистического менеджмента. Об этом первая глава данной работы. Здесь рассматриваются соотношение понятий предприятие и логистический менеджмент, основные направления подходов инжиниринга и реинжиниринга, условия применения, принципы, на которых они основываются, и используемые при этом методы. Затем, во второй главе, анализируются примеры практического применения данных направлений, результаты их использования, а также взаимосвязь инжиниринга и реинжиниринга. И в третьей главе оцениваются результаты, эффективность и возможные тенденции применения данных подходов.

логистический менеджмент инжиниринг управление

Глава 1. Инжиниринг и реинжиниринг как формы управления и развития предприятия

1.1 Предприятие в структуре логистического менеджмента

Основное звено рыночной экономики - предпринимательская фирма, оснащённая для выполнения корпоративной эмиссии и достижения поставленных задач мощным хозяйственным, механизмом, базирующимся на достижениях маркетинга и менеджмента, а также логистики. Весь комплекс организационно-хозяйственной деятельности предприятия строится исходя из указанного целеполагания, так как такой подход и определяет её успех в конкурентной борьбе. Конкурентное преимущество предприятия определяется организацией всей системы создания ценности как логистической системы, включающей связи и управление ими со всеми её субъектами и охватывающей все сферы деятельности предприятия. Данная концепция позволяет определить и сформулировать не только источники и типы конкурентного преимущества фирмы, но и роль конкуренции в его достижении, как определяющую конкретную логистическую структуру цепочки и всей системы создания ценности. В современной экономике представляют достаточно сложную систему взаимодействия человека, фирмы, общества и природы. Каждая из связей этой системы является предметом изучения самостоятельной общественно-экономической дисциплины (связь «человек-фирма» рассматривается в рамках менеджмента). Но в этой схеме имеется особая сфера, являющаяся предметом изучения отдельной науки - логистики: «совокупности материальных, транспортных, финансовых, денежных, трудовых, информационных и прочих потоков, посредством которых осуществляется взаимодействие между субъектами системы».

В связи с достаточно интенсивным развитием логистики и соответствующим развитием системы профессионального бизнес-образования, являющегося частью инфраструктуры управления, можно наблюдать повышение интереса к такому логистическому подходу как Логистический менеджмент. «Логистический менеджмент трактуется в двух смыслах:

· Во-первых, как совокупность средств и форм управления снабжением, производством и сбытом для достижения стратегических, тактических и оперативных целей и задач фирмы;

· Во-вторых, как инструмент управления взаимоотношениями внутри персонала фирмы с внешними партнёрами по бизнесу и с потребителями продукции».

То есть в первом смысле логистический менеджмент на предприятии представляет собой синергию основных управленческих функций (организации, планирования, регулирования, координации, контроля, учёта и анализа) с элементарными и комплексными логистическими активностями для достижения целей формируемой логистической системы фирмы. Во втором смысле логистический менеджмент - это управленческий персонал фирмы.

Особенностью логистического менеджмента является то, что как по стратегическим так и по тактическим (оперативным) целям и задачам он связан со всеми функциональными областями менеджмента (инвестиционного, инновационного, информационного, производственного, финансового, кадрового) в процессах управления закупками материальных ресурсов, производством и сбытом готовой продукции. Логистический менеджмент в значительной степени воздействует на состояние финансово-экономического и правового обеспечения форм взаимодействия в рыночных условиях; и наоборот возникают новые требования к коммуникационному обеспечению хозяйственных связей, к рынку транспортных услуг, организации и функционированию складского хозяйства, развитию транспортных служб в посреднических организациях и на предприятиях. Основная цель логистического менеджмента состоит в адаптации производственной или торговой фирмы к запросам потребителей. Эта цель поясняется следующими подцелями:

· Гарантия оптимальности движения потока материалов и товаров, обеспечивающей надежность поставок при минимальных затратах и рациональном использовании существующих мощностей;

· Создание системы контроля, раскрывающей нерациональные процессы и формирующей новые цели предприятия на основе сопоставления расходов и доходов (т.е. анализа затрат и результата);

· Создание функционально непротиворечивой организационной структуры предприятия.

Владение инструментарием логистического менеджмента в практике бизнеса позволяет фирмам значительно сократить материальные запасы в снабжении, производстве и сбыте, процессе их транспортировки, ускорить оборачиваемость капитала, снизить себестоимость продукции, обеспечить удовлетворение потребностей получателей в качественной продукции и услугах.

При построении современных микрологистических систем большое значение имеет определение места логистического менеджмента в общей структуре управления компанией и определение областей взаимодействия с другими сферами менеджмента. Современная система менеджмента фирмы представляет собой композицию организационной структуры управления с функционально-ориентированными сферами деятельности (финансы, инвестиции, производство, маркетинг и сбыт, инновации, персонал и т.п.), объединенными стратегическими, тактическими и другими целями.

С точки зрения логистики осуществление функций стратегического (тактического, оперативного) и функционального менеджмента должно способствовать продвижению логистической миссии фирмы, согласованной с маркетинговой и производственной стратегиями. Современная концепция развития фирмы и её рыночного поведения получила название стратегического управления, основой которого является и чётко структурированное, формализованное стратегическое планирование, и организация системы управления фирмой и механизма взаимодействия её отдельных звеньев таким образом, чтобы обеспечить как разработку долгосрочной стратегии конкурентной борьбы, так и создание этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие конкретной реализации. Концепция стратегического управления стала достаточно востребованной спецификой хода экономического развития. Ранее традиционный подход предусматривал конкретную изначальную заданность и неизменность целей и задач фирмы, соответственно стабильность и необходимость выполнения этих целей и задач в течение определенного периода. Главным критерием успеха фирмы по такому направлению был непрерывный рост производства, при этом основные резервы носили внутрипроизводственный характер. Это превращало фирму в закрытую систему и способствовало кризису управляемости хозяйственных систем, и ограничивало возможности их развития. Стратегический же менеджмент рассматривает фирму как открытую систему, ориентируется на поиск резервов повышения конкурентоспособности не только внутри фирмы, но и вне организации. Т.е. экономический успех связывается с успешностью адаптации фирмы к динамичному изменению экономической, социальной, правовой, политической, научно-технической внешней среды.

В современной теории и практике менеджмента есть концепция «самообучающейся (саморегулирующейся) организации», согласно которой фирма, которая стремится сохранить свою конкурентоспособность в долгосрочном плане, должна своевременно и адекватно реагировать на изменения внешней среды. Модель организации как «открытой системы» подразумевает равновесие между организацией и её внешним окружением. А так как внешняя среда постоянно меняется, организация вынуждена наблюдать за этими изменениями и вовремя на них реагировать. Организационные изменения предпринимательской структуры в условиях динамичного внешнего окружения являются сложным процессом, требующим учёта многих внутренних и внешних факторов. Одним из подходов к управлению сложными изменениями на корпоративном уровне является «организационное развитие». «Организационное развитие - это всеобъемлющая, последовательная и многоуровневая стратегия, нацеленная на средне- и долгосрочные перспективы и использующая различные методы, в том числе:

· Методы поведенческих наук;

· Рациональные и интуитивные методы;

· Ориентацию больше на процесс, чем на цель;

· Подходы, основанные на максимальном участии персонала развивающейся корпорации».

Организационное развитие ориентировано на среднесрочные и долгосрочные перспективы, использует выводы и методы поведенческих наук, направлено на процесс изменения, на активное вовлечение персонала в процесс, при этом применяются разнообразные методы. Организационное развитие базируется на концепции «трёх стояний»: будущее состояние (цель организации), настоящее состояние (реальное положение организации) и переходное состояние.

Одним из центральных направлений организационного развития является организационный инжиниринг, и отдельно выделяется его подразделение реинжиниринг бизнес-процессов.

1.2 Инжиниринг организации

В составе «организационного развития», как правило, выделяют направление, ориентированное на рациональные подходы к организационной проблематике. Это направление - организационный инжиниринг. «Инжиниринг в традиционном понимании - это инженерно-консультационные услуги, связанные с подготовкой производственного процесса, или услуги по обеспечению нормального хода процесса производства и реализации продукции».

Инжиниринговые услуги оказываются специализированными инженерно-консультационными фирмами, а из-за большого разнообразия работ и услуг, которые относятся к инжиниринговым, эти фирмы могут специализироваться по разным направлениям. Выделяют несколько основных видов инжиниринговых фирм:

· инженерно-консультационные, оказывающие услуги без последующих поставок оборудования;

· инженерно-строительные, которые предоставляют весь комплекс услуг, связанных с созданием промышленных и других объектов на условиях «под ключ»;

· консультационные - представляют услуги по управлению предприятиями, компьютерными технологиями, организации производства, сбыта, финансов;

· инженерно-исследовательские, специализация на разработки технологических процессов и технологий производства новых материалов.

Чтобы успешно функционировать в современных условиях, фирма должна адаптироваться и постоянно приспосабливаться к изменяющемуся окружению. Для этого и необходим инжиниринг бизнеса. Компания должна быть организована таким образом, чтобы находить и выявлять постоянные изменения во внешнем мире. «Компания не может быть стабильной, она должна изменяться постоянно, чтобы удовлетворять запросы потребителей, не уступать сопернику в условиях жесткой конкуренции, усовершенствовать свои внутренние процессы, развивать диапазон предлагаемых товаров и услуг и ставить перед персоналом реальные цели, предоставляя для их достижения творческую свободу действии в рамках некоторого "остова", обеспечивающего фокусирование внимания на тех бизнес-процессах, которые ориентированы на клиентов».

Некоторые фирмы могут использовать комплексный инжиниринг, т.е. совокупность услуг и поставок, необходимых для строительства промышленного предприятия или объекта инфраструктуры. Комплексный инжиниринг можно разделить на:

· консультационный инжиниринг, т.е. проектирование объекта, разработка планов строительства и контроля за проведением работ;

· технологический инжиниринг, т.е. предоставление заказчику технологий, которые могут быть необходимы для строительства объекта и его эксплуатации;

· строительный, или общий, инжиниринг, т.е. проектирование, поставки оборудования, монтаж.

Инжиниринг бизнеса направлен на организацию коммерческого предпринимательства на конкурентоспособной основе. Для более полного изучения данного направления необходимо отметить основные требования, предъявляемые к организационному инжинирингу:

1. использование системного подхода. Необходимо учитывать все факторы внешней и внутренней среды бизнес системы и их взаимосвязи; то есть организационный инжиниринг основан на системном подходе к управлению, при котором компания рассматривается как целевая открытая социально-экономическая система, которая взаимодействует с внешней средой как с более широкой надсистемой, определяющей миссию компании. Именно на этапе разработки миссии определяется предназначение компании по удовлетворению социально-значимых потребностей рынка, что позволяет сформировать бизнес-потенциал компании - набор видов коммерческой деятельности, направленный на удовлетворение указанных потребностей. При этом, одновременно выясняется потребность и предмет партнерских отношений для обеспечения качественного обслуживания Заказчиков на всех этапах жизненного цикла продукта.

2. функционально-структурный подход к анализу и синтезу бизнес-системы;

3. рациональность. Нужно использовать рациональные методы анализа, синтеза, оценки и принятия решений;

4. модульность (наличие стандартных модулей, технологий, процедур)

Т.е. целью организационного инжиниринга является выделение и типизация основных компонентов фирмы и их подготовка для достижения поставленной цели. Выделяют следующие ключевые компоненты организации:

· структура (функциональная, организационная, финансовая, юридическая);

· бизнес-процессы, т.е. способ реализации функций системы;

· системы менеджмента - механизмы регулирования бизнес-процессов в организации и методы взаимодействия структурных элементов.

М. Хаммер и Дж. Чампи, основоположники современного подхода к реорганизации корпораций, выделяют взаимосвязь между организационными компонентами, цикл организационного инжиниринга.

Организационный инжиниринг в условиях интегрированной предпринимательской структуры является достаточно трудоёмким процессом из-за специфики объекта, т.е. сложности бизнес-процессов и взаимосвязей или противоречивости приоритетов, и внешнего окружения.

Рассматривая данный подход, необходимо выделить основные направления работ организационного инжиниринга:

1. Функционально-стоимостной анализ. Включает в себя расчёт реальной стоимости объекта (продукта, услуги, технологии, процесса, организации и т.д.), основываясь на анализе функций этого объекта на разных стадиях его жизненного цикла; определение затратных центров; анализ стоимостных факторов и показателей производительности бизнес-процессов. Здесь используются методы, ABB (планирование бюджета на основе выполняемых функций), ABC (функционально стоимостной анализ), ABM (управление на основе ABC-информации или оперативное управление), ARP (функциональное планирование ресурсов).

2. Функционально- структурное моделирование. Включает описание бизнес-процессов в виде системы взаимосвязанных функций. Опирается на методы SADT (методология функционально-структурного анализа и проектирования сложных систем), IDEFO (Методология функционального моделирования, являющаяся составной частью SADT и позволяющая описать бизнес-процесс в виде иерархической системы взаимосвязанных функций), DFD (диаграмма потоков данных).

3. Информационное моделирование. Включает описание информационной структуры объектов, определение взаимосвязи между объектами. Используются методы IDEF1X (методология информационного моделирования, составная часть SADT, основывается на концепции «сущность-связь»), ERD (диаграммы «сущность-связь»).

4. Анализ организации бизнеса. Это направление характеризуется определением миссии, дерева целей, принципов ведения бизнеса; оценкой эффективности реализации бизнес-процессов; спецификацией требований к системе информационной поддержки. Здесь используются методы BPR (перепроектирование бизнес-процессов), TQM (всеобщее управление качеством), STD (диаграммы переходов состояний), CPI (непрерывное улучшение бизнес-процессов).

Имитационное моделирование, т.е. это моделирование поведения системы в различных аспектах и условиях; анализ динамических характеристик бизнес-процессов; анализ распределения ресурсов. Используются методы CPN («раскрашенные сети Петри», методология создания динамической модели бизнес-процесса, позволяющая проанализировать характеристики выполнения процесса, которые зависят от времени и распределение ресурсов для входящих потоков структуры), STD.Таким образом, инжиниринг организации представляет собой множество методик, используемых для проектирования бизнеса, удовлетворяющего заданным целям компании.

Целесообразно отметить основные фазы и этапы организационного инжиниринга:

1. Диагностика. Во-первых: диагностика включает описание текущего состояния организации. На этом этапе можно видеть использование комплексный информационный и функциональный анализ организации, то есть изучается взаимосвязь фирмы с окружающей средой, оценивается результативность деятельности (качественные и количественные показатели), анализируются состав, качество и выполнение функций и операций, происходит оценка структуры предприятия и рассматриваются различного рода потоки (материальные, финансовые, информационные), которые затрагивает эта деятельность. Во-вторых: определяются иерархия и приоритетность целей реорганизации, при этом должны быть сформированы и учтены ограничения по каждой из целей. В-третьих: формируются и оцениваются качественные и количественные критерии достижения целей, а также разработка способов контроля.

2. Проектирование. В рамках данной фазы сначала вырабатываются функционально-структурные и информационные модели организации бизнес процессов, и проектируются варианты оргструктуры. Затем моделируются различные варианты организационной модели по всем её компонентов, и прогнозируется реакция персонала на каждую из моделей. После чего эти варианты оцениваются выбранным ранее ограничениям и критериям. После анализируются Факторы внешней и внутренней среды организации, влияющих на разработку и выбор стратегии.

3. Реализация. Во-первых: осуществляется реорганизация и другие запланированные мероприятия, то есть привлекаются необходимые ресурсы, обеспечивается вовлечение персонала в процесс, координируются действия участников процесса. Во-вторых: происходит контроль и оценка результатов деятельности, сопоставление фактических и ожидаемых значений критериев преследуемых целей, а также выявляются причины расхождения результатов и вырабатываются корректирующие мероприятия.

То есть инжиниринг можно рассматривать как действенный метод современного менеджмента, обеспечивающий стабильный мониторинг изменений внешней среды и преобразование с их учетом бизнес-процессов, а также создание новых моделей организации бизнеса.
Моделирование последнего позволяет не на уровне описания, а на модельном уровне представить такие ключевые моменты как рыночная структура предприятия, состояние его финансов, технологии, организационной структуры. Модели способны качественно и достоверно свидетельствовать как о текущем положении компании, так и его перспективе.

1.3 Реинжиниринг организации

В настоящее время также широкое распространение получило понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» (РБП). «Реинжиниринг бизнес-процессов - это фундаментальное переосмысление и радикальная перестройка процессов для того, чтобы добиться одновременного и значительного улучшения главных показателей работы, таких как стоимость, качество и скорость исполнения». В отличие от остальных технологий улучшения функционирования фирмы главная черта реинжиниринга бизнес-процессов - формирование совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учёта того, что было раньше. Основной акцент в рамках данного направления изначально делается на то, что организация «должна сделать», и уже потом - как это лучше сделать, используя всесторонние обследования и рационализацию внутренних процессов, структур и технологий. Невозможно отрицать тот факт, что постоянное улучшение (в любом виде) -- это первоочередная цель каждой фирмы сегодня, если она хочет выжить и успешно функционировать в среднем или долгосрочном периоде. РБП -- это инструмент, специально разработанный, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштабных изменений, обеспечить которые используемые схемы улучшения процессов не в состоянии. Если подходить к вопросу о рабочих процессах с позиций РБП, но нельзя не отметить существенное снижение объемов этих процессов. В результате чего обнаруживаются операции, которые когда-то казались, и, возможно, были логичными и полезными, но по каким-то причинам сегодня не нужны. Основное, что дает нам РБП, если его применять правильно, -- это способ достижения тех целей, которые долгое время считались теоретически достижимыми, но на деле у большинства организаций не хватало ни технологий, ни мужества использовать их.

Существует множество факторов, определяющих стремление к внедрению РБП в организации. Но самый главный и значимый фактор -- это успехи, уже достигнутые конкурентами с помощью РБП, и стимул или страх, порожденный этими успехами. Также среди инициирующих факторов можно выделить генерального директора или главного менеджера, который видит перспективу, порождаемую радикальными изменениями и развитием. Однако часто второй фактор -- наилучший для стартовой позиции, ему присущи неизбежные трудности, поскольку большинство людей не видят перспективы, и поэтому их трудно бывает убедить в правильности выбора РБП и необходимости идти на какой-либо риск. Кроме того, реальность получения большой выгоды всегда вызывает сомнения, и не только у скептиков.

«Реинжиниринг бизнес-процессов -- это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше». РБП использует большое количество инструментов и методов в рамках обычной структуры, но его фокус, прежде всего, направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним тоже можно применить РБП.

РБП нельзя рассматривать только как стратегию, порожденную информационными технологиями, поскольку это может привести к неадекватным и дорогостоящим решениям. Информационная технология доступна. Нужно, чтобы все, кого это касается, хотя бы в общих чертах понимали ее потенциал, и тогда данная технология будет служить реинжинирингу, но никогда не будет управлять им.

Стоит отметить, что РБП имеет отношение и к замене существующего процесса более эффективным как для заказчика, так и для самой организации. С точки зрения заказчика, сокращение срока выполнения заказа и отсутствие бюрократии позволит, например, быстрее удовлетворять его требования и не вызывать раздражения. С точки зрения организации, уменьшаются затраты, повышается конкурентоспособность, улучшается обслуживание и, таким образом, появляется возможность захватить большую долю рынка. Также РБП -- это средство, одно из многих, которое уже есть в распоряжении менеджеров, которые заинтересованы в улучшении работы своих организаций. Он может помочь достичь значительных изменений и улучшений, так же как и большинство других средств, но остается всего лишь инструментом. BPR строится на проектной основе; это не теория, хотя и далеко не самый совершенный и последовательный способ управления организацией. Но организация, в которой не существует формального процесса и которая хочет приступить к РБП, принимать во внимание, что пока не будет развита качественная инфраструктура, единственным ожидаемым результатом будет всплеск энтузиазма и кажущийся прогресс, за которыми последует быстрый спад и вынесение приговора проекту как очередной менеджерской выдумке, годной только на свалку.

Обычно выделяются несколько тем, которое должны быть рассмотрены для последующего функционирования РБП:

* Проблемы, с которыми сейчас сталкивается организация, и вытекающая из них потребность в изменении, а также инструменты и методы, чтобы помочь успешно управлять изменениями.

* Ограничения традиционного функционального подхода к управлению и возможности новой концепции управления процессами. Примеры из практики управления новым способом.

* Разъяснение РБП и обсуждение его как средства, которое отличается от других методов и концепций непрерывного улучшения, например Всеобщего качества.

* Описание и обсуждение основных движущих сил РБП; другими словами, важных рычагов, которые могут заставить работать по-настоящему радикальные идеи.

* Объяснение того, что на РБП следует смотреть как на часть того большого целого, чем является всеохватывающий процесс, который очерчивает и описывает буквально все, что представляет собой организация и что она делает.

* Представление правильного пути проведения РБП, включая все необходимые шаги и примеры организаций, которые успешно проводят РБП и которые попали во множество ловушек, поджидающих неопытных.

* Вероятные выгоды, которые можно получить в различных сферах, и честная и реалистичная оценка потенциальных барьеров, которые нужно будет преодолеть, чтобы достичь этих выгод.

* Ключевые роли, требуемые для осуществления проекта РБП вместе с описанием характеристик участников, которые помогут в решении различных задач.

* Необходимость создания управляющей группы из менеджеров высшего звена и обсуждение важных моментов, которые должна понимать эта группа и за которые она должна отвечать.

* Объяснение и обсуждение стандартного плана осуществления проекта по внедрению РБП в организации.

* Представление и обсуждение некоторых ключевых организационных моментов, с которыми придется столкнуться, например, как решать проблему возможного сокращения персонала, как сообщить о масштабности предстоящих перемен, сколько информации предоставлять рядовым сотрудникам, особенно в процессе реинжиниринга.

* Управление изменениями, которые потребуются при внедрении нового процесса, включая необходимость выявлять и управлять множеством возможных случаев сопротивления.

Разработка бизнеса - это не обычный бизнес - процесс. Его особенность в том, что у него нет внешнего потребителя. Его можно рассматривать как внутренний процесс, но многие специалисты по РБП стараются избегать использования понятия "процесс" при описании внутренних организационных шагов. Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает следующие четыре этапа:

1) Разработка образа будущей компании - спецификация основных целей компании исходя из ее стратегии, потребностей клиентов, общего уровня бизнеса в отрасли (определяется на основе анализа какой-либо из ведущих фирм смежной отрасли, не являющихся конкурентами и готовых предоставить необходимую информацию о себе) и текущего состояния компании.

2) Создание модели существующей компании (называемое также обратным, или ретроспективным инжинирингом). На этом этапе менеджеры с участием разработчиков информационных систем должны разработать детальное описание существующей компании, идентифицировать и документировать ее основные бизнес-процессы, оценить их эффективность.

3) Разработка нового бизнеса (прямой инжиниринг).

3.1. Перепроектирование бизнес-процессов. Создание более эффективных рабочих процедур (элементарных заданий, из которых строятся бизнес-процессы), определение способов использования информационных технологий, идентификация необходимых изменений в работе персонала.

3.2. Разработка бизнес-процессов компании на уровне трудовых ресурсов. Здесь проектируются различные виды работ, подготавливается система мотивации, организуются команды по выполнению работ и группы поддержки качества, создаются программы подготовки специалистов и так далее

3.3. Разработка поддерживающих информационных систем. На этом этапе определяются имеющиеся ресурсы (оборудование, программное обеспечение) и реализуется специализированная информационная система (или системы) компании

4) Внедрение перепроектированных процессов. Интеграция и тестирование разработанных процессов и поддерживающей информационной системы, обучение сотрудников, установка информационной системы, переход к новой работе компании.

Выделение ресурсов под РБП-проекты -- это ещё один вопрос, на который необходимо ответить, т.к. на этой стадии приходится принимать большое количество решений. Первое, следует назначить команду ре-инжиниринга, имеющую достаточную власть. В команде всегда лучше иметь одного-двух человек, не вовлеченных непосредственно в процесс, может быть, профессионалов из отдела информационных систем или управления персоналом, внешних консультантов или просто сотрудников с хорошим воображением и творческим началом. Ключевые роли, которые необходимо осуществить при разработке РБП-проекта, включают управляющую группу, которая должна состоять из высших менеджеров, координатора, который решает все административные дела, владельца процесса, выбранного командой руководителей, коммуникатора, который понимает методику, а также знает, как помогать в РБП-проекте, лидера команды и, как уже отмечалось, собственно команду по реинжинирингу. Важной частью требований в отношении ресурсов является активная поддержка процесса со стороны команды высших менеджеров и их готовность выделить команде реинжиниринга требуемое время с самого начала проекта.

Можно выделить шесть основных принципов реинжиниринга бизнес-процессов:

В процесс должно быть вовлечено как можно меньше людей. Команда реинжиниринга должна стараться сократить как можно больше людей в каждой задаче, составляющей процесс. Это достигается комбинированием задач так, чтобы один человек выполнял большее количество задач в процессе.

Клиент процесса должен выполнять этот процесс. В большинстве процессов участвуют люди или отделы, связанные внутренними отношениями "поставщик--клиент". С помощью данного принципа РБП пытается радикально изменить процесс: убрать поставщика и заставить клиента выполнять работу. Принцип не предполагает, что все части процесса выполняются клиентом или, что клиент делает все сам каждый раз. Но этот принцип означает, что там, где возможно, клиент вовлечен в выполнение процесса намного больше, чем это традиционно предполагалось.

Поставщики также являются в некотором роде частью организации. В большинстве процессов участвуют люди или отделы, связанные внутренними отношениями "поставщик--клиент". С помощью данного принципа РБП пытается радикально изменить процесс: убрать поставщика и заставить клиента выполнять работу. Принцип не предполагает, что все части процесса выполняются клиентом или, что клиент делает все сам каждый раз. Но этот принцип означает, что там, где возможно, клиент вовлечен в выполнение процесса намного больше, чем это традиционно предполагалось.

Следует создавать множество версий сложных процессов. Это дополнительный принцип, позволяющий проводить фундаментальные изменения, сохраняя при этом те механизмы контроля в организации, которые являлись основой для первоначального процесса. Создаётся множество версий процессов, некоторые из которых устраняют потребность в контроле, а другие сохраняют его.

Необходимо уменьшить количество входов в процессы. Уменьшение количества входов в процесс -- один из способов уменьшения количества проводимых сверок, ускорения процесса и уменьшения численности задействованного персонала. Чтобы усовершенствовать процесс, просто убирают те входы, которые нужно будет сопоставлять с другими входами

Необходимо сохранять децентрализованные подразделения, централизуя при этом обмен информацией. Это способ сохранения существующей организационной структуры или средство создания новых децентрализованных структур, которые раньше были немыслимы из-за возможной нехватки централизованного контроля, при использовании единых информационных систем и единых баз данных.

Суть реинжиниринга - начать с чистого листа, отказаться от распространенных представлений, общепринятых предположений и изобрести новые подходы к структуре процесса, в которых мало или вообще нет сходства с подходами предыдущих эпох. Реинжиниринг - это поиск новых моделей организации работы.

Глава 2. Применение инжиниринга и реинжиниринга организации

2.1 Отечественный и зарубежный опыт применения инжиниринга

Первоначально инжиниринг возник в Англии в первой половине XX-го века в гражданском строительстве и, как правило, применялся при строительстве дорог, мостов, портов, аэродромов, систем водоснабжения и энергоснабжения и в других сферах. Позднее инженерно-консультационные услуги стали предоставляться также и в области промышленности. Инжиниринг в США развивался также с предоставления консультационных услуг и обслуживал исключительно внутренний рынок. Толчком для распространения американского инжиниринга за пределами США стала Вторая Мировая Война, во время которой осуществлялись в широких масштабах работы по строительству аэродромов, дорог, портов, военных объектов в других странах. Эти работы выполнялись как частными американскими инженерными фирмами по правительственным заказам, так и специальными отделами американской армии, укомплектованными специалистами по инжинирингу.

Также в послевоенные годы инжиниринг получил развитие и в других промышленно развитых странах в большей степени за счёт деятельности различных международных организаций, в том числе Международного банка реконструкции и развития (МБРР), направленной на оказание технического содействия развивающимся странам. Со второй половины 50-х годов начался новый этап в развитии инжиниринга и выделение его в самостоятельную область международной коммерческой деятельности, наблюдается развитие инженерно-строительных услуг, непосредственно связанных со строительством промышленных объектов (ранее предоставлялись только консультационные услуги). На современном этапе произошло значительное увеличение объема и суммарной стоимости технических услуг, являющихся предметом международной торговли, а также расширение в этой деятельности доли участия западноевропейских и японских фирм при сохранении господствующего положения за американскими фирмами. Выделению инжиниринга в самостоятельную область международной коммерческой деятельности способствовало также появление большого числа крупных инженерных фирм с огромными оборотами и широкой сферой деятельности, создание многочисленных национальных ассоциаций инженерных фирм и международных ассоциаций, содействующих развитию их деятельности.

Сейчас в развитых странах насчитывается несколько тысяч фирм и организаций, предоставляющие инжиниринговые услуги. В США, например, зарегистрировано свыше 25 тыс. таких фирм различного профиля и объема деятельности. Некоторые из них имеют очень узкую специализацию, ограничиваясь консультациями по частным вопросам (выбор земельных участков, составление балансов, архитектурное оформление и т.д.). Нередко такая фирма представлена одним экспертом в какой-либо определенной области, и вся его деятельность сводится лишь к консультированию. В то же время для США характерны также и фирмы-гиганты, выполняющие работы типа строительного инжиниринга и берущие на себя все функции по созданию соответствующих объектов.

На данный момент в международной практике выделяют две категории фирм: специализированные (предоставление инженерно-технических услуг -- основная сфера их деятельности) и промышленные (сочетают оказание инженерных услуг с производственной деятельностью). В промышленно развитых странах -- США, Англии, Голландии, Японии и др. -- существуют крупные инженерные фирмы, которые имеют свои филиалы за границей и осуществляют большой объем инжиниринговых работ. Такие фирмы в своей деятельности обычно ориентируются в значительной степени на экспорт. Например, у западногерманских инжиниринговых фирм доля экспортных заказов составляет примерно 60%, у американских и французских -- около 30%. Промышленные фирмы относятся ко второй категории фирм, выполняющих работы типа инжиниринга. Для осуществления операций по оказанию инженерно-технических услуг промышленные транснациональные корпорации создают у себя специальные конструкторские отделы или проектные бюро. Иногда машиностроительные компании, которые могут проектировать только узкоспециализированные предприятия или один из видов технологических процессов, для проектирования комплектных предприятий создают совместные инженерные фирмы.

В качестве примеров успешных отечественных инжиниринговых компаний можно привести такие, как "НГС-инжиниринг", "Глобалстрой- инжиниринг", "Компания Мособлстрой", "Связь-Электро", "ИРБИС", "Система Галс" и некоторые другие. Примеры успешных зарубежных инжиниринговых компаний: Fluor Daniel, Technip, Bechtel, Parsons, Bovis, Word Super Ingeneering Comp., Foster Wheeler, Chevron, McDermot International Inc., Price Int., Sumitomo Corp., Eni и др. Для примера можно определить усредненное распределение оплаты инжиниринговых услуг по видам, типичное для зарубежных (в основном американских) компаний:

1) Сбор исходных данных для проектирования обычно составляет около 3% от общей стоимости проводимых инжниринговых работ

2) Предпроектные работы - анализ исходных данных, согласование с заказчиком программы работ - 7-10%

3) Предварительное проектирование - проработка результатов предпроектных работ, выполнение основного проекта - 11-15%

4) Согласование и утверждение предпроектных работ и основного проекта

5) Рабочее проектирование - 6%

6) Подготовка и выдача заказов на строительные работы - 24-25%

7) Содействие в проведении торгов - обобщение данных, полученных на предыдущей стадии; получение предложений от подрядных фирм; рассмотрение и технико-экономическая оценка этих предложений - 7-10%

8) Наблюдение за строительно-монтажными работами - 20-30%

9) Обслуживание проекта в гарантийный период 3

В основном зарубежные инжиниринговые компании являются, как правило, одновременно и управляющими компаниями. Услуги инжиниринга составляют в управляющих компаниях значительную долю (от 20 до 60%). Показатели удельной (на единицу) доходности управляющих инжиниринговых компаний превышают в среднем на 25-30% аналогичный показатель так называемых производственных компаний. Ряд компаний-аналогов имеют смешанный -- инжинирингово-производственный характер. Сертифицированные (в рамках ISО-9001, стандартов IDEF) системы управления работают практически во всех изученных компаниях. Все компании являются в достаточной степени финансово прозрачными. Во всех компаниях имеются подразделения, специализирующиеся на современной информационной поддержке производственной деятельности.

2.2 Применение реинжиниринга на практике

В практическом смысле существует несколько основных моментов, которыми руководствуются большинство компаний при осуществлении своей деятельности: персональное производительность не есть производительность компании; реорганизация бизнес-процессов должна сопутствовать капиталовложениям в любую автоматизацию, существует двунаправленное взаимодействие информационных технологий и технологий организации (соответствие между этими технологиями является одним из решающих факторов успеха системы управления компанией). «Целью реорганизации деятельности предприятия является такое повышение эффективности организации бизнес-процессов, которое обеспечивает надежность и устойчивость развития компании, получение преимущества в конкуренции, расширение рынка сбыта, увеличение прибыли на инвестированный капитал».

Последние 200 лет на организационную структуру компаний влияет мышление на основе отдельных заданий - разделение работы на простейшие компоненты и их передача специализированным работникам. Некоторые фирмы начинают функционировать на основе процессов. Это можно проследить на примере развития таких крупных корпораций как IBM Credit, Ford Motor и Kodak.

IBM Credit является дочерней компанией IBM, занимается финансированием покупки продуктов и услуг, предлагаемых IBM Corporation. Ранее процесс предоставления услуг финансирования и составления необходимых документов для этого финансирования представлял из себя несколько этапов, на которые могло уходить несколько дней, за которые клиент мог найти другой источник финансирования. Пытаясь улучшить процесс деятельности, в IBM Credit испробовали несколько средств. В результате наблюдений было выяснено, что проблема заключалась не в задачах и выполнявших их людях, а в структуре самого процесса. Иными словами, менять нужно было весь процесс, а не отдельные шаги. В конечном итоге специалистов узкого профиля в IBM Credit заменили сотрудниками общего профиля. Теперь заявку не пересылали из отдела в отдел, а всего один сотрудник - менеджер сделки - обрабатывал ее с начала до конца.

Тщательно исследовав работу специалистов, старшие менеджеры IBM Credit обнаружили, что в основном она была канцелярской: достать шаблоны договоров из папки, найти кредитный рейтинг корпоративного клиента в базе данных, ввести цифры в стандартную модель. Эти задания вполне по силам одному человеку при использовании несложной компьютерной системы, дающей доступ ко всем данным и инструментам, которыми пользовались прежние специалисты. В IBM Credit разработали также новую компьютерную систему для поддержки менеджеров сделки. В большинстве ситуаций она дает необходимые подсказки. В действительно трудных ситуациях они могут получить помощь у небольшой группы опытных специалистов - экспертов по проверке кредита, ценообразованию и так далее. Но даже здесь передача работы из рук в руки исчезла, потому что менеджер сделки и привлекаемые им специалисты работают одной командой. Благодаря такой перестройке процесса эффективность IBM Credit кардинально улучшилась: семидневный срок обработки запроса сократился до четырех часов. И для этого не понадобилось увеличивать штат, а наоборот, удалось его немного сократить. В то же время количество обрабатываемых заявок возросло в 100 раз. Это достижение IBM Credit - сокращение срока цикла обработки на 90% и увеличение производительности в сто раз - прекрасно соответствует нашему определению реинжиниринга. Компания вышла на кардинально новый уровень эффективности, радикально изменив целый процесс.

В начале 1980-х годов Ford, как многие американские компании, искал способы снизить накладные и административные издержки. В компании считали, что их можно сократить, среди прочего, в отделе кредиторской задолженности, оплачивавшем счета от поставщиков Ford. В то время в отделе кредиторской задолженности Ford по Северной Америке работало более 500 человек. Руководство полагало, что использование компьютеров для автоматизации некоторых функций позволит сократить персонал отдела на 20% - до 400 человек. Изначально, по мнению руководства компании, это был хороший показатель, но после приобретения пакета акций японской компании Mazda удалось выяснить, что в ней кредиторской задолженностью занималось всего пять человек. Перед директорами Ford встала задача переосмыслить весь процесс, в котором участвовал отдел кредиторской задолженности. При этом компания может производить реинжиниринг только бизнес-процессов, а не возникших для их выполнения административных организаций. Нельзя провести реинжиниринг отдела кредиторской задолженности, так как это не процесс, а организационный продукт определенной модели процесса. В конечном итоге Ford провел реинжиниринг не отдела кредиторской задолженности, а процесса снабжения. В его ходе компания получала исходную информацию в виде заказа, например, от завода на покупку деталей, и предоставляла этому заводу (клиенту процесса) купленные и оплаченные товары. Процесс снабжения включал функцию кредиторской задолженности, а также охватывал закупки и получение комплектующих. Старый процесс приобретения деталей в Ford был вполне традиционным. Сначала отдел закупок посылал поставщику заказ на покупку и копию в отдел кредиторской задолженности. Поставщик отгружал товары и посылал счет также в отдел кредиторской задолженности. По прибытии товаров в Ford клерк в приемном отделении заполнял бланк с описанием товаров и передавал его в тот же отдел. Теперь в этом отделе было три документа, относящихся к этим товарам: заказ на покупку, бланк приемки и счет. Если все они совпадали, сотрудник отдела давал разрешение на оплату, но в случае несовпадения этих документов возникали серьёзные затраты времени.

Новый процесс погашения кредиторской задолженности в Ford в корне отличается от старого. Отдел кредиторской задолженности уже не сверяет заказ на покупку со счетом и бланком приемки, так как в новом процессе счета нет вообще. По прибытии товаров сотрудник приемного отделения проверяет с помощью компьютера, соответствует ли полученная партия заказу в базе данных. Если да, то он принимает товары и отмечает со своего терминала в базе данных их получение, а компьютер автоматически проводит оплату поставщику в соответствующий срок. Если же нет, то сотрудник отказывается от этой партии и возвращает ее поставщику. Это привело к кардинальным изменениям: теперь в оплате поставщиков Ford участвовало не 500, а всего 125 человек.

Еще один пример реинжиниринга - процесс разработки продукции, созданный компанией Kodak в ответ на вызов конкурента. В 1987 году фирма Fuji, главный соперник Kodak, объявила о создании нового одноразового 35-мм фотоаппарата, его покупали уже с заряженной пленкой, использовали один раз и возвращали производителю, который проявлял пленку и разбирал фотоаппарат на части для повторного использования. У Kodak не было подобного продукта даже на стадии разработки, а при традиционном процессе на выпуск такого товара понадобилось бы 70 недель. Эта задержка дала бы Fuji серьёзное преимущество на новом рынке. Чтобы значительно сократить время вывода нового товара на рынок, Kodak провел реинжиниринг процесса разработки продукции. Большинство процессов разработки продукции являются или последовательными, что их замедляет, или параллельными, что тоже их замедляет, но по другой причине. В последовательном процессе разработки сотрудники вынуждены ждать завершения предыдущего этапа. А при параллельном все составные части изделия производятся одновременно и в конце интегрируются. Но в этом случае может возникнуть проблема несогласованности между подсистемами.

Старый процесс разработки продукции в Kodak был частично последовательным и частично параллельным, но в целом медленным. Разработка фотоаппарата происходила параллельно и включала все проблемы такого процесса, а разработка производственного оборудования проводилась последовательно под конец. Инженеры-технологи Kodak приступали к работе лишь через 28 недель после начала разработки продукта.

Kodak провел реинжиниринг процесса разработки продукции путем новаторского использования технологии под названием CAD/САМ (система автоматизированного проектирования/автоматизированное производство). Эта технология позволяет инженерам проектировать на рабочих станциях, а не за чертежными столами. Технология, позволившая Kodak провести реинжиниринг своего процесса, - интегрированная база данных разработки продукции. Каждый день эта база собирает работу каждого инженера и объединяет все отдельные усилия в целое. Работа проверяется по базе данных, выявленные проблемы решаются немедленно. Теперь инженеры-технологи могли начинать проектирование оборудования уже на десятой неделе процесса разработки, как только конструкторы придали какую-то форму прототипу продукта. С помощью комплексного проектирования Kodak почти вдвое сократил период от появления концепции до производства одноразового 35-мм фотоаппарата. Более того, после реинжиниринга появилась возможность привлекать к этому процессу разработчиков оборудования для изготовления продукта, чтобы создать конструкцию, которую легче и дешевле производить. Благодаря всему этому Kodak сократил затраты на оборудование и производство одноразового фотоаппарата на 25%.

...