Анализ и совершенствование процесса производства ПЭТ бутылок на предприятии "ЗАО Демиург"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Сложная и динамичная внешняя среда требует от предприятий постоянного совершенствования своих систем управления и информационных систем их поддержки. При этом возможны различные варианты организации менеджмента. В последнее время для создания эффективной системы управления предприятием достаточно широко используется процессный подход, на многих предприятиях во всем мире осуществляется переход от функциональной организации производства к процессной.

В чем же суть процессного подхода в управлении? До сих пор, фактически, господствует функциональный подход. То есть считается, что фирма - это некий механизм, который обладает набором функций. Эти функции распределяются среди подразделений, где их осуществляют сотрудники предприятия. Выполняя свои узкоспециальные задачи, сотрудники перестают видеть конечные результаты труда всего предприятия и осознавать свое место в общей цепочке. Такая система заставляет персонал хорошо исполнять функции, но не ориентирует на достижение результата. А ведь именно результативность - мера успеха бизнеса. Разные отделы взаимодействуют, передают работу друг другу по этапам. И зачастую на взаимодействие между подразделениями уходит больше времени, чем на выполнение собственно работы, так как представители одного подразделения не заинтересованы в эффективном сотрудничестве с представителями соседнего. Это порождает различного рода разногласия, в которых забываются общие интересы. Зато горячо отстаиваются интересы собственные. Конфликт интересов - еще одна большая проблема, порождаемая природой функциональной организации труда.

Следует обратить внимание на процессы, происходящие на предприятии, так как они проходят через все подразделения, задействуют все службы, и ориентированы на конечный результат. Мы начинаем управлять процессами, выстраивать их такими, какими они нужны предприятию. С точки зрения процессного подхода, организация предстает как набор процессов (при функциональном подходе - это набор функций). И управление предприятием становится управлением процессами. Каждый процесс при этом имеет свою цель. Управляя процессами и постоянно их совершенствуя, предприятие добивается высокой эффективности своей деятельности.

К 2011 году 90 % компаний из числа 500 наиболее успешных в мире завершили переход на процессное управление. Оставшиеся 10 % планируют завершить этот процесс к 2012-2013 годам.

Так же в настоящее время для предприятий, как производящих продукцию на экспорт, так и целиком ориентированных на национальный рынок, важным условием является необходимость подтверждения соответствия своей продукции международному стандарту качества ISO 9001. Сам же стандарт нацелен на применение процессного подхода в управлении. В тексте стандарта сказано: «Для успешного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и выполняемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом».

Процессный подход позволяет реализовать важнейшую идею менеджмента качества: встраивание контроля качества в процесс вместо контроля качества готовой продукции (оказанной услуги).

Таким образом, система менеджмента качества утверждает, что управление предприятием на основе процессного подхода является залогом эффективной работы предприятий.

Процесс производства ПЭТ бутылок был выбран мной, поскольку конкуренция на данном рынке очень большая, так как полимеры это дешевый и удобный в использовании материал в любом производстве, что касается "ЗАО Демируг" то её прямыми конкурентами являются "ЗАО Трикол" и "ЗАО Федорoff". В организации существует проблема большого количества брака при производстве заказов, руководство поставило задачу перед производственным отделом снизить процент брака с 30 до 10 и меньше.

Цель работы: Проанализировать работу организации и разработать рекомендации по улучшению процесса производства ПЭТ бутылок.

Задачи, которые необходимо решить в ходе работы:

1) Описать организацию.

2) Описать процесс производства ПЭТ бутылок с помощью инструментов процессного менеджмента.

3) Проанализировать процесс производства ПЭТ бутылок с помощью статистических методов управления качеством.

4) Разработать рекомендации по улучшению процесса.

1. Теоретические основы процессного подхода к управлению

1.1 Основные понятия

Чтобы результативно функционировать, организация должна определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами.

Процесс - совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы».

Хозяин Процесса - должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты Процесса.

Ресурсы - ресурсы, выделенные в распоряжение Хозяина Процесса для его проведения; могут включать - оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.). Персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документация и т.д.

Параметры Процесса - характеристики (информация) по которым Хозяин Процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется Процесс, и достигаются ли запланированные результаты;

Поставщик - субъект, предоставляющий ресурсы.

Потребитель - потребитель результатов Процесса, степень удовлетворенности которого также предназначена для оценки эффективности Процесса;

Входы Процесса - входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в Выходы Процесса, в ходе выполнения Процесса. Часто Входы одного Процесса являются выходами другого.

Выходы Процесса - продукция, информация или услуга ради которой существует Процесс.

Сеть Процессов организации - объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных Процессов организации в единую систему.

1.2 Основные правила

Правило 1. Все процессы делятся на основные и вспомогательные. Через Основные Процессы проходят производимая продукция и/или услуги и их компоненты (маркетинг, проект, входящие материалы и др.). Вспомогательные процессы предназначены для нормального функционирования основных процессов (работа офиса, хозяйственная деятельность, обучение персонала, подготовка документации).

Правило 2. Основных процессов должно быть не более чем 7+2.

Правило 3. Каждый Процесс должен иметь ТОЛЬКО ОДНОГО ХОЗЯИНА.

Правило 4. Хозяину должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия и установлены Показатели эффективности Процесса, адекватно отражающие ход Процесса. По этим показателям (в том числе экономическим) Хозяин должен регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей деятельности.

Правило 5. Приоритет в установлении требований к Выходам Процесса имеет Потребитель результатов Процесса. «Клиент всегда прав». При этом Потребитель может быть как внешним, так и внутренним, то есть выход одного Процесса может являться Входом другого в пределах одной организации.

Правило 6. Хозяин процесса и только он один несет ответственность за: выявление и выполнение требований Потребителя, в том числе внутреннего; эффективность процесса; результат процесса и его своевременную доставку Потребителю.

Правило 7. Все отклонения от нормального течения процесса должны фиксироваться и рассматриваться как база для улучшений с учетом экономической целесообразности корректировки процесса.

Основные показатели эффективности процесса:

· затраты на осуществление процесса,

· расчет времени на осуществление процесса,

· показатели качества процесса.

1.3 Управление процессами

Для того чтобы построить в организации систему управления бизнес-процессами, необходимо оценить, готова ли организация к серьезным переменам и каким требованиям она должна отвечать, чтобы перейти к процессному управлению?

Ответ на этот вопрос содержится в стандарте МС ИСО 9000:2005. В этом стандарте сформулированы восемь принципов менеджмента качества. Выполнение организацией этих принципов будет говорить о том, что организация может создать у себя систему эффективного процессного управления и достигнуть успеха.

Необходимо описать шаги, выполнение которых обеспечивает внедрение системы процессного управления. Согласно п. 4.1 МС ИСО 9001:2008 « ... организация должна:

а) выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применения внутри организации;

b) определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь;

с) определить критерии и методы, необходимые для обеспечения уверенности в том, что как сами эти процессы, так и управление ими результативны;

d) обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации, необходимых для поддержки хода реализации этих процессов и их мониторинга;

е) наблюдать, измерять и осуществлять анализ этих процессов;

f) реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов».

Деятельность по управлению процессами включает в себя последовательность этапов управления, определенных стандартами ИСО 9000:2000: планирование, мониторинг, измерение, контроль, анализ, улучшение. Каждый из этих этапов важен для нормального функционирования системы управления качеством.

Планирование процесса.

Эффективность планирования будет тем выше, чем яснее целевая функция для исполнителя процесса. Реализация каждого процесса должна быть обеспечена ресурсами, поэтому технико-экономическое обоснование необходимости данного процесса является неотъемлемой частью планирования, так же как и учет затрат, и калькуляция себестоимости процесса.

Мониторинг процесса.

Процесс, как и любой объект, требует системного наблюдения за его реализацией, для чего необходимо выбрать соответствующий метод мониторинга.

Порядок мониторинга процесса должен быть описан в документации на процесса. При этом должны быть определены требования к мониторингу, исполнители и их квалификация, контрольные точки процесса, периоды их проверки (если отсутствует непрерывное наблюдение за ходом процесса).

Измерения процессов.

Как известно, улучшение процесса можно проводить только в том случае, если характеристики процесса можно измерить. Поэтому измерение процессов является необходимым условием выявления способности процесса достигать запланированных результатов с целью обеспечения качества процессов и продукции.

Для проведения измерений предприятием должны быть выделены необходимые ресурсы и определена информация, обеспечивающая обработку результатов измерения:

1. измеряемые параметры и требования к ним,

2. применяемое измерительное оборудование,

3. методики проведения измерений,

4. журналы по данным измерений,

5. графики проведения измерений,

6. квалификация персонала, осуществляющего измерения.

Контроль процесса.

При разработке документации на процесс определяется как необходимость контроля, так и его объемы.

Если требования к процессу определены, а также налажен контроль выполнения этих требований, результатом этого контроля должны быть соответствующие записи (протоколы), свидетельствующие, что конкретный процесс жизненного цикла продукции соответствует требованиям документации.

Анализ процесса.

Предприятие должно определить, собрать и анализировать соответствующие данные, чтобы подтвердить пригодность и результативности системы менеджмента качества. Особое внимание должно быть уделено проблемным процессам, состояние качества которых внушает опасение.

1.4 Семь способов улучшить процесс

Один способ сам по себе может дать значительное улучшение. Например, улучшение процесса измерения, хотя он и не влияет непосредственным образом на процесс, может сократить искажение. Чаще происходит взаимодействие между этими подходами, приносящими результат. Более того, необходимо видеть исследование одного этого процесса в качестве части трансформации всей организации.

Без общего изменения трудно улучшить индивидуальный процесс, и улучшение, даже если его добиться, редко длится долго. Однако в равной мере, работа над процессом может сделать так, что некоторые идеи на фоне общей трансформации станут более конкретными, и их можно будет закрепить в умах людей.

1. Изучайте потребности клиентов. Является ли результат нашего процесса наиболее полезным из того, что мы можем им предложить? Вызывает ли это проблемы в дальнейшем процессе? Бессмысленно улучшать процесс до тех пор, пока вы не будете знать, что такое настоящий, хороший результат.

2. Разбивайте технологический процесс на этапы с оформлением технологических карт. Есть ли ненужные этапы или примеры правил 2-4 дымовой трубы? Определи ли вы всех внешних и внутренних клиентов и поставщиков? Слушаете ли вы их?

3. Улучшайте обучение операторов технологического процесса. Внедряйте операционные определения.

4. Изучайте способы измерения входов и выходов. Какие меры имеют наибольшее отношение к успеху процесса? Убедитесь в том, что процессы измерения находятся в поле зрения статистического контроля перед тем, как пытаться использовать измерения для изучения процесса.

5. Сокращайте разнообразие входов. Входы включают каждый путь, на котором остальная часть системы оказывает влияние на процесс. Можете ли вы уменьшить количество внешних и внутренних поставщиков для процесса? Понимают ли ваши поставщики ваш процесс?

6. Внесите входы и выходы на карты статистического контроля. Устраните специальные причины. Устраните вариации.

7. Собирайте предложения по улучшению технологического процесса и используйте их с применением цикла Деминга.

Есть много путей для улучшения процесса, но этого уже достаточно для выводов. Цикл Деминга полагается на проверку результатов изменения с использованием измерения. Когда сам процесс изменяется меньше и его измерения более точны, легко увидеть эффект изменения. Наряду с этим понимание процесса, которое приходит для всех этих различных путей его изучения, предложит изменения, которые необходимо будет попробовать.

2. Описание и анализ фактического состояния процесса производства ПЭТ бутылок в "ЗАО Демиург"

2.1 Общая характеристика организации

"ЗАО Демиург" существует на рынке производства Полиэтилентерефталат бутылок с 1999 года, основная деятельность организации заключается в производстве бутылок объемом от 0,1 до 10 литров и зависит от требований заказчика.

Клиентами являются фирмы занимающиеся производством жидкостей от напитков до технических жидкостей (машинное масло... очиститель для стекол)

Организационная структура "ЗАО Демиург" представлена на Рис.1

Рис. 1. Организационная структура "ЗАО Демиург"

Функции, выполняемые отделами предприятия:

1) Отдел технического обеспечения:

· ремонт и обслуживание оборудования;

· установка нового оборудования;

2) Бухгалтерия:

· начисления заработной платы;

· планово-экономическая организация труда;

· прием оплаты за работу;

3) Производственный отдел:

· производство заказанной тары;

· контроль тары;

· переработка брака;

· упаковка готовой продукции;

4) Отдел кадров:

· подготовка и обучение кадров;

· бытовое обслуживание работников (обеспечение работников всем необходимым в процессе производства, рабочая одежда, перчатки);

5) Отдел закупок:

· закупка необходимого сырья и вспомогательных материалов для производства бутылок

6) Отдел по работе с клиентом:

· прием заказа;

· передача готовой продукции;

7) Плановый отдел:

· разработка производственных планов;

· разработка годового производфинплана по всем разделам и показателям, а также контроль за его выполнением;

· составление титульных списков на собственное капитальное строительство;

Далее хотел бы предложить схему взаимодействия отделов на основе процессного подхода.



Рис. 2. Процессный подход.

2.2 Описание процесса «как есть»

Наименование процесса: Процесс производства ПЭТ бутылок.

Цель процесса: произвести бутылку, соответствующих заданным требованиям клиента и нормативными документами.

Руководитель процесса: Директор «ЗАО Демиург».

Владелец процесса: Начальник производства.

Участники- исполнители: Рабочие в количестве 8-ми человек.

Далее рассмотрим подробно отдел производства, а конкретнее процесс производства бутылок, в котором участвуют 8 работников (по 4 работника в 1 смену) и Начальник производства.

Обработка заказа на производство бутылок, полученного из планового отдела. Клиентами являются организации производящие пищевые и непищевые продукты (газированные напитки.../машинное масло).

На входе у нас есть заказ клиента. На работу плановый отдел выделил 13 дней. После приема заказа, который осуществляет отдел по работе с клиентом, и получения плана на производство, начальник производство проводит утреннюю планерку, где оглашает график производства, а также сложность заказа и сроки его выполнения. Работник 1 создает форму тары по требованию клиента, затем клиент оценивает форму, если форма устраивает заказчика, то форма отправляется к Работнику 2 на непосредственное производство заказанной партии, если же форма не устраивает заказчика, то Работник 1 редактирует форму в соответствии с заявкой клиента. Работник 2 передает произведенную тару, Работнику 3 для проверки на брак, Работник 3 осуществляет контроль тары, после проверки тары Работник 3 составляет отчет о браке продукции и передает его Начальнику цеха для доклада в плановый отдел и перепланировки производства. А также отправляет брак Работнику 4 для создания вторичных преформ в печи, если брака нет, то Работник 3 упаковывает готовую проверенную продукцию для передачи её клиенту с отчетом о контроле продукции в Отдел по работе с клиентом. После передачи продукции клиенту Начальник цеха отчитывается перед Директором о проделанной работе.

Нормативные документы:

1. Федеральный закон Российской Федерации «О техническом регулировании» №184-ФЗ от 27.12.2002 г.

2. Государственный стандарт Российской Федерации «ГОСТ Р 51760-2001. Тара потребительская полимерная. Общие технические условия» (принят и введен в действие Постановлением Госстандарта РФ от 14.06.2001 № 234-ст).

3. Национальный стандарт Российской Федерации «Тара потребительская из комбинированных материалов. Общие технические условия. ГОСТ Р 52579-2006» (утв. Приказом Ростехрегулирования от 16.10.2006 № 227-ст).

4. «Санитарные правила для производств синтетических полимерных материалов и предприятий по их переработке» (утв. Минздравом СССР 12.12.1988 г. № 4783-88).

Для выполнения данного процесса используются следующие ресурсы:

1) Персонал.

· работники производственного отдела в количестве 4 человек;

· начальник отдела производства;

2) Оборудование.

· - Производственный конвейер;

· ПВМ-600МДБ выдувная машина с охладительной установкой для изготовления ПЭТ бутылок емкостью 0,1-10 литров.

· Печь для переработки брака (создание новых преформ).

3) Инфраструктура.

Здания и производственные помещения находятся по адресу:

Дмитровское шоссе. д. 107, стр. 7

Москва, 127247

Рис. 3. Карта взаимодействия процесса производства ПЭТ с другими процессами

Таблица 1. Клиенты и выходы процесса

Клиенты	Выход
Процесс закупки материалов	Сырье
Процесс передачи продукции	Готовая продукция
Процесс планирования производства	Производственный план
Процесс приема заказа Процесс технического обслуживания	Заявка Отчет

Таблица 2. Поставщики и входы процесса.

Процесс	Вход
Процесс закупки материалов	Заявка
Процесс передачи продукции	Материалы
Процесс планирования производства	Готовая продукция
Процесс технического обслуживания	Заявка на обслуживание
Процесс закупки материалов	Заявка на закупку

Важная задача в управлении процессом - четко определить, кто за что отвечает. Именно для этого и применяется инструмент "матрица ответственности".

Таблица 3. Матрица ответственности

Процесс/должность	Начальник отдела производства	Работник 1	Работник 2	Работник 3	Работник 4
Планирование	О, У	И	И	И	И
Контроль готовой продукции	И		У	У,О
Передача готовой продукции	И			О,У
Производство продукции	И		О,У
Переработки брака	И			У	О,У
Создание формы тары	И	У,О	И

О - ответственный, И - информированный, У - участник.



Рис. 4. Контекстная диаграмма процесса Обработки заказа на производство

Рис. 5. IDEF0 процесса производства ПЭТ бутылок



Рис. 6. Описание подпроцесса создания формы тары с помощью нотации IDEF3

На мой взгляд, данный подпроцесс занимает слишком много время относительно всего времени производства, не обходимо ввести в данный подпроцесс прямое взаимодействие заказчика с работником который создает форму тары, чтобы не тратить время для связи клиента с начальником

Таблица 4. Определение показателей качества

Показатели качества	Состояние на данный момент	Цели для достижения
Количество Брака	30 %	=<10 %
Цена за единицу продукции	125 руб.	90 руб.
Экологический аспект(наличие в составе вредных веществ)	2 %	0.5 %
Количество отказов	8 %	2 %

Из показателей видно, что основной проблемой предприятия является большое количество брака при производстве, для того чтобы решить данную проблему необходимо применить статистические методы управления качеством, которые рассмотрены ниже.

3. Использование статистических методов контроля качества

Роль статистических методов в исследовании любого процесса очень велика. Использование статистических методов может помочь в понимании изменчивости и, следовательно, может помочь организациям в решении проблем и повышении результативности и эффективности. Эти методы также способствуют лучшему применению имеющихся в наличии данных для оказания помощи в принятии решений (статья 2.10 ИСО 9000:2000).

Эти методы используются для создания, контроля и проверки возможностей процесса и характеристик продукции.

Описание ситуации. В процессе производства возросло количество брака, увеличилось время производства, а также недовольство заказчика. Чтобы разобраться в проблеме, проводим исследование.

Целью совершенствования процесса производства ПЭТ бутылок будет являться снижение брака в процессе работы, уменьшение числа негативных отзывов.

Для начала выявим возможные причины возросшего количества брака и их значимость с помощью контрольного листка по дефектам и диаграммы Парето.

Диаграмма Парето применяется, когда требуется представить относительную важность всех проблем или условий с целью выбора отправной точки для решения проблем, проследить за результатом или определить основную причину проблемы.

Диаграмма Парето - это особая форма вертикального столбикового графика, которая помогает определить, какие имеются проблемы, и выбрать порядок их решения. Построение диаграммы Парето, основанное или на контрольных листках или на других формах сбора данных помогает привлечь внимание и усилия к действительно важным проблемам. Можно достичь большего, занимаясь самым высоким столбиком, не уделяя внимание меньшим столбикам.

Контроль осуществлялся Ивановым И.И. после каждой произведенной партии. Для контроля были применены рекомендации ГОСТ Р 52789 "Бутылки ПЭТ для Пищевых жидкостей" . Контроль осуществлялся в производственном цехе методом выборочного контроля, из ГОСТ Р 52789 п. 7.3 были получены необходимые данные для расчета объема выборки(объем выборки составил 10 % от объема произведенной продукции за день) По данным контрольного листка, в котором были зарегистрированы причины выявленной проблемы, строим диаграмму Парето по причинам возникновения дефектов.

Таблица 5

Дефект	Кол-во дефектов	Накопленная сумма	% дефекта от общего числа	Накопленный %
Перламутровый или марморированный оттенок.	47	47	24%	24%
Потери объема при розливе.	38	85	19%	43%
Складка на донышке вокруг растягивающего штока.	25	110	13%	55%
Эффект линзы на донышке.	22	132	11%	66%
Эффект линзы на горлышке.	18	150	9%	75%
Донышко слишком тяжелое.	15	165	8%	83%
Сдавленное горлышко.	13	178	7%	89%
Искривление горлышка	11	189	6%	95%
Бутылка мутная	7	196	4%	98%
Другие	4	200	2%	100%
Итого	200



Рис. 7. Диаграмма Парето по видам дефектов

процессный дефект парето

По результатам данной диаграммы видим, что (Потери объема при розливе), (Перламутровый или Мрамориновый оттенок) - самые распространенные дефекты, возникающие в процессе производства. Эта малая часть от общего числа всех дефектов дает самое большое их количество.

Собрав всю информацию о протекании процесса и проанализировав контрольный листок для регистрации данных (см. Приложение 1), видим, количество (перламутровых оттенков) постоянно менялось по неизвестным причинам. Основная проблема процесса - количество бракованных тар превышает 200 единицы в партии.

Процесс формирования формы тары и образования дефектов формы тары, прежде всего, связан с неравномерным распределением давления и не соблюдение температурного режима выдува. Далее рассмотрим подробно процесс выдува рабочего 1 и рабочего 2, для более наглядного преставления воспользуемся гистограммой, относительно определенного ранее показателя (основной проблемы процесса).



Рис. 8

Гистограмма температурного режима выдува Работника 1 имеет вид нормального распределения. Температурный диапазон выплавки тары 207-215 С' при заданной температуре 211,56С' является показателем хорошей работы Работника 1.

Рис. 9

Гистограмма температурного режима Работника 2 имеет двух пиковый вид с обрывом от центрального пика. По результатам гистограммы видно что у Работника 2 температурный диапазон с наибольшей частотой выплавки тары не стабилен с разрывом в точке 208,25С'. Это может быть вызвано не точностью измерений или не стабильностью процесса выплавки работника 2.

Далее рассмотрим гистограммы давления по процессу выдува (Рис. 10, 11).

Рис. 10

Гистограмма давления Работника 1 имеет двух пиковый вид и нестабильный диапазон частоты выдува тары при заданном давлении 4,78 кг/см3. это может быть вызвано неточностью измерений или неправильной работой системы подачи давления.

Рис. 11

Гистограмма давления Работника 2 так же имеет двух пиковый вид и нестабильную частоту выдува при заданном давлении 4,78 кг/см3. Может быть вызвано неточностью измерений показателей давления или неисправностью системы выдува.

Исходя из результатов гистограмм Работников 1 и 2 сложно сделать конкретный вывод, в чем же заключается проблема процесса выдува тары, поэтому руководством было принято решение о повторном анализе процесса выдува.

Рис. 12

Гистограмма давления Рабочего 1 повторные измерения, имеет двух пиковый вид и не стабильный диапазон частот выдува тары.

Рис. 13

Гистограмма давления Рабочего 2 повторные измерения также имеет 2-х пиковый вид и не стабильный диапазон частот выдува тары.

Повторный анализ процесса выдува дал однозначный ответ-проблема заключается в нестабильной работе системы подачи давления.

Для определения всех возможных причин возникновения дефектных тар строим причинно-следственную диаграмму Исикава, относительно определенного ранее показателя (основной проблемы процесса). С помощью метода групповой оценки проставляем коэффициенты (приоритеты) к каждому фактору, воздействующему на исследуемый процесс. (Рис. 13)

Рис. 14

Таблица 6

Причины	Количественный показатель	Накопленная сумма	%	Накопленный %
не равномерная скорость выдува	0,178	0,178	1047,1	1047,0588
трещина в шланге	0,173	0,351	1017,6471	2064,7059
Скачки в выдувной системе	0,124	0,475	729,41176	2794,1176
плохое рабочее место	0,118	0,593	694,11765	3488,2353
плохая охладительная система	0,075	0,668	441,17647	3929,4118
отсутствие опыта	0,066	0,734	388,23529	4317,6471
слишком толстая преформа	0,061	0,795	358,82353	4676,4706
психологическое состояние	0,041	0,836	241,17647	4917,6471
моральная травма	0,0381	0,8741	224,11765	5141,7647
невнимательность	0,032	0,9061	188,23529	5330
физическое состояние	0,031	0,9371	182,35294	5512,3529
несоответствие размера	0,031	0,9681	182,35294	5694,7059
Грязь	0,023	0,9911	135,29412	5830
Усталость	0,021	1,0121	123,52941	5953,5294
Болезнь	0,02	1,0321	117,64706	6071,1765
не равномерное охлаждение	0,017	1,0491	100	6171,1765
трещины в преформе	0,017	1,0000	100	100

Рис. 15. Диаграмма Парето по причинам возникновения главное проблемы процесса

По диаграмме Парето по причинам появления дефектов, видно, что наиболее вероятные причины возникновения проблем - не равномерная скорость выдува и трещина в шланге.

Таким образом, меры по улучшению данного процесса будут ориентированы на совершенствование процесса выдува тары и обслуживание производственного оборудования.

4. Меры по улучшению процесса производства ПЭТ бутылок и риски, связанные с ними

Проведя анализ процесса производства ПЭТ, было выявлено следующее: большинство возникающих дефектов в ходе процесса напрямую связаны с диапазоном температурного режима рабочих. Для улучшения показателя большого количества непригодных для обработки деталей необходимо принять следующие меры.

Для устранения таких дефектов, как не равномерная скорость выдува, работнику, необходимо:

· постоянный контроль диапазона температуры в выдувной печи.

· постоянный контроль диапазона давления в выдувной печи.

Любое из отклонений приводит к изменению цвета тары и других дефектов таких как искривление горлышка и донышка тары а также эффект линзы в любых частях тары.

Риск - увеличение время производства партии ;

Для уменьшения числа дефектных тар предлагаются следующие действия:

· добавить под процесс: «контроль преформы тары, технические свойства»;

Риск - увеличение время производства партии ;

Для устранения дефектов, связанных с износом оборудования, необходимо: проверка выдувной системы после каждой произведенной партии на предмет износа выдувных шлангов.

При угрозе возникновения каждого риска и их совокупности возникает риск потери качества продукции, процесса.

Можно сказать, что основными мерами по улучшению процесса буду являться меры по соблюдению диапазонов давления и температуры

4.1 Описание процесса «как должно быть»

Для того чтобы минимизировать выявленную проблему процесса, следует добавить в процесс функцию (контроля материала тары, тех-е св-ва). На рисунке 16 представлена модель IDEF0 улучшенного процесса производства ПЭТ.

Рис. 16. Модель IDEF0 улучшенного процесса производства ПЭТ

На входе заказ на производство, далее идет процесс создания формы тары Работником 1, далее процесс оценки тары клиентом, если необходимо то редактирование тары, затем процесс контроля материала тары и технические св-ва тары проверяет Работник 2, следующим процессом буде являться процесс производства тары Работником 2. Далее идет процесс проверки качества произведенной тары Работником 3. Если тара не прошла требование санитарных правил производства синтетических веществ или на таре обнаружены дефекты, то она отправляется на перепроизводство к Работнику 4, если нет, то отправляется на сборку в партии для доставки клиента которую осуществляет Работник 3. В новой модели процесса значительно уменьшатся процент дефектов произведенной продукции , поскольку теперь Работник 1 и клиент будут тщательней оценивать форму тары для производства, с добавлениями технических характеристик полученных от работника 2 в процессе контроля созданной формы.

4.2 Прогноз развития ситуации

После перехода к новой модели процесса производство ПЭТ значительно уменьшится время производства заказанной партии бутылок, поскольку заказчик будет тщательней оценивать форму образцовой тары ,а также Работник 2 после контроля технических характеристик материала, подберет необходимую преформу, что значительно уменьшит количество дефектов при массовом производстве а, значит процесс будет менее убыточен. Так же уменьшится количество негативных отзывов о работе организации. У организации появится больше постоянных клиентов, поскольку все больше людей будут удовлетворены работой.

Заключение

Одним из принципов Всеобщего менеджмента качества (Total Quality Management - TQM), положенных в основу серии стандартов ISO 9000 является процессно-ориентированный подход к управлению организацией. Согласно данному принципу, желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

Технология описания процессов позволяет анализировать возможные последствия сбоев на том или ином этапе выполнения работ, вовремя найти и исправить ошибку. Управление на основе процессов позволит точно знать «кто и за что отвечает» и как каждая операция влияет на конечный результат.

В ходе проведенного исследования были идентифицированы владелец и потребители процесса, определены входы и выходы смежных процессов, определены требования клиента к конечному продукты. Также были проведены мероприятия, которые заключались в систематическом сборе данных процесса, их обработке и предложении мер по усовершенствованию процесса. Для этого были разработаны контрольные листки регистрации данных и регистрации видов дефектов, была построена причинно-следственная диаграмма, которая показала, что основными факторами, влияющими на показатель, являются человеческий фактор, а именно не правильная технология производства (отсутствовал контроль преформ), и состояние оборудования, используемого для осуществления процесса проведения производства ПЭТ.

Построив также две диаграммы Парето: по причинам и результатам деятельности, был сделан вывод о том, что немногие дефекты являются действительно значимыми.

На основании всех данных, полученных в ходе проведенного исследования, были предложены меры по улучшению процесса.

В ходе данной работы все поставленные задачи были выполнены, следовательно, цель работы осуществлена.

Список использованной литературы

1. Статистические методы в управлении качеством продукции В.В. Ефимов (Ульяновск 2003 г.).

2. ГОСТ Р 52789-2008.

3. ГОСТ Р ИСО 10006-2005 «Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании» (Москва, 2005 г.).

4. ГОСТ РИСО 9000-2005. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. Третье издание. - Москва, 2006 г.

5. ГОСТ РИСО 9001-2008. Системы менеджмента качества. Требования. Москва Стандартинформ 2009.

Размещено на Allbest.ru

...