Управление персоналом ОАО "Брестхлебопродукт"

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Отбор персонала

Формирование человеческого капитала

Методы оценки персонала

Современные методы поиска и отбора персонала

Описание предприятия

Характеристика ОАО «Брестхлебопродукт»

Моделирование ситуации и решение проблемы

Заключение

Литература

ВВЕДЕНИЕ

Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и исходными принципами развития организации. Кадры являются движущей силой любого дела, поэтому подбор персонала является одной из важнейших задач управления организацией. Только люди обеспечивают эффективное использование имеющихся ресурсов, и именно от "человеческого фактора", в конечном счете, зависят экономические показатели работы предприятия. В связи с этим управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя, который управляет теми сотрудниками, которым он делегировал полномочия, задачи, компетентность.

Управление персоналом не ограничено жесткими рамками, однако к концу ХХ в. теория и практика уже выработали ряд достаточно устойчивых, общих критериев, одним из которых является оперативность, т.е. то, как руководители в повседневной деятельности осуществляют управление сотрудниками и какими методами воздействия при этом располагают. Кроме того, большое значение имеет работа кадровых служб и их сотрудников.

Подбор и выбор персонала - центральная задача отделов по работе с персоналом и руководителей подразделений. Все усилия по поиску подходящих кандидатов могут дать положительный результат только тогда, когда они предпринимаются систематически и по одному принципу.

Целью данной курсовой работы является изучение и систематизация теоретических основ; выявление путей совершенствования подбора кадров, разработка методов отбора персонала на примере ОАО «Брестхлебопродукт».

Задачами данной работы являются рассмотрение вопросов подбора и отбора кадров, их основных методов и принципов, а также расстановка кадров.

1. ОТБОР ПЕРСОНАЛА

кадры персонал подбор

Формирование человеческого капитала

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа.

Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления, профессионального развития.

Формирование человеческого капитала начинается с планирования потребности в трудовых ресурсах для достижения поставленных целей.

Процесс планирования включает в себя три этапа:

* оценка наличных ресурсов;

* определение будущих потребностей;

* разработка программы для обеспечения организации необходимыми трудовыми ресурсами[3].

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних факторов.

Потребность предприятия в трудовых ресурсах определяется спросом на товары услуги и уровнем производительности труда. Это количественный аспект процесса, суть которого состоит в определении количества сотрудников, необходимых для будущего целенаправленного выполнения задач организации, в количественном, качественном и временном отношении[2].

Детальное определение того, кто нужен организации, делается с учетом организационной структуры и с помощью должностных инструкций, определяющих основные функции, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Оценка претендентов производится по стандартным критериям оценки, которые могут быть детализированы.

Критерии оценки сотрудников

1. Образование и производственный опыт:

- образование;

- производственный опыт;

- ручной труд;

- работа автономно, под началом;

- ответственность за издержки производства;

- управление персоналом;

- совместная работа;

2. Поведение (манера держаться):

- внешний вид;

- уверенность в своих силах (самоуверенность, убедительность и самостоятельность);

- адаптивность и контактность;

- уравновешенность;

- справедливость и честность;

- кооперированность;

3. Целеустремленность:

- желание к повышению по службе (карьера);

- инициатива;

- готовность к выполнению заданий;

- усердие;

- способность к дальнейшему образованию;

4. Интеллектуальные способности:

- сообразительность (внимательность);

- мыслительные способности (способность к абстрактному мышлению);

- реакция на действия;

- уровень суждений;

- умение вести переговоры;

5. Манера разговора:

- находчивость (изворотливость);

- многословность;

- ясность изложения мыслей;

6. Профессиональная пригодность:

- специальная;

- личная[1].

Определив требования к кандидату, преступают к следующему этапу, цель которого заключается в создании списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора.

На данном этапе необходимо иметь ясность по двум вопросам:

1) из каких источников необходимо осуществить набор;

2) какими методами известить желающих об имеющихся вакансиях.

В процедуре привлечения персонала используется внешний и

внутренний рынок рабочей силы, т.е. привлекаются работники либо своей организации, либо со стороны[3].

Внутренними источниками могут быть подготовка рабочих из числа имеющихся учеников, поиск кандидатов в других подразделениях предприятия или на дочерних фирмах и т.д.

Внешние источники комплектования кадров - это:

* лица, письменно обратившиеся в поисках работы;

* службы занятости и устраиваемые ими ярмарки профессий;

* объявления в средствах массовой информации;

* средние и высшие учебные заведения;

* местные школы;

* люди, случайно зашедшие в поисках работы или по личным и родственным связям;

* предприятия, где есть желающие сменить место работы[3].

Основные достоинства и недостатки внутреннего и внешнего источников набора кадров приведены в табл. 1.1

Таблица 1.1 Сравнение источников набора

Источник найма персонала	Преимущества	Недостатки
Внутренний	Опыт работы в организации. Работники ее хорошо знают достоинства и недостатки кандидата на должность, выдвижение которого воспринимается другими как поощрение и пример самореализации коллеги по работе. Экономия времени, минимальные затраты и риск при выборе кандидата	Риск появления «семейственности» и зависти, ухудшающих взаимоотношения между работниками и приводящие к застою в появлении новых идей. Вероятность более низкой квалификации кандидата.
Внешний	Выбор из большего числа кандидатов. Меньшая вероятность возникновения интриг в коллективе. Появление новых идей и приемов работы. Квалификация кандидата известна и проверена.	Долгий период адаптации нового сотрудника. Большая вероятность конфликта с давно работающими членами коллектива.

Обобщая изложенное, необходимо ответить, что:

* интуитивные методы отбора кадров неприемлемы для формирования трудовых коллективов рыночного типа;

* изменилась кадровая политика в области отбора персонала;

* подбор персонала должен производиться на строгой плановой основе;

* в процессе планирования трудовых ресурсов определяют наличие, будущие потребности в кадрах и разрабатывают программы их развития;

* для подбора кадров целесообразно использовать внутренний и внешний рынки рабочей силы[2].

1.2 Методы оценки персонала

На процесс отбора персонала влияют следующие факторы:

1) специфика предприятия (его размер; форма собственности; сложность технологии производства и продукции; численность работающих, приходящаяся на одного работника отдела кадров и др.);

2) предложения рынка рабочей силы (если желающих не много, то выбор сравнительно прост; из большего количества кандидатов всегда сложнее);

3) условия и оплата труда, привлекательность работы (имидж фирмы и перспективы строительства или получения жилья);

4) месторасположения предприятия;

5) образование, опыт работы, физические и личные характеристики кандидата [4].

Руководству организацией всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые бы были в состоянии реализовать стратегию фирмы, и за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя в коллективе на работе, которая соответствует их способностям и возможностям.

Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы:

* прогностический метод. При таком методе широко используются анкетные данные; письменные или устные характеристики; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты;

* практический метод. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;

* имитационный метод. Претенденту предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации) [5].

В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы.

Пять основных критериев оценки:

1) количество труда - определяется объем, результативность, интенсивность труда, использование времени;

2) качество труда - устанавливается доля ошибок в работе, качество продукции и ее соответствие лучшим мировым образцам и т.п.;

3) отношение к работе - инициативность работника, его способность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям и т.п.;

4) тщательность в работе - отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.;

5) готовность к сотрудничеству внутри предприятия - участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны, другие личностные качества.

Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (например, в баллах).

Бальная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника[5].

Оценка работника в организации служит трем основным целям (рис. 1.1)

1) административной - повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия административных решений;

2) информационной - в результате оценки появляется возможность информировать работников об относительном уровне их работы. В итоге работник узнает сильные и слабые стороны своей трудовой деятельности;

3) мотивационный - результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, их можно объективно вознаградить.

Названные цели взаимосвязаны, в частности информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

1.3 Современные методы поиска и подбора персонала

В последнее время стали применяться такие современные методы подбора персонала, как скрининг, рекрутинг, качественный поиск и хедхантинг.

Скрининг - «поверхностный» подбор по формальным признакам: образованию, возрасту, полу, примерному опыту работы. В результате, получив массу резюме, отбор осуществляет сам заказчик, а кадровое агентство выполняет роль поставщика относительно подходящих кандидатов. При этом осуществляется составление, широкомасштабное размещение, регулярное обновление вакансий в Интернете; поиск в Интернете и базах агентств подходящих кандидатов; рассылка им предложений с информации о вакансии.

Рекрутинг - «углубленный» подбор с учетом особенностей личности и деловых качеств кандидата, осуществляемый рекрутинговым агентством по базе кандидатов и по отклику на объявления в СМИ. Результат подбора зависит от опытности рекрутера и содержания базы кандидатов. Пришедшие резюме проходят тщательный отбор, интересные кандидаты проходят собеседование и тестирование.

Качественный поиск - учитывает особенности бизнеса заказчика, рабочего места, деловых и личных качеств кандидата и организуется прямым путем, без объявления вакансий в СМИ. Это самая эффективная технология подбора персонала, но наиболее трудозатратная и дорогая.

Хедхантинг - это высокоэффективный поиск персонала высшего звена, а также редких специалистов. Включает в себя анализ вакансий, глубокую аналитическую работу по выявлению подходящих кандидатов, собеседование, включающее работу с мотивацией кандидата.

Вероятность закрытия вакансии при скрининге не превышает 5%, при рекрутинге (в зависимости от его качества) - колеблется в интервале 10 - 80 %. Качественный поиск - технологии, которые гарантируют практически 100%-ю вероятность нахождения и отбора нужного кандидата. Эта вероятность достигается соблюдением следующих принципов качественного поиска:

1) изучение реальных возможностей компании (обоснованности заказа);

2) точное описание предполагаемой должности.

3) изучение психотипов основных руководителей компании-заказчика;

4) сотрудничество заказчика с хедхантером, участие его в ключевых моментах работы над заказом;

5) планирование работы над заказом и поэтапный контроль;

6) анализ конкурента заказчика и возможных кандидатов;

7) использование методов активного поиска;

8) скрупулезное изучение карьеры и достижений кандидатов;

9) сбор рекомендаций о кандидате;

10) командная работа хедхантеров;

11) подготовка заказчика к встрече с кандитатом;

12) подготовка кандидата к встрече с заказчиком и переходе на другую работу[3].

2. ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Характеристика ОАО «Брестхлебопродукт»

ОАО «Брестхлебопродукт» - одно из крупнейших предприятий мукомольно-крупяной отрасли перерабатывающей промышленности в Республике Беларусь.

ОАО «Брестхлебопродукт» создано на основании приказа Государственного комитета Республики Беларусь по управлению государственным имуществом и приватизации от 30 октября 1993 года № 159 путем преобразования государственного предприятия «Брестский комбинат хлебопродуктов» в соответствии с законодательством об акционерных обществах, о разгосударствлении и приватизации государственной собственности в Республике Беларусь.

ОАО «Брестхлебопродукт» является коммерческой организацией, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, печать. Место нахождения ОАО «Брестхлебопродукт»: г. Брест, ул. Поплавского, 54.

Основной целью деятельности ОАО «Брестхлебопродукт» является получение прибыли.

Предприятию 64 года. Летом 1944 г. в г. Бресте был организован пункт «Заготзерно». К моменту заготовительной кампании 1944 г. емкость приспособленных зернохранилищ составила 800 тонн. В течение 1949-1950 гг. построено 3 зерносклада емкостью 5,2 тыс. тонн. 1 сентября 1958 года путем объединения Брестской базы хлебопродуктов и мельзавода № 12 образовался мелькомбинат № 12. В 1968 г. начато строительство 2-х секционной мельницы, производительностью 115 тонн сортовой и 10 тонн обойной муки со всеми необходимыми подсобными зданиями и сооружениями.

В 1974 г. мелькомбинат № 12 был переименован в комбинат хлебопродуктов. Сортовая секция мельницы подвергнута реконструкции, где на действующей производственной площади заменено технологическое оборудование: вальцевые станки ЗС-2 600x260 на станки БВ-2 800x250, рассева марки ЗРМ на ЗРШ, что дало возможность увеличить мощность этой секции со 115 до 220 тонн в сутки.

В 1985 г. пущен цех по расфасовке крупы в мелкую тару, внедрена контейнерная перевозка фасованной продукции. В 1989 г. произведена реконструкция двухсекционной мельницы с переводом на комплектное оборудование. В 1998 г. введена автоматизированная система управления технологическим процессом размольного и зерноочистительного отделения. В 1999 году введен в эксплуатацию цех по производству перловой крупы производительностью 13 тонн в сутки.

В 2003 г. установлена линия итальянской фирмы «ИТАЛ ПАК» по фасовке муки в евро пакеты массой 1 и 2 кг, групповой упаковке в термоусадочную пленку. В июле 2003 г. смонтирована линия по производству манной крупы. В 2004 г. введен в действие цех по производству круп быстрого приготовления и хлопьев, не требующих варки с фасовкой на аппарате «ПИТПАК» в пакеты по 500 грамм. В 2005 г. была произведена реконструкция зерноочистительного отделения мельницы. Было установлено оборудование фирмы «АО СПОМАШ» (Республика Польша), позволяющее сократить потребление электроэнергии, уменьшить расход зерна на единицу продукции, улучшить качество вырабатываемой продукции.

В 2006 г. к предприятию было присоединено ОАО «Кобринское хлебоприемное предприятие» на правах производственного участка.

Согласно учредительным документам, организационно-правовая форма предприятия - Открытое акционерное общество.

ОАО «Брестхлебопродукт» является лицом без ведомственной подчиненности. Предприятие является самостоятельным в осуществлении производственной деятельности, регулирует свои отношения с другими предприятиями и организациями, а также органами государственного управления на самостоятельной основе.

Правовой основой деятельности предприятия являются Гражданский кодекс Республики Беларусь, Банковский кодекс Республики Беларусь, Трудовой кодекс Республики Беларусь, Налоговый кодекс Республики Беларусь, Инвестиционный кодекс Республики Беларусь, Законы Республики Беларусь «О ценообразовании», «О рекламе» и другие.

ОАО «Брестхлебопродукт» самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из спроса на производимую продукцию и необходимости в обеспечении производственного развития завода. Основу планов составляют договора, заключенные с потребителями продукции, поставщиками материально-технических ресурсов. Отношения ОАО «Брестхлебопродукт» с другими предприятиями во всех сферах хозяйственной деятельности строятся на основе договоров. При работе с потребителями продукции ОАО «Брестхлебопродукт» внутри страны используются договора поставки, контракты, при экспортных поставках форма договора иная.

Организационная структура ОАО «Брестхлебопродукт» линейно-функциональная (Приложение 1).

Правовая работа в ОАО «Брестхлебопродукт» организована на высоком уровне.

Предметом деятельности ОАО «Брестхлебопродукт» являются следующие виды деятельности:

- производство муки;

- производство круп;

- производство пищевых концентратов;

- производство готовых кормов для животных;

- производство хлеба и хлебобулочных изделий, производство мучных кондитерских изделий недлительного хранения;

- производство сухарей и печенья, производство мучных кондитерских изделий длительного хранения;

- монтаж, наладка, ремонт и техническое обслуживание машин и оборудования для изготовления пищевых продуктов;

- оптовая торговля зерном, семенами и кормами для сельскохозяйственных животных;

- оптовая торговля хлебобулочными и макаронными изделиями, мукой и крупой;

- розничная торговля;

- транспортная обработка грузов;

- хранение и складирование.

Основной вид деятельности ОАО «Брестхлебопродукт»: производство муки и круп.

ОАО «Брестхлебопродукт» обеспечивает местную хлебопекарную промышленность мукой пшеничной и ржаной, также отпускает свою продукцию предприятиям торговли, сельхозпредприятиям и другим организациям. Основным сырьем для производства муки являются пшеница и рожь, для производства крупы - ячмень. Закупка зерна производится в период массовой заготовки у сельхозпредприятий 6 районов Брестской области.

Ассортимент и объем закупаемого зерна, определяются руководством области и районов. Закупочная цена устанавливается Министерством сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь по согласованию с Министерством экономики Республики Беларусь.

ОАО “Брестхлебопродукт” производит:

* муку пшеничную хлебопекарную высшего, первого, второго сорта, обойную;

* муку ржаную хлебопекарную сеяную, обдирную, обойную;

* муку из зерна тритикале обойную;

* крупу ячменную перловую, ячмень шелушенный;

* крупу пшеничную “Могилевскую”;

* крупу манную;

* крупы быстрого приготовления: перловую, гречневую, гороховую, рисовую;

* хлопья, не требующие варки: овсяные, перловые, из зерна пшеницы, из зерна ржи, овсяно-перловые, перлово-пшеничные, овсяно-перлово-пшеничные

Вырабатываемая мука используется для хлебопечения, для поставки в торговую сеть. Крупы быстрого приготовления предназначены для реализации на пищевые цели для быстрого приготовления каш, супов. Хлопья, не требующие варки, используются для быстрого приготовления каш, супов, гарниров, а также для зерновых завтраков типа мюсли.

При производстве круп быстрого приготовления и хлопьев, не требующих варки, используется технология термообработки инфракрасным излучением на установке УТЗ-4. Крупы быстрого приготовления варятся быстрее, чем обычные крупы. По показателям безопасности продукция соответствует «Гигиеническим требованиям к качеству и безопасности продовольственного сырья и пищевых продуктов» СанПин 11-63 РБ98.

Взаимоотношения между предприятием и заказчиком в части качества регулируются нормативными документами, положением о порядке приемки продукции, Законом о защите прав потребителей. Оценку конкурентоспособности выпускаемой продукции проводит служба маркетинга путем сравнения продукции предприятия с соответствующей продукцией основных производителей-конкурентов. Источники информации - каталоги, прайс-листы предприятий-конкурентов.

На предприятии произведена сертификация системы менеджмента качества мукомольно-крупяного производства в соответствии с требованиями ИСО 9001-2001. Полученный сертификат на систему качества - свидетельство, что предприятие способно выпускать продукцию стабильного качества. Сертификат на систему качества по ИСО серии 9001-2001 является также маркетинговым средством. Рейтинг предприятия на рынке производителей аналогичной продукции повышается, т.к. на всей рекламируемой продукции и документации предприятие имеет возможность поставить знак соответствия стандартам ИСО серии 9001.

В 2011 году был проведен ряд мероприятий по повышению качества выпускаемой продукции - совершенствование форм управления качеством, научно-техническое и метрологическое обеспечение качества и повышение конкурентоспособности продукции, нормативное и информационное обеспечение в области конкурентоспособности, подготовка специалистов в области управления качеством, организационные мероприятия и пропаганда в области повышения качества.

2.2 Моделирование ситуации и решение проблемы

Развитие предприятия, завоевание ведущих позиций невозможно без наличия команды высококвалифицированных руководителей, специалистов и рабочих.

Одной из сильных сторон ОАО «Брестхлебопродукт» является наличие высококвалифицированных и опытных работников.

Принцип управления производством прост - "кадры решают все". Работа с персоналом предприятия - составная часть управления производством. Она заключается в подборе, расстановке, воспитании и обучении персонала. Ответственность за организацию работы с персоналом возложена на руководителя предприятия. Непосредственно организацией работы с персоналом занимается отдел кадров.

Кадровая служба в своей практической деятельности руководствуется действующим законодательством, приказами, распоряжениями и указаниями директора, обеспечивает предприятие персоналом требуемых специальностей и квалификаций. Работа кадровой службы по подбору, расстановке и обучению организована так, чтобы обеспечивать выполнение производственных планов.

Рассмотрим процесс подбора кандидата на должность начальника участка складирования и хранения зерна.

Отбор кадров производится путем собеседования в индивидуальном порядке, которое является одним из этапов для принятия окончательного решения о назначении на определенную должность.

Подбор персонала на управленческую работу, в первую очередь, осуществляется из внутренних источников. На предприятии ежегодно составляется резерв кадров на выдвижение. Основным критерием отбора на руководящие должности являются знания, профессионализм, деловые и личностные качества. Анализируется карьерный рост руководителей среднего и высшего звена.

Специалистом отдела кадров осуществляется предварительный подбор кандидатов на вакантную должность, проводятся исследования в трудовом коллективе по вопросам расстановки. Изучаются деловые и моральные качества работников с целью подбора наиболее перспективных из них в резерв на выдвижение и выдвижение на предложенную должность. Также при подборе учитывается взаимосвязь между возрастом и профессиональным мастерством. Анализируются вносимые подразделениями предложения о назначении и перемещении работников, и дается заключение об их обоснованности.

Кадровая служба предприятия постоянно совершенствует свою работу в вопросах подбора, расстановки и профессиональной учебы руководителей всех звеньев управления.

Потребность в кадрах с новым мышлением требует постоянного роста компетентности персонала. Однако далеко не всегда работники стремятся совершенствовать свои профессиональные знания. Поэтому важная роль в мотивации работников к повышению квалификации, профессионального уровня на предприятии принадлежит руководителю, который периодически проводит анализ уровня профессиональных знаний, умений, навыков подчиненных и совместно с кадровой службой принимает меры по их повышению. Ежегодно на предприятии разрабатывается и составляется план повышения квалификации кадров. Обучение, подготовка и повышение квалификации осуществляется в академии управления, на курсах повышения квалификации в институтах, учебных заведениях г. Бреста, по индивидуальным планам, направленным на повышение профессионального уровня. Специалистом отдела кадров периодически пересматривается круг работников, которым необходимо повышать квалификацию, совершенствовать свой профессионализм. Установлен контроль над периодичностью, последовательностью обучения кадров, а также за оценкой результативности учебы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворения спроса на работников в качественном и количественном отношении. Задачей набора кадров является процесс, который включает общий анализ потребности в кадрах; точное определение кто нужен организации; определение источников поступление кандидата и выбор методик отбора.

Не менее важным является найм на работу, который заключается в поиске работников требующихся предприятию в данный момент. Прежде чем кандидат получит предлагаемую работу ему необходимо заполнить документы определенного образца, в этих документах задаются вопросы о качествах претендента, затем пройти предварительное собеседование. В процессе собеседования от кандидата получают краткую информацию о его автобиографии, уровень профессионализма.

После собеседования производится сопоставление данной личности к его должности, которую он хочет занять и делается вывод о его профессиональных качествах применяемых к данной работе - может ли данный кандидат занимать эту должность.

При отборе кандидатов на руководящие должности выясняются их деловые способности. В это входит некоторые качества, такие как опыт, знания, профессионализм, отношение и умение работать, способность отстаивать свои решения и поддерживать другие. Большую роль играет полученное образование, опыт, приобретенный на занимаемой должности и его трудовые успехи.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНЫХ ИСТОЧНИКОВ

Балашов У.П. Основы менеджмента: учебное пособие - М: Вузовский Учебник, 2008.

Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: учебное пособие - М.: Интерпрессервис, 2003.

Журавлев, П.В. Менеджмент персонала: учебное пособие - М.: Экзамен, 2004.

Горнаков Э.И., Костюкевич Е.Н., Метельская Е.В. Управление персоналом: учебное пособие - Мн: «ИВЦ Минфина», 2009.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие - М: ООО «Новое Знание», 2004.

Управление персоналом / Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов / Под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской М., 1999.

Размещено на Allbest.ru

...