Стратегия повышения конкурентных преимуществ

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

ФГБОУ ВПО "Санкт-Петербургский государственный политехнический университет"

Чебоксарский институт экономики и менеджмента (филиал)

Кафедра экономики, менеджмента и маркетинга

Курсовой проект

по курсу: Стратегический менеджмент

на тему: Стратегия повышения конкурентных преимуществ

Выполнил: Федоров А.А.

Руководитель: Сорокина Ю.В.

Чебоксары 2014

Содержание

Введение

1. Конкурентные преимущества предприятия: понятия и виды

1.1 Понятие и структура конкурентных преимуществ современных компаний

1.2 Методы управления конкурентных преимуществ

1.3 Методы оценки эффективности конкурентных преимуществ

2. Анализ конкурентных преимуществ ОАО "Электроприбор"

2.1 Краткая характеристика ОАО "Электроприбор"

2.2 Выявление и оценка конкурентных преимуществ ОАО "Электроприбор"

3. Пути повышения конкурентоспособности ОАО "Электроприбор"

3.1 Пути повышения конкурентоспособности ОАО "Электроприбор"

3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Заключение

Список использованных источников

Введение

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с её конкурентоспособностью.

Обеспечение конкурентоспособности объективно является основной стратегической задачей любого предприятия. Известно, что уровень конкурентоспособности определяется большим числом факторов, соответственно, могут быть выделены и различные направления в решении этой задачи.

В настоящее время, чтобы выжить в конкурентной борьбе, предприятия и организации осваивают новые виды услуг, новые формы бизнеса, выдвигают на первое место не только своих сотрудников, но и борются за каждого клиента. Изучается рынок, осуществляется сбор необходимой информации, которая анализируется, после чего разрабатываются стратегии освоения рынка.

Актуальность темы курсового проекта определена необходимостью усиления конкурентоспособности предприятия в современных условиях.

Цель курсового проекта - изучить сильные и слабые стороны компании ОАО "Электроприбор" и на основе анализа разработать мероприятия по совершенствованию конкурентоспособности предприятия.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

1) дать понятие конкурентных преимуществ, рассмотреть их виды;

2) провести анализ конкурентных преимуществ ОАО "Электроприбор";

3) разработать мероприятия по совершенствованию конкурентоспособности ОАО "Электроприбор".

Теоретической и методологической базой исследования являются материалы отечественных и зарубежных ученых и специалистов в русле соответствующих проблем. В процессе исследований применялись методы теоретического и эмпирического анализа, связанные как с анализом литературных источников, так и с использованием отчетности предприятия.

За объект исследования выбрано открытое акционерное общество "Электроприбор".

1. Конкурентные преимущества предприятия: понятия и виды

1.1 Понятие и структура конкурентных преимуществ современных компаний

Приступая к исследованию конкурентных преимуществ на предприятии, первоочередным шагом является определение главных понятий, используемых в данном курсовом проекте - понятиям конкуренция и конкурентное преимущество.

Конкуренция - есть соперничество между людьми в достижении цели. Цель конкурентов на рынке - чтобы покупатель купил их товар. Основное орудие конкуренции - формирование спроса и стимулирование сбыта. Так как типичной ошибкой при анализе данной проблемы становится смешение понятий конкурентоспособности и конкурентного преимущества, поэтому уточним эти понятия.

Конкурентоспособность товара - интегральная сравнительная характеристика товара, комплексная оценка его параметров относительно требований рынка или параметров схожих товаров. Реальная конкурентоспособность товара определяется только при сравнении его значимых для потребителей параметров с характеристиками и условиями продажи аналогичных товаров - конкурентов.

Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке. Конкурентоспособность компании - способность противостоять на рынке другим производителям и поставщикам аналогичной продукции как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной потребности покупателей, так и по эффективности бизнеса. Она чаще всего оценивается специалистами компании, а конкурентные преимущества оцениваются потребителями, сравнивающими предложения компании и ее конкурентов. В этом смысле понятие конкурентного преимущества также относительно. Конкурентные преимущества позволяют добиться большей приверженности потребителей, соответственно они во многом определяют стратегию конкуренции компании, т. е. то, как она конкурирует.

Конкурентное преимущество - это отличительные особенности компании и ее продукта в глазах потребителей.

Конкурентные преимущества субъектов могут быть нормативно-правовые, технические, психологические, организационные, технологическими и др.

Конкурентное преимущество системы - какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладает система и которая даёт ей превосходство перед конкурентами.

Ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе принято называть такие факторы, вытекающие из требований рынка, которые могут дать фирме преимущества перед ее конкурентами.

Соперничество среди существующих конкурентов часто сводится к стремлению всеми средствами добиваться выгодного положения, используя тактику ценовой конкуренции, продвижения товара на рынок и интенсивную рекламу.

Знание возможностей компании и источников конкурентного влияния позволит выявить направления, где компания может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, а где - избежать её. Если компания является производителем с низкими издержками, она будет в состоянии противопоставить себя власти потребителей, поскольку сможет продавать им товары, не уязвимые со стороны товаров-заменителей.

Источники конкурентных преимуществ многообразны, однако чаще всего они основаны:

- на операционной эффективности, т.е. выполнении схожих видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты (качество обслуживания или качество продукции, часы работы и местоположение, скорость обслуживания, преимущество в издержках и т.д.);

-стратегическом позиционировании, осуществлении деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями. Стратегическое позиционирование основано на преимуществе, недостижимом для конкурентов (ключевое конкурентное преимущество). Это может быть уникальность товара или услуги, имидж торговой марки, технологическое лидерство, уникальная комбинация видов деятельности и т.д.

Итак, предложение компании должно быть значимым для потребителей, чтобы его можно было классифицировать как конкурентное преимущество. Однако степень значимости бывает разной.

Чтобы определенный фактор стал конкурентным преимуществом компании, необходимо, чтобы он имел ключевое значение для потребителей и одновременно базировался на уникальности бизнеса компании.

1.2 Методы управления конкурентных преимуществ

Методы управления конкурентными преимуществами различных объектов предлагаем подразделять на нормативно-правовые, технические, психологические и организационные. К общим функциям управления конкурентными преимуществами объектов относим следующие: стратегический маркетинг, планирование, организация процессов, контроль и учет, мотивация, регулирование.

Перечисленные методы должны применяться при решении любых вопросов по управлению конкурентными преимуществами объектов: обеспечении качества процессов и объектов, их ресурсоемкости по всем стадиям жизненного цикла, установлении оптимальных связей с внешней средой и во внутренней структуре объекта. Логическую схему взаимосвязей перечисленных компонентов можно представить в виде системы.

На стадии стратегического маркетинга изучаются потребности, ценности, рынки, потенциальные товары, разрабатываются нормативы, обеспечивающие удержание имеющегося конкурентного преимущества.

Функция планирования включает разработку конкретных программ и стратегических планов удовлетворения потребностей потребителей с использованием конкурентных преимуществ, обоснованных на стадии стратегического маркетинга. конкурентный управление покупатель

В работе персонал укрупненно будем подразделять на три категории: рабочий, специалист, менеджер.

Проявление конкурентных преимуществ определяется внешними или внутренними условиями. Специалист будет и сам стремиться быть конкурентоспособным. Однако в какой мере он будет конкурентоспособным в соответствующей среде, определяется ценностями самого специалиста. Как правило, внешние условия являются решающими в достижении конкурентоспособности. В соответствии с такими законами организации, как закон наименьших и закон пропорциональности, специалист с наименьшей конкурентоспособностью будет подтягиваться к специалистам с наивысшей конкурентоспособностью.

Внутренние, или индивидуальные, конкурентные преимущества персонала по своей природе можно условно подразделять на наследственные и приобретенные.

Отнесение конкурентных преимуществ персонала к наследственным или приобретенным в какой-то мере условно.

Перечень конкурентных преимуществ персонала является ориентировочным, в конкретном коллективе они будут уточняться. Перечень можно назвать типовым для всех категорий работников. При рассмотрении преимуществ конкретной категории работников эти преимущества должны быть согласованы с миссией и стратегией социальной или производственной системы, в которой трудится работник.

Принципиально системы обеспечения конкурентоспособности товаров и услуг отличаются друг от друга незначительно.

Конкурентоспособность товара определяется 4 интегральными показателями первого уровня: качеством товара; его ценой; затратами на эксплуатацию товара за его жизненный цикл; качеством сервиса товара, а также динамичными факторами.

Значения перечисленных четырех интегральных показателей конкурентоспособности товара зависят от силы влияния внешних и внутренних факторов конкурентного преимущества товара.

Нормативно-правовые методы управления конкурентами преимуществами объектов включает в себя:

Нормативные акты федерального и регионального уровня регламентирующие различные аспекты управления конкуренцией, ресурсами, качеством, охраной окружающей среды, обеспечения безопасности, социального развития и т.д.

Стандарты, положения, инструкции, методики и другие нормативные документы, регламентирующие аспекты, перечисленные в предыдущем пункте, на уровне предприятия.

Технические методы управления конкурентными преимуществами объектов включают:

1. методы и технические средства мониторинга и диагностики;

2. концепции и программы технического развития объекта;

3. методы технических расчетов и моделирования;

4. проведения опытно-экспериментальных работ, конструирования и других научно-исследовательских, опытно-конструкторских работ;

5. технологии производства, технического обслуживания и ремонта объектов;

Технические средства для выполнения всех исследовательских, конструкторских, технологических и организационных работ по всем стадиям жизненного цикла объекта и сопутствующих подсистем.

Экономические методы управления конкурентными преимуществами объектов включают:

1. Инструменты инновационной экономики - экономические законы, законы организации, научные подходы и принципы выполнения различных функций управления;

2. методы анализа, прогнозирования, нормирования, оптимизации, экономического обоснования управленческих решений.

3. новые информационные технологии;

4. методы мотивации качественного труда;

5. методы управления качеством, ресурсами, организационно-техническим развитием производства, социальным развитием коллектива, конкурентоспособностью и эффективностью предприятия.

Психологические методы управления конкурентными преимуществами объектов включают в себя следующие направления:

1. изучение психологии личности, мониторинг параметров психологического портрета личности;

2. изучение психологии коллектива;

3. изучение психологии потребителя;

4. изучение психологии взаимоотношений продавца (изготовителя) с потребителями;

5. применение на практике психологических методов управления персоналом и взаимоотношениями с потребителями.

Организационные методы управления конкурентными преимуществами объектов включают:

1. методы организации маркетинговых исследований, НИОКР, технологической подготовки производства, изготовления продукции, сервисного обслуживания ее потребителей;

2. методы обеспечения организованности процессов

3. методы разработки и реализации организационных проектов

Названные методы должны применяться при решении любых вопросов на любой стадии жизненного цикла объектов.

1.3 Методы оценки эффективности конкурентных преимуществ

В настоящее время в России общепринятой методики оценки конкурентоспособности продукции нет. Зарубежный опыт в этой области крайне скудно освещается в литературе. Каждая компания оценивает свою конкурентную позицию по своей методике, а суть и эффективность ее применения не афиширует.

Оценка конкурентоспособности продукции представляет собой сложную многофакторную задачу, которая сводится к выявлению наиболее значимых числовых показателей конкурентоспособности и их интегрированию. Действительно, любой объект - это не что иное, как набор показателей качества, при изменении которых происходят количественные и качественные изменения. Конкурентоспособность продукции является значимым показателем конкурентоспособности предприятия.

Большинство методов оценки конкурентоспособности предприятий основаны на применении различных коэффициентов для анализа производственной деятельности, финансового положения, эффективности инвестиций и т. д.

Основные показатели конкурентоспособности фирмы:

1. экономический потенциал и эффективность деятельности;

2. уровень управления;

3. производственный и сбытовой потенциалы, указывающие на возможность фирмы производить и реализовывать ту или иную продукцию в требуемых количествах в необходимые сроки;

4. научно-исследовательский потенциал;

5. финансовое положение;

6. репутация фирмы, ее рыночная стратегия, инновационная деятельность;

7. состояние и квалификация трудовых ресурсов.

Конкурентоспособность - это та особая зона, в которой в известных пределах интересы производителей и потребителей сходятся. Следовательно, при оценке конкурентоспособности учитываются не только совокупность показателей, относящихся в основном к сфере заключения сделок и эксплуатации товара, но и другие критерии важные для потребителей конкретного рынка.

Однако прежде чем рассчитывать количественное значение показателя конкурентоспособности, необходимо провести ряд дополнительных исследований.

На первой стадии проводится экспериментальное определение или расчет всех характеристик собственного товара, включая и те, которые можно выявить только в процессе его эксплуатации.

На второй - определяются цели оценки конкурентоспособности, которые зависят от стадии жизненного цикла товара, от стратегии и планов развития фирмы и т.д. Перед тем как вывести новый товар на рынок, нужно удостовериться, что он по своим показателям не уступает конкурентам и может привлечь внимание покупателей. Со временем конкурентоспособность товара может либо повышаться, либо снижаться в связи с изменением предпочтений потребителей, появлением новых или уходом с рынка старых конкурентов и т.д.

На третьей - методами маркетинга проводятся сегментация рынка и обоснование целевого сегмента. Если таковых окажется несколько, то оценку конкурентоспособности товара необходимо проводить для каждого сегмента отдельно.

Рассмотрим некоторые методы оценки уровня конкурентоспособности производителя:

1. метод сравнительных преимуществ;

2. метод равновесия фирм и отрасли;

3. структурно-функциональный метод;

4. метод "профилей" и качества;

5. матричный метод.

1. Изучение конкурентоспособности с позиций сравнительных преимуществ. В соответствии с законом сравнительных преимуществ, предприятие специализируется на производстве тех товаров, которые ей обходятся относительно дешевле. Обладание предприятием преимуществами, позволяющими обеспечить относительно более низкие издержки производства в какого-либо товара, является предпосылкой для завоевания данным товаром сильных рыночных позиций, т. Е. для его конкурентоспособности.

2. Метод равновесия фирм и отрасли. Под равновесием понимается такое состояние, когда у производителя не существует стимулов для перехода в другое состояние, т. Е. для изменения объема производства (изменения своей доли на рынке). В условиях равновесия производителя (при достижении максимально возможного объема выпуска и сбыта товара при неизменном характере спроса и уровне развития техники на данном рынке) каждый из факторов производства используется с одинаковой и одновременно наибольшей производительностью. Методы оценки конкурентоспособности производителя на основе теории равновесия и факторов производства, хотя и могут использоваться в отношении фирм и отраслей экономики, все же имеют существенные ограничения в своем применении. Во-первых, теория равновесия производителя была разработана для исследования процессов развития отрасли в условиях совершенной конкуренции. Во-вторых, данный метод строится на основе теории, которая предполагает, что отрасли в результате своего развития должны прийти к состоянию равновесия.

3. Структурно-функциональный метод. Согласно структурному подходу, оценка положения может быть сделана исходя из знания уровня монополизации отрасли, т. Е. концентрации производства и капитала, и барьеров для вновь вступающих на отраслевой рынок компаний. Теория международного маркетинга позволила изучить влияние внешних условий на конкурентоспособность фирмы. Выделяют следующие факторы, которые оказывают воздействие на интенсивность конкуренции и тем самым влияют на уровень конкурентоспособности компаний:

1. потенциал рынка (возможная емкость);

2. легкость доступа;

3. вид товара;

4. входные барьеры;

5. однородность рынка;

6. структура отрасли или конкурентные позиции фирм;

7. степень вовлечения фирм в данную отрасль;

8. возможность технологических нововведений;

9. экономия на масштабе;

10. диверсификация фирм.

Вторым методом определения критерия эффективной конкуренции служит функциональный подход. Главную роль здесь играют экономические показатели деятельности фирм: соотношение издержки-цены, загрузка производственных мощностей, объемы выпуска продукции, норма прибыли и т.д.

4. Метод "профилей" и качества Оценка конкурентоспособности производителя по качеству продукции осуществляется "методом профилей". Он базируется на положениях теории маркетинга и используется консультационными фирмами Западной Европы. Выявляются различные критерии удовлетворения запросов потребителей применительно к какому-либо продукту, устанавливается их иерархия и сравнительная важность в пределах того спектра характеристик, которые в состоянии заметить и оценить потребитель, проводится сравнение технико-экономических данных продукта с другими конкурирующими продуктами.

5. Матричный метод. Основано на идее рассмотрения процессов конкуренции в динамике. Теоретической базой этих методов служит концепция жизненного цикла товара и технологии. Любой товар или технология с момента его появления на рынке и до исчезновения проходит определенные стадии жизненного цикла. В середине 70-х годов маркетинговая организация "Бостон консалтинг групп" разработала матричную методику оценки конкурентоспособности различных товаров, которая впоследствии применялась не только для анализа характеристик товаров, но и при изучении конкурентоспособности "стратегических единиц бизнеса" - товаров, сбытовой деятельности, отдельных компаний, отраслей. О конкурентоспособности можно также судить по ряду экономических показателей, содержащихся в финансовой отчетности фирм:

1. если стоимость реализованной продукции растет быстрее, чем ее физический объем, значит, спрос на нее растет (при этом необходимо учитывать фактор инфляционного роста цен);

2. отношение прибыли к объему продаж (в случае увеличения может означать повышение конкурентоспособности);

3. отношение объема продаж к стоимости материально-производственных запасов;

4. отношение объема продаж и стоимости нереализованной продукции дополняет два предыдущих и в случае уменьшения означает снижение спроса или перепроизводство продукции;

5. загрузка производственных мощностей;

6. портфель заказов;

7. объем и направления капиталовложений.

Цели будут определять выбор тех или иных показателей, характеризующих фирму, которые ставит перед собой предприятие при выборе иностранного партнера. Но наиболее важными факторами, которыми необходимо руководствоваться, являются репутация фирмы и качество ее продукции, надежное финансовое положение и платежеспособность, достаточный производственный и научно-технический потенциал.

2. Анализ конкурентных преимуществ ОАО "Электроприбор"

2.1 Краткая характеристика ОАО "Электроприбор"

Открытое акционерное общество ОАО "Электроприбор" учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации "Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества" от 01. 07. 92 г. №721 и является правопреемником Чебоксарского производственного объединения "Электроприбор". Акционерное общество "Электроприбор" зарегистрировано Постановлением Главы администрации Ленинского района г. Чебоксары от 30. 12. 92 г. № 669/2. Общество является коммерческой организацией, уставной капитал которого разделен на 55313 акций и составляет 13828250 (тринадцать миллионов восемьсот двадцать восемь тысяч двести пятьдесят) рублей, удостоверяющий обязательственные права участников общества (акционеров) по отношению к Обществу. Учредителем Общества является Мингосимущество Чувашской Республики. Основной задачей Общества является разумное ведение производственно-хозяйственной деятельности с целью получения прибыли и использования ее в интересах развития Общества и повышения благосостояния его членов. Основными видами деятельности акционерного Общества являются:

1. разработка и производство электроизмерительных приборов, измерительных преобразователей;

2. подготовка и освоение новых видов продукции, работ, услуг и технологий их выполнения;

3. осуществление в качестве заказчика или иным способом работ по реконструкции и технологическому перевооружению объектов Общества;

4. сервисное обслуживание изделий;

5. поиск и подбор партнеров для осуществления совместной деятельности;

6. маркетинговые исследования, изучение и определение рынков сбыта выпускаемой продукции и новых изделий Общества;

7. торгово-закупочная и снабженческая деятельность, в том числе закупка комплектующих изделий, необходимых для хозяйственной деятельности Общества;

8. конструкторские и проектные изыскания.

Выпускаемые приборы применяются в следующих отраслях:

1. атомная энергетика;

2. энергетика;

3. химия;

4. нефтехимия;

5. нефтяная промышленность;

6. газовая промышленность;

7. металлургия;

8. целлюлозно-бумажная промышленность;

9. железнодорожный транспорт;

10. пищевая промышленность.

Основными рынками, на которых общество осуществляет свою деятельность, являются:

1. Рынок зарядных устройств;

2. Рынок шкафов НКУ;

3. Рынок сварочного оборудования;

4. Рынок оборудования связи;

5. Рынок учебной аппаратуры.

На всех указанных рынках присутствует большое количество потребителей, но не на одного из них не приходится оборота превышающего 10 % общей выручки от продажи продукции.

Возможные факторы, которые могут негативно повлиять на сбыт продукции - выход на рынок щитовых электроизмерительных приборов Китайского производства по низким ценам. Для уменьшения влияния такого фактора часть продукции ОАО "Электроприбор" продается ниже цен конкурентов.

Приборы сертифицированы и включены в государственный реестр средств измерения.

В состав ОАО "Электроприбор" входит Специальное конструкторско-технологическое бюро (СКТБ), которое осуществляет разработку и ведет работы по освоению производством изделий новой техники, а так же обеспечивает серийное сопровождение уже внедренных в производство приборов.

Непосредственно предприятие имеет:

1. лицензию Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии на изготовление и ремонт средств измерения № 000184-ИР;

2. лицензии Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору на право изготовления оборудования для ядерных установок №ВО-12-101-2136 от 04 августа 2010 г;

3. аттестат аккредитации метрологической службы № 0993 на право поверки средств измерений;

4. аттестат аккредитации лаборатории промышленно-санитарного контроля №РОСС RU.0001.517059, действителен до 1 апреля 2014 г.;

5. аттестат аккредитации Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии на право поверки средств измерений в сфере обороны и безопасности РФ №А 00104;

6. систему менеджмента качества, сертифицированную в системах сертификации ГОСТ Р, Русского регистра и IQNet на соответствие требованиям межгосударственного стандарта ГОСТ ISO 9001-2011 и международного стандарта ISO 9001:2008.

2.2 Выявление и оценка конкурентных преимуществ ОАО "Электроприбор"

На основании бухгалтерской (финансовой) отчетности, приведенной в приложении 1 "Бухгалтерский баланс", приложение 2 "Отчет о прибылях и убытках" проведен анализ основных экономических показателей.

Таблица 1 Основные экономические показатели деятельности ОАО "Электроприбор" за 2010-2012 гг.

Показатель	Годы	Изменения (+,-)
	2010	2011	2012	2011 г. от 2010 г.	2012 г. от 2011 г.
Внеоборотные активы, тыс. руб.	83553	94707	98922	11154	4215
Средняя стоимость внеоборотных активов, тыс. руб.	136978	89130	96815	-47848	7685
Оборотные активы, тыс. руб.	240653	273566	278400	32913	4834
Собственный капитал, тыс. руб.	290676	321507	339132	30831	17625
Долгосрочные обязательства, тыс. руб.	570	1111	547	541	-564
Краткосрочные обязательства, тыс. руб.	32960	45655	37643	12695	-8012
Валюта баланса, тыс .руб.	324206	368273	377322	44067	9049
Среднесписочная численность работающих, всего, чел.	542	560	564	18	4
в том числе работников ППП, чел.	525	543	548	18	5
Производительность труда, тыс. руб.	512,67	654,71	690,3	142,04	35,59
Среднемесячная заработная плата, руб.	12195	16566	18463	4371	1897
в том числе работников ППП, руб.	12334	17839	19102	5505	1263
Выручка, тыс .руб.	277865	366638	389331	88773	22693
Себестоимость продаж, тыс. руб.	224908	292782	314741	67874	21959
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	45710	64020	63094	18310	-926
Прочие доходы, тыс. руб.	14386	21502	15933	7116	-5569
Прочие расходы, тыс. руб.	38798	64728	28896	25930	-35832
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	38798	64726	54694	25928	-10032
Текущий налог на прибыль, тыс. руб.	10918	13653	12208	2735	-1445
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	29903	50512	43023	20609	-7489
Рентабельность продаж, %	16,45	17,46	16,21	1,01	-1,25
Рентабельность продукции, %	20,32	21,87	20,05	1,55	-1,82
Фондорентабельность, %	28,32	72,62	56,49	44,3	-16,13
Коэффициент текущей ликвидности	7,3	6,0	7,4	-1,3	1,4
Коэффициент срочной ликвидности	6,3	4,9	6,1	-1,4	1,2
Коэффициент абсолютной ликвидности	10,0	6,8	7,5	-3,2	0,7

Анализ представленных в таблице 1 данных показал, что внеоборотные активы ОАО "Электроприбор" за 2012 г. увеличились на 4215 тыс. руб., что произошло за счет увеличения стоимости основных средств.

Оборотные активы в 2012 г. увеличились на 4834 тыс. руб., за счет увеличения дебиторской задолженности и денежных средств и денежных эквивалентов.

Увеличение нераспределенной прибыли в 2012 г. привело к увеличению собственного капитала на 17625 тыс. руб.

Количество работающих в 2012 г. увеличилось на 4 человека, при этом численность промышленно-производственного персонала увеличилась на 5 человек. Среднемесячная заработная плата при этом увеличилась на 1897 тыс. руб.

Опережение темпа изменения выручки от продаж в 2012 г. над темпом изменения численности персонала привело к увеличению производительности труда на 35,59 тыс. руб.

Увеличение объема продаж и цен на продукцию завода привело к увеличению выручки на 22693 тыс. руб., что также привело к увеличению себестоимости на 21959 тыс. руб. Опережение темпа изменения себестоимости над темпом изменения выручки в 2012 г. привело к уменьшению прибыли от продаж на 926 тыс. руб.

Опережение темпа изменения прочих расходов над прочими доходами также уменьшили прибыль до налогообложения на 10032 тыс. руб. по сравнению с 2011 годом. Чистая прибыль общества за 2012 г. уменьшилась на 7489 тыс. руб. по сравнению с 2011 годом

Опережение темпа изменения выручки над темпом изменения прибыли от продаж привело к уменьшению рентабельности продаж в 2012 г. на 1,25%.

Увеличение себестоимости и уменьшение прибыли от продаж в 2012 г. привело к уменьшению рентабельности продукции на 1,82%.

Увеличение среднегодовой стоимости внеоборотных активов и уменьшение прибыли до налогообложения привело в 2012 г. к уменьшению фондорентабельности на 16,13%.

Коэффициент текущей ликвидности показывает способность ОАО "Электроприбор" погашать текущие пассивы за счет оборотных активов. Если значение коэффициента ниже 1, то это свидетельствует об отсутствии финансовой стабильности предприятия. Нормальным считается показатель выше 1,5. В нашем случае коэффициент текущей ликвидности выше рекомендуемого значения.

Срочная ликвидность предприятия определяется тем, как быстро дебиторская задолженность и производственные запасы могут быть обращены в наличные денежные средства. Оптимальным считается вариант, когда коэффициент 0,7-0,8. У ОАО "Электроприбор" коэффициент срочной ликвидности выше рекомендуемого значения.

Абсолютная ликвидность - отношение суммы имеющихся в распоряжении предприятия денежных средств и краткосрочных финансовых вложений к текущим пассивам. Рекомендуемое значение коэффициента 0,25. Коэффициент абсолютной ликвидности ОАО "Электроприбор выше рекомендуемого значения.

Таким образом, расчет основных коэффициентов ликвидности позволил сделать вывод, что ОАО "Электроприбор" в 2010-2012 гг. было абсолютно ликвидно.

В целом по предприятию на основе анализа (по основным показателям) сделан вывод, что ОАО "Электроприбор" в 2010 -2012 гг. работало прибыльно, было рентабельно и ликвидно.

Для того чтобы определить конкурентоспособность предприятия нужно провести анализ сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей. Для этого проводиться "SWOT-анализ".

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, и каждая из них включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Таблица 2 SWOT-анализ ОАО "Электроприбор"

	Возможности	Угрозы
	1.Влияние государства на деятельность предприятия; 2.Увеличение спроса на продукцию; 3.Тяжелое финансовое положение основных конкурентов; 4.Переход предприятий на новый тип приборов (цифровые)	1. Появление крупного конкурента (увеличение количества конкурентов); 2. Рост товаров- заменителей 3. Влияние поставщиков на цены 4. Повышение налоговой ставки
Сильные стороны 1.Высокое качество продукции; 2. Низкий уровень цен; 3.Широкий ассортимент выпускаемой продукции; 4.Короткие сроки выполнения заказов; 5.Периодическое обновление ассортимента выпускаемой продукции; 6.Наличие дилеров; 7.Образованное, динамичное и молодое руководство среднего звена; 8.Выгодное географическое расположение завода; 9.Финансовая устойчивость предприятия.	Поле "СИВ" Как воспользоваться возможностями Выход на новые рынки - сделать акцент на качество продукции, уровень цен и периодически обновляющийся ассортимент выпускаемой продукции. Репутация устойчивого предприятия. Проинформировать покупателей о сроках выполнения заказов. Увеличение спроса - расширение производственной линии.	Поле "СИУ" За счет чего можно снизить угрозы Удержать покупателей от перехода к конкурентам, проинформировав их о высоком качестве продукции, низком уровне цен. Влияние на цены покупателей и поставщиков - гибкое руководство, ценовая политика.
Слабые стороны 1.Низкий уровень сервиса (нет послепродажного обслуживания) 2.Устаревшее оборудование и технология производства 3.Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия 4.Текучесть кадров	ПОЛЕ "СЛВ" Что может помешать воспользоваться возможностями? Можно потерять потребителя на низком уровне сервиса, чем у конкурентов. Автоматизировать и усовершенствовать технологию производства, что даст нам возможность повысить выработку.	ПОЛЕ "СЛУ" Самые большие опасности для предприятия Появившийся конкурент предложить продукцию, аналогичную нашей на более выгодных условиях. Конкурентное давление - старое оборудование. Низкая прибыльность из-за высоких цен на сырье. Увеличение себестоимости за счет роста налоговых платежей.

ПОЛЕ "СИВ". При выработке стратегии особое внимание следует уделить полю "СИВ", так как оно дает возможность для развития. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, то это может вылиться в соответствующую стратегию их использования. Сопоставление на поле "СИВ" возможности выхода на новые рынки с сильными сторонами создает благоприятные условия, прежде всего в отношении перспективных продуктов (цифровых приборов).

ПОЛЕ "СИУ". Фиксируются те слабые стороны организации, которые не дают шанса использовать представившиеся возможности. На поле "СИУ" угрозы усиления конкурентного давления касаются, прежде всего, основных видов продукции (аналоговые). С учетом сильных сторон ОАО "Электроприбор" (высокое качество, низкий уровень цен) маркетинговую стратегию можно определить как оборонительную, так как необходимо учитывать также факторы, попавшие на поле "СЛУ".

ПОЛЕ "СЛВ". Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон. Данная комбинация факторов позволяет за счет появившихся возможностей (расширение производственных мощностей вследствие выхода на новые рынки) устранить слабые стороны организации (устаревшее оборудование, технология производства).

ПОЛЕ "СЛУ". Наихудшее сочетание для предприятия, требующее особого внимания. Снижение угрозы (давление со стороны конкурентов) возможно лишь посредством разработки стратегии развития потенциала.

Конкурентными преимуществами ОАО "Электроприбор" являются:

1. Высокое качество выпускаемой продукции;

2. Низкий уровень цен на некоторую выпускаемую продукцию;

3. Большая клиентская база;

4. Широкий ассортимент выпускаемой продукции;

5. Короткие сроки выполнения заказов;

6. Выгодное географическое расположение завода;

7. Наличие дилеров;

8. Финансовая устойчивость предприятия;

9. Образованное, динамичное и молодое руководство среднего звена;

10. Большая организационная структура, но существует минус в том что затраты на управленческий персонал завышены.

3. Пути повышения конкурентоспособности ОАО "Электроприбор"

3.1 Пути повышения конкурентоспособности ОАО "Электроприбор"

Целью деятельности ОАО "Электроприбор" является разработка, освоение и промышленное производство продукции, уровень качества которой удовлетворяет установленным нормам и требованиям заказчика, гарантирует расширение рынка, и получение устойчивой прибыли.

Являясь ведущим предприятием России с пятидесятилетним опытом работы в области разработок и производства аналоговых электроизмерительных приборов и вычислительной техники для управления процессами, ОАО "Электроприбор" стремится сохранить ведущее положение в отечественном приборостроении. Для достижения поставленной цели в ОАО "Электроприбор" определена модель системы обеспечения качества выпускаемой продукции, базирующаяся на основе требований ГОСТ Р ИСО 9О 01-96.

Мероприятия по повышению конкурентоспособности:

1. постоянное обновление и модернизация выпускаемой продукции с учётом изменения конъюнктуры рынка.

2. постоянное совершенствование конструкции, технологии и организации работ на всех стадиях от закупки материалов до выпуска готовой продукции;

3. сохранение и поддержание конкурентной способности выпускаемой продукции;

4. изменение позиции персонала к проблемам качества продукции на каждом рабочем месте посредством:

4.1. ясного понимания того, что за качество продукции несёт ответственность весь персонал; от генерального директора до рабочего;

4.2. значительного повышения внимания руководителей к проблемам качества;

4.3. обеспечение личной ответственности каждого работника за качества выпускаемой продукции в рамках компетенции;

4.4. высокого уровня подготовки специалистов, регулярного обучения и аттестации их;

4.5. мотивации трудовой деятельности за выпуск качественной продукции, активизации работников по систематическому повышению продукции;

5. ориентация на проведение предупредительных мероприятий, обеспечивающих стабильность качества производимой продукции на всех жизненных этапах: в процессе проектирования, разработки, производства, монтажа и обслуживания;

6. наличие развитой структуры службы качества, обеспечивающей квалифицированное управление качеством, технический контроль и анализ продукции;

7. Совершенствование системы управления персоналом.

Первым требованием к системе качества определена ответственность руководства. Требование отражает необходимость наличия стратегических целей, задач, участия и ответственности высшего руководства за внедрение и постоянное выполнение требований обеспечения качества в ОАО "Электроприбор". Главная цель финансовой деятельности всегда сводится к. одной стратегической задаче - увеличению активов предприятия, т.е., укреплению его производственного и финансового потенциала.

Перспективы развития ОАО "Электроприбор" ежегодно описываются в годовом отчете предприятия. Основная деятельность ОАО "Электроприбор" в перспективе направлена на сохранение лидирующего положения в России среди предприятий, специализирующихся на серийном производстве щитовых электроизмерительных приборов. Принимаются систематические меры по увеличению выпуска приборов новых модификаций, а так же по укреплению позиций общества на рынках сбыта продукции, в том числе в тендерных мероприятиях.

На 2014 год запланировано увеличение объемов производства, а также расширение рынка сбыта серийной продукции, прежде всего, за счет увеличения производства гаммы микропроцессорных изделий повышенной сложности: модернизации многофункционального прибора ЩМ 120, цифровых и жидкокристаллических индикаторов, щитового трехфазного ваттметра ЩВ 120 и ряда измерительных приборов для атомных электростанций. Для достижения намеченных показателей ОАО "Электроприбор" располагает производственными площадями. За счет собственных средств обновляется парк оборудования. Ведется постоянная реконструкция имеющегося производства с внедрением современных технологий, в том числе путем совершенствования базы высокопроизводительного автоматизированного оборудования для поверхностного монтажа, автоматизации калибровки и поверки цифровых приборов. Изменения направления основной деятельности не планируется.

3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Внедрение мероприятий по повышению эффективности управления предприятием связано со значительными материальными затратами на разработку и функционирование системы. Поэтому важнейшей задачей является анализ экономической эффективности внедряемой системы. Ее своевременное решение дает возможность сравнивать различные варианты и установить наиболее оптимальный вариант, оценить его влияние на изменение показателей деятельности организации.

Мероприятия по повышению конкурентоспособности

ОАО "Электроприбор:

1. Постоянное обновление и модернизация выпускаемой продукции с учётом изменения конъюнктуры рынка. Освоение зарубежных рынков сбыта;

Исходя из того, что оборудование на предприятии устарело, данный метод является довольно сложным для воплощения его в жизнь. Нужно привлекать заемные средства на модернизацию оборудования. Без данного метода, дальнейшая конкурентоспособность предприятия стоит под угрозой. Т.к. существует огромное число конкурентов, а так же аналогов выпускаемой продукции.

2. Постоянное совершенствование конструкции, технологии и организации работ на всех стадиях от закупки материалов до выпуска готовой продукции;

Данный метод является сильным инструментом для усиления конкурентоспособности ОАО "Электроприбор". Продукция предприятия ценится за свое качество, но на данный момент появились сильные конкуренты из Китая, которые предлагают аналоги продукции по низким ценам. Стоит затратить немалые средства для того, чтобы превзойти конкурентов по качеству и себестоимости продукции. Главный плюс данного мероприятия в рентабельности вложенных средств и в сроках окупаемости.

3. Совершенствование системы управления персоналом

Также, следует отметить то, что ОАО "Электроприбор" имеет достаточно большую организационную структуру, вполне соответствующую производственному профилю предприятия. Однако затраты на содержание управленческого персонала завышены, и принимаемые руководителями решения часто не оптимальны, из-за чего растет количество управленческих ошибок и время реагирования на производственные сбои не минимально.

Снижение затрат на управленческий персонал в результате совершенствования организационной структуры управления может осуществиться за счет сокращения должности директора инструментального производства и должности зам. генерального директора по качеству.

В связи с сокращением должности директора инструментального производства, обязанности, возложенные на нее ранее можно возложить на директора по вспомогательному производству. Отделы, ранее подчинявшиеся заместителю генерального директора по качеству необходимо перевести в подчинение директору по основному производству.

Таблица 3 Фактор повышения экономической эффективности управления предприятием ОАО "Электроприбор"

Элемент системы управления	Наименование фактора	Наименование подсистем системы управления персоналом ОАО "Электроприбор"
		Линейное руководство	Планирование и маркетинг персонала	Регулирование трудовых отношений	Организация условий труда	Развитие персонала	Мотивация и стимулирование персонала	Социальное развитие персонала	Развитие оргструктуры управления
Оргструктура управления	Снижение затрат на управленческий персонал в результате совершенствования оргструктуры управления	+		+	+	+	+	+	+

Примечание: "+" означает, что совершенствование функционирования соответствующей подсистемы системы управления персоналом организации может дать экономический эффект (экономический результат) в сфере управления за счет соответствующего фактора.

По результатам проведенных исследований нами были выявлены основные проблемные стороны предприятия. Основным мероприятием по совершенствованию деятельности управления ОАО "Электроприбор" может стать снижение затрат на управленческий персонал в результате совершенствования организационной структуры управления

Таким образом, анализ эффективности внедряемого мероприятия является важнейшей задачей. Сэкономленные денежные средства целесообразно направить на улучшение слабых сторон организации, например, таких как модернизация оборудования, совершенствование технологии производства, проведение НИОКР. За счет этого предприятие сможет сохранять и удерживать свои позиции на рынке, а также повышать конкурентоспособность.

Таблица 4. Оценка конкурентных преимуществ ОАО "Электроприбор", по 10 бальной шкале.

Конкурентные преимущества	ОАО "Электроприбор"	ОАО "ЭМС-Сервис"	ОАО "НМС РУС"
Высокое качество продукции	9 баллов	7 баллов	8 баллов
Низкий уровень цен	8 баллов	8 баллов	3 баллов
Ассортимент продукции	9 баллов	8 баллов	4 балла
Клиентская база	10 баллов	5 баллов	2 балла
Наличие дилеров	5 баллов	4 баллов	1 балл
Послепродажное обслуживание	5 баллов	6 баллов	3 балла
Качество обслуживания	8 баллов	7 баллов	9 баллов

Исходя из проделанного анализа, можно сделать вывод о том, что

ОАО "Электроприбор" является конкурентоспособным. Основными конкурентными преимуществами предприятия являются: высокое качество продукции; низкий уровень цен; широкий ассортимент продукции; качество продукции и хорошо наработанная клиентская база. ОАО "Электроприбор" уверенно конкурирует на российском рынке. В целом конкуренция других предприятий не сильно влияет на общую деятельность ОАО "Электроприбор".

Заключение

В условиях рыночной экономики для того чтобы предприятие оставалось конкурентоспособным необходимо оперативно реагировать на конъюнктуру рынка и быстро меняющуюся экономическую ситуацию, требует перестройки внутренней микроэкономики предприятия, оптимизации процессов управления.

Главная задача предприятия заключается в обеспечении эффективного производства. Это достигается путем непрерывного совершенствования методов, форм управления, повышения производительности труда.

По результатам обработки теоретического материала, можно сделать следующие выводы: Конкурентное преимущество - это отличительные особенности компании и ее продукта в глазах потребителей.

Конкурентные преимущества субъектов могут быть нормативно-правовые, технические, психологические, организационные, технологическими.

Оценка конкурентоспособности продукции представляет собой сложную многофакторную задачу, которая сводится к выявлению наиболее значимых числовых показателей конкурентоспособности и их интегрированию. Конкурентоспособность продукции является значимым показателем конкурентоспособности предприятия

По результатам проведенного исследования и анализа финансово-хозяйственной деятельности: ОАО "Электроприбор" на сегодняшний день является ведущим предприятием России по производству щитовых аналоговых и цифровых электроизмерительных приборов и промышленных контроллеров для автоматизированных систем управления, контроля и регулирования технологических процессов во всех отраслях промышленности. Анализ финансовых показателей позволил определить тенденцию развития на предприятии, именно поэтому ОАО "Электроприбор" можно назвать достаточно стабильным и уверенно развивающимся. Несомненно, на предприятии имеются как сильные, так и слабые стороны. Проведенный "SWOT-анализ" позволил выделить не только сильные, но и основные слабые (проблемные) стороны предприятия, такие как: низкий уровень сервиса, устаревшее оборудование и технология производства, низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия, текучесть кадров; на которые стоит обратить должное внимание.

Также, следует отметить то, что ОАО "Электроприбор" имеет достаточно большую организационную структуру, вполне соответствующую производственному профилю предприятия. Однако затраты на содержание управленческого персонала завышены, и принимаемые руководителями решения часто не оптимальны, из-за чего растет количество управленческих ошибок и время реагирования на производственные сбои не минимально.

По результатам проведенных исследований нами были выявлены основные проблемные стороны предприятия. Основным мероприятием по совершенствованию деятельности управления ОАО "Электроприбор" может стать снижение затрат на управленческий персонал в результате совершенствования организационной структуры управления.

ОАО "Электроприбор" является ведущим предприятием России с пятидесятилетним опытом работы в области разработок и производства аналоговых электроизмерительных приборов и вычислительной техники для управления процессами. Именно за счет улучшения "слабых" сторон, правильного и своевременного использования возможностей, оптимизации процессов управления и т. д., предприятие сможет сохранять и удерживать свои позиции на современном рынке в течение длительного времени, а также повышать конкурентоспособность.

Список использованных источников

1. Акимова, Т.А. Теория организации: учебник / Т.А. Акимова. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ШИФРА-М, 2011. - 648 с.

2. Архипов, А.И. Экономика труда: учебник для вузов / А.И. Архипов, Д.Н. Карпухин, Ю.П. Кокин. - М.: Экономика, 2010. - 558 с.

3. Балашов, А.П. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, 2010. - 288 с.

4. Бондаренко, В.В. Менеджмент организации. Введение в специальность: учебное пособие для вузов / В.В. Бондаренко, В.А. Юдина, О.Ф. Алехина. - М. : КноРус, 2010. - 232 с.

5. Кибанов, А.Я. Служба управления персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалова, М.В. Ушакова. - М.: КноРус, 2013. - 410 с.

6. Круглова, Н.Ю. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов / Н.Ю. Круглова. - М. : КноРус, 2010. - 500 с.

7. Маленков, Ю.А. Современный менеджмент / Ю.А. Маленков - М. : Экономика, 2010. - 439 с.

8. Федорова, Л.П. Менеджмент: стратегическое управление экономикой организации: учебное пособие / Л.П. Федорова, Н.П. Белова, В.Н. Егорова, М.В. Черепанова, отв. ред. В.В. Андреев, Рос. ун-т кооп., Чебоксар. кооп. ин-т. - Чебоксары: [б. и.], 2012. - 94 с.

9. Тихонова, М. Достояние компании: способы передачи знаний в компаниях / М. Тихонова / / Справочник по управлению персоналом. - 2013. - № 4. - С. 8-11.

10. Трегубенко, П. Выбор соискателей: имидж компании как работодателя / П. Трегубенко / / Экономика и жизнь. - 20/ 3/2012. - № 11. - С. 35.

11. Цветков, А.Н. Менеджмент: учебник / А.Н. Цветков - СПб. : Питер, 2012. - 251 с.

Размещено на Allbest.ru

...