Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ

УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

КАЛУЖСКИЙ ФИЛИАЛ

Курсовая работа

По дисциплине:

Финансовый менеджмент

Тема: «Бизнес - планирование для финансового оздоровления предприятия».

Калуга, 2013



Содержание

Введение

1. Принципы и порядок составления бизнес-плана финансового оздоровления предприятия

1.1 Экономическая необходимость финансового оздоровления предприятия и реструктуризация предприятия

1.2 План финансового оздоровления предприятия

1.3 Проблемы финансового оздоровления предприятия

2. Особенности составления и планирования бизнес-плана на предприятии ООО «Рольф-Восток»

2.1 Краткая характеристика ООО «Рольф-Восток»

2.2 Анализ структуры актива и пассива баланса организации

• 2.3 Расчет и оценка основных коэффициентов, характеризующих финансовое состояние организации

3. Совершенствование системы планирования на предприятии ООО «Рольф-Восток»

• 3.1 Финансовый план оздоровления организации

3.2 Направления реализации финансового плана

Заключение

Расчетная часть

Список литературы

Приложения



Введение

Темой данной курсовой работы является «Бизнес - планирование для финансового оздоровления предприятия».

Эта тема является актуальной на сегодняшний день, т.к. бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Он описывает процесс функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководители собираются достичь своей цели и задачи, в первую очередь повышения прибыльности работы. Бизнес-план финансового оздоровления помогает выходить из тяжелого финансового положения предприятия, избежать банкротства, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять перспективные планы своего развития и улучшения его деятельности.

Для успешного движения вперед организации необходимо знать, каково его нынешнее состояние и как исправить положение, если оно ухудшается (какие рычаги задействовать наиболее эффективно).

Цель исследования курсовой работы: исследование концепции финансового оздоровления проблемных предприятий в РФ; структура плана по финансовому оздоровлению кризисного предприятия; создание бизнес-плана финансового оздоровления организации на конкретном примере предприятия.

Для достижения указанной цели, необходимо решить следующие задачи:

1. раскрыть сущность и необходимость анализа финансового состояния организации;

2. исследовать задачи по восстановлению платежеспособности и поддержке хозяйственной деятельности организации

3. охарактеризовать этапы реализации бизнес-планирования для финансового оздоровления организации и его задачи;

4. проанализировать финансовое состояние организации;

5. разработать бизнес-план финансового оздоровления организации.

Бизнес-план позволяет решать ряд таких задач, как обоснование экономической целесообразности направлений развития фирмы; расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на капитал; определение намечаемого источника финансирования реализации выбранной стратегии, т.е. способы концентрирования финансовых ресурсов; подбор работников, которые способны реализовать данный план.

В теоретической части данной курсовой работы будем давать значение бизнес-плана, экономическую необходимость финансового оздоровления предприятия, антикризисное управление, разработаем план финансового оздоровления предприятия, реструктуризацию и проблемы финансового оздоровления предприятия.

В практической части работы разработаем бизнес-план финансового оздоровления предприятия на примере ООО «Рольф-Восток». А именно: изучим анализ размера производства, анализ динамики и структуры источников капитала, проведем оценку финансовой устойчивости предприятия, анализ платежеспособности и ликвидности, проведем диагностику риска банкротства предприятия и разработаем программу финансового оздоровления.

В расчетной части курсовой работы проведем анализ и прогнозирование финансовых результатов предприятия.

На сегодняшний день наиболее остро стоит проблема возникновения финансовой неустойчивости предприятий основными причинами, которой являются:

- не выгодное и неустойчивое положение предприятия на торговом рынке;

- производство, выпуск, продажу дорогой, не пользующейся спросом продукции;

- высокая степень зависимости от внешних кредиторов и инвесторов;

- наличие неплатежеспособности дебиторов;

- не эффективность хозяйственных и финансовых операций и т.п.

Выходом из кризисного состояния предприятия может быть разработка мероприятий, в частности плана финансового оздоровления предприятия.

Предметом исследования является структура плана финансового оздоровления кризисного предприятия.

Объектом исследования является предприятие ООО «Рольф-Восток» на примере которого разработаем бизнес-план финансового оздоровления предприятия

Методы, применяемые в исследовании: расчетно-аналитический, структурно-динамический, метод сравнения, графический метод.

Научной и методической основой выпускной квалификационной работы послужили работы отечественных и зарубежных ученых по вопросам анализа финансово-хозяйственной деятельности организации, финансовому менеджменту.

Источниками конкретной информации для проведения исследования являются бухгалтерская отчетность предприятия за 2005 - 2007 гг.: форма № 1 «Бухгалтерский баланс», форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках».

1. 

1. Принципы и порядок составления бизнес-плана финансового оздоровления предприятия

1.1 Экономическая необходимость финансового оздоровления предприятия и реструктуризация предприятия

В современных условиях ведения бизнеса становится очевидным, что предприятия и компании для выживания и сохранения долгосрочной конкурентоспособности должны постоянно корректировать свою деятельность с учетом требований окружающей действительности [3, с. 154]. Новые условия ведения бизнеса предполагают постоянную готовность к переменам. финансовое состояние бизнес планирование

Необходимость финансового оздоровления большинства российских предприятий вызвана кардинальным изменением условий хозяйствования, переходом от командно-административных методов функционирования к новым рыночным методам.

Приспособление создавшегося в условиях административной экономики производственного потенциала предприятий происходит непросто. Ликвидация системы плановых государственных закупок и разрыв хозяйственных связей, принципиальное несоответствие структуры производства структуре частного сектора поставили предприятия перед необходимостью резкого снижения объема выпуска продукции. В результате на большинстве предприятий не используется и половина производственных мощностей.

Ключевая задача финансового оздоровления предприятий в рамках активной стратегии - освоение новых рынков сбыта, в обеспечение которой реализуются меры по проведению маркетинга [5, с. 75]. Освоение новых рынков сбыта осуществляется как за счет продвижения на новые территориальные рынки традиционной продукции, так и путем освоения новой продукции для выхода на новые продуктовые рынки. Оба направления влекут за собой решение задачи повышения качества выпускаемой продукции и снижения ресурсоемкости на основе технологического перевооружения.

В отличие от активной стратегии, где наблюдается четкая соподчиненность реализуемых направлений реформирования, пассивная стратегия - это не столько стратегия, сколько набор мер, не создающих предпосылки к повышению конкурентоспособности бизнеса. К таким мерам можно отнести ликвидацию (закрытие) убыточных цехов, сокращение персонала, уменьшение расходов на объекты социальной сферы, продажу (сдачи в аренду) основных фондов, реструктуризацию задолженности.

Отсутствие превентивности мер со стороны большей части предприятий, как по освоению производства новой продукции, так и по сокращению ресурсоемкости производства повышает риск утраты существующих конкурентных преимуществ в условиях либерализации торговой политики и внутреннего энергетического рынка.

В условиях постоянно меняющихся параметров макромира, когда вероятность возникновения кризиса увеличивается, все большее значение приобретают исследования кризисных ситуаций, их причин, возможностей их предотвращения, особенностей управления кризисами. [8]

С точки зрения определения сущности понятия кризиса (на уровне предприятия) выделяют два подхода. Часть специалистов рассматривают его как критическое, но неожиданное для предприятия событие. Для его предупреждения предприятию необходимо создавать системы отслеживания признаков кризиса. Если кризис все же наступает, первостепенной задачей управления является ограничение его распространения внутри организации. Другие специалисты считают кризис процессом, последствия которого имеют протяженность во времени и пространстве. Они разделяют кризисный процесс на четыре фазы: появление провозвестников кризиса (мелкие ошибки и сбои в функционировании организации); ключевое событие, вызванное взаимодействием многочисленных факторов; распространение кризиса; разрешение кризиса [10, с.12].

Антикризисное управление - это, прежде всего, сохранение и укрепление конкурентного положения предприятия, предотвращение банкротства либо в условиях неплатежеспособности возвращение дееспособности, превращение его в действующее [7, с. 17].

Кризисные ситуации могут возникнуть на любой стадии жизненного цикла предприятия, и это является особенностью существования хозяйствующих субъектов в рыночных условиях. Можно выделить различные типы кризисов: кризис стратегии, кризис результатов деятельности, кризис ликвидности. Определение типа кризиса способствует выбору первоочередных задач, направлений и методов преобразований. Несвоевременное выявление кризисных явлений ограничивает сферу деятельности по их преодолению. Основные функции антикризисного управления: управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, минимизация потерь от кризиса, осуществление комплекса мер предупреждения кризисных явлений. Предприятия должны обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса, постоянно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения. Ключевая задача финансового оздоровления предприятий в рамках активной стратегии - освоение новых рынков сбыта, в обеспечение которой реализуются меры по проведению маркетинга. Освоение новых рынков сбыта как за счет продвижения на новые территориальные рынки традиционной продукции, так и путем освоения новой продукции для выхода на новые продуктовые рынки, решение задач повышения качества выпускаемой продукции и снижения ресурсоемкости на основе технологического перевооружения, смена поставщиков.

В последние годы в научных кругах различным аспектам конкурентоспособности посвящены многие разработки, при этом основной акцент делается на внедрение в практику новых методов деятельности предприятий в сегментах рынка, разработку маркетинговых программ, создание новых видов товаров и внедрение прогрессивных, как правило, западных технологий. Проблемам же реформирования, реструктуризации и реорганизации, как комплексов предприятий, так и основных видов их производственной деятельности исследователями уделяется значительно меньше внимания. Причем вопросы конкурентоспособности товаропроизводителей и реструктуризации производств рассматриваются не комплексно, а локально, в отрыве друг от друга, что неправомерно и ведет к негативным хозяйственным последствиям.

Стратегия подъема отечественных производств становится главным направлением хозяйственной деятельности промышленных предприятий практически всех отраслей народного хозяйства нашей страны.

В обобщенном показателе конкурентоспособности любого предприятия отражаются итоги работы практически всех служб и подразделений (т.е. характеризуется состояние его внутренней среды), а также реакция его менеджмента на изменение внешних факторов воздействия. При этом особенно важна способность руководства предприятия оперативно и адекватно реагировать на изменения в поведении потребителей, их вкусов и предпочтений и проводить на производстве соответствующие преобразования и реформы [4, с. 342].

Для обеспечения качественного управления на предприятиях должны быть разработаны перспективные стратегии в области конкурентоспособности, а также предусмотрены необходимые организационные меры по всем аспектам хозяйственного управления. Стратегии могут различаться по целям, временным параметрам и другим характеристикам, но их главная задача - обеспечение предприятию определенных рыночных преимуществ перед конкурентами. Как показывает практика, в области современного менеджмента это в первую очередь способность служб аппарата управления своевременно и точно оценивать состояние конкурентной среды, сильные и слабые стороны деятельности предприятия, угрозы, опасности и возможности, которые предоставляет производству рынок. Непрерывный мониторинг конкурентной среды - необходимое условие для аналитической оценки рыночной ситуации и ориентации производства на удовлетворение потребностей рынка наиболее эффективным способом. В результате выводы о состоянии конкурентной среды должны быть основой инновационной политики предприятия.

Во все времена основным материальным носителем конкурентных качеств предприятия остается выпускаемая им продукция [10, с. 16-26]. Коммерческие характеристики товаров, а также степень их превосходства над аналогичными характеристиками товаров конкурентов являются центральным моментом, определяющим способность предприятия успешно конкурировать.

Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение производственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота.

Система управления и оргструктура должны соответствовать стратегии реструктуризации. Изменение стратегии требует изменения организационной структуры управления, поэтому между ними должно быть обеспечено динамическое равновесие. Следует различать подразделения, вырабатывающие стратегию, и подразделения, ее реализующие. Первые, как правило, играют более важную роль.

Эффективность реализации стратегии в целом возможна лишь в том случае, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга, обеспечивая для компании рост продаж, прибыли, устойчивость положения. Долгосрочная стратегия должна состоять в формулировании подстратегий по пяти ключевым вопросам на ближайшие 3-5 лет: новые перспективы; снижение издержек; организационная структура управления и кадры; стратегия зарубежной активности; техническая и технологическая политика.

В результате подготовленных мероприятий был разработан бизнес-план реструктуризации для группы предприятий и найдены адекватные решения по безболезненному плавному переходу организационной структуры управления каждого предприятия из сложившегося состояния в централизованное корпоративное, позволяющее проводить меры реструктуризации для эффективной работы компании в целом.

Выделяют следующие функции финансового управления: [2, c. 56] предоставление предприятию определенных кредитных ресурсов для пополнения оборотных средств; сосредоточение снабжения предприятия сырьем и материалами, а также сбыта готовой продукции в одном из подразделений холдинга; вывод финансовых потоков из-под контроля предприятия и осуществление его внешнего финансирования в рамках бюджетов, формируемых соответствующими службами холдинга, функционирующими в форме финансово-расчетного центра; после получения оперативного контроля над предприятием обеспечивается принятие решений о дополнительной эмиссии акций (в рамках объявленного капитала), приобретя которые финансовая корпорация становится основным акционером с правом решающего голоса, а консолидированный ранее контрольный пакет снижает свой вес по 5-7% общего количества акций.

В результате каждое предприятие частично утрачивает финансовую и производственную самостоятельность и превращается в промышленную структуру, руководство которой осуществляется из единого центра.

При проведении реструктуризации представлялось, что, объединив свои производственные и финансовые ресурсы, однородные предприятия смогут совместными усилиями преодолеть кризисные тенденции, наметившиеся в их развитии за последнее время. Действительно, централизация снабжения позволяет оптимизировать затраты на приобретение исходного сырья и материалов. Это при снижении себестоимости способствует усилению позиций группы производителей на рынке. Единые службы маркетинга и сбыта позволяют улучшить координацию ценовой политики и географию продаж, что положительно сказывается на повышении конкурентоспособности готовой продукции. Однако реализация концепции объединения шинных и других заводов в их сегодняшнем состоянии может и не дать ожидаемого максимального эффекта.

Тем не менее, представляется целесообразным не отказываться от объединения предприятий - производителей шин, но предварить этот процесс процедурой реструктуризации как этих, так и других заводов, которые предполагается объединить в рамках единой структуры. В этом случае создается эффективная и гибкая структура с устойчивым финансовым положением, имеющая перспективы дальнейшего развития и укрепления своих позиций на рынке шинной продукции.

Одновременно с образованием новой укрупненной структуры повысилась инвестиционная привлекательность входящих в нее предприятий и объединения в целом, что позволило ускорить реализацию соответствующих инновационных программ развития производства и сбыта готовой продукции, поднять конкурентоспособность предприятий.

Объединение всех целей в единую стратегию, реализуемую посредством программ реформирования и бизнес-плана реструктуризации, позволяет ведущим менеджерам выработать действенный инструмент проведения намечаемых преобразований. Предлагаемый методический подход к проведению реструктуризационных мероприятий, исходя из разработки конкурентной стратегии, уже находит все больше понимания и применение в управленческой практике современного менеджмента. Поэтому его дальнейшее теоретическое развитие и внедрение должно сыграть свою позитивную роль в усилении конкурентных позиций предприятий как на отечественном, так и на зарубежных рынках.

1.2 План финансового оздоровления предприятия

План финансового оздоровления включает следующие разделы: [9, c.36]

Общая характеристика предприятия.

1. Краткие сведения по плану финансового оздоровления.

2. Анализ финансового состояния предприятия.

3. Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности.

4. Рынок и конкуренция.

5. Деятельность в сфере маркетинга предприятия.

6. План производства.

7. Финансовый план.

В состав кратких сведений по плану финансового оздоровления включаются:

- срок реализации плана;

- общая сумма средств, необходимых предприятию;

- требуемая государственная помощь;

- финансовый результат реализации плана(погашения просроченной задолженности, восстановление платежеспособности и т. п.);

- наименование и реквизиты агента правительства, через которого предполагается осуществлять государственную финансовую поддержку предприятия.

В этом разделе должна быть представлена достаточная информация для понимания того, как и в каких целях организовывалось предприятие, как оно развивалось.

В случае налаживания совершенно нового для данного предприятия вида бизнеса акцент при предоставлении информации следует изменить. В центр внимания в этом случае выдвигаются факторы, приведшие к необходимости появления нового вида продукции. В схематичной форме указываются пути реализации новых потребностей.

Возможные направления и варианты в области финансового оздоровления предприятия в систематизированном виде могут быть следующими:

1. Изменения в организационной стратегии.

Варианты преобразований стратегии бизнеса:

Стратегии роста:

1) Интегрированный рост (расширение путем добавления новых структур внутри отрасли) - вертикальная интеграция:

- прямая (приобретение фирм-продавцов);

- обратная (приобретение фирм-поставщиков);

- горизонтальная интеграция (усиление контроля либо приобретение фирм-конкурентов).

2) Концентрированный рост (изменение продукта или рынка в рамках традиционной отрасли):

- захват рынка (увеличение доли на традиционных рынках);

- развитие рынка (новые рынки для старого продукта);

- развитие продукта (новый продукт на традиционном рынке).

3) Диверсифицированный рост (изменение продукта, рынка, отрасли):

- центрированная диверсификация (новые производства, совпадающие с основным профилем);

- горизонтальная диверсификация (новая непрофильная продукция для традиционных рынков);

- конгломеративная диверсификация (новые непрофильные производства для новых рынков).

Стратегии сокращения бизнеса:

- выделение (передача части акций вновь образуемой компании):

- реструктуризация «вверх» (создание материнской компании для нескольких независимых ранее фирм, каждая из которых передает часть собственной новой);

- реструктуризация «вниз» (выделение независимого дочернего предприятия из действующей компании);

- горизонтальная реструктуризация (выделение сестринских компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах деятельности);

- продажа части акций;

- деинвестирование (продажа отдельных сегментов бизнеса)

Российским законодательством предусмотрены следующие процедуры банкротства: наблюдение, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение. [12, c. 240] В ходе процедуры наблюдения временным управляющим осуществляется оценка существующего положения, финансового состояния предприятия, анализ имеющихся резервов для восстановления платежеспособности. По результатам данного обследования арбитражным судом выносится решение о введении внешнего управления либо конкурсного производства. В случае невозможности восстановления платежеспособности предприятия применяется процедура конкурсного производства, в рамках которой определяется размер конкурсной массы, распродается имущество и удовлетворяются требования кредиторов, что является ликвидацией предприятия. При выявлении возможностей для выхода предприятия из кризиса вводится процедура внешнего управления, в процессе которой разрабатывается и реализуется план внешнего управления.

2. Изменения в организационной и правовой формы.

Уточнение организационно-правового статуса в соответствии с ГК РФ: хозяйственные товарищества; общества: общество с ограниченной ответственностью (ООО); общества с дополнительной ответственностью; акционерные общества (открытые - ОАО и закрытые - ЗАО); производственные кооперативы; государственные и муниципальные предприятия; некоммерческие организации.

Выбор формы реализации стратегии.

Расширение сферы деятельности:

- слияние, присоединение, создание филиалов и представительств, покупка имущества, аренда имущества, лизинг имущества, приватизация, совместное предприятие, участие в инвестиционных проектах, венчурные инвестиции, лицензирование, маркетинговые соглашения, технологическое участие, франчайзинг.

Сокращения сферы деятельности:

- разделение, выделение, продажа имущества, сокращение собственного капитала, сдача имущества в аренду, безвозмездная передача активов, передача имущества в зачет обязательств, консервация имущества, ликвидация отдельных подразделений, предприятия в целом.

Выбор типа объединения по степени участия в управлении: концерн, синдикат, картель, холдинг, финансово-промышленная группа, ассоциация, стратегический альянс, союз.

3. Структура и системы управления.

Сферы изменений и возможные организационные мероприятия.

Жесткие факторы организации - инструменты, сфера действия которых распространяется на абстрактные организационные структуры. Расчленение основной задачи предприятия на части с соответствующей привязкой производственных единиц. Выбор типа организационных структур управления: иерархические структуры - элементарная структура, линейно-штабная структура, линейно-функциональная структура, дивизиональная структура.

Мягкие факторы организации - инструменты, воздействующие на поведение персонала. Развитие персонала: повышение профессиональной квалификации, повышение общей квалификации. Организация отношений доверия: стимулирование внутрифирменных и предпринимательских отношений, создание в коллективе атмосферы творчества. Интегрированные организационные концепции: развитие фирменной культуры.

Процесс планирования предполагает анализ существующего положения предприятия, определение общего направления и стратегии развития, анализ эффективности, перспективности и стратегического соответствия отдельных видов деятельности предприятия, стратегическое позиционирование.

В экономической литературе встречаются различные подходы к выделению и представлению стратегии предприятия.

В наиболее общем виде направления реструктуризации можно представить в форме двух основных организационных стратегий: расширения или сокращения бизнеса. Стратегия, направленная на интегрированный рост путем добавления новых структур внутри организации, называется вертикальной интеграцией. Различают прямую и обратную интеграцию. При прямой интеграции (приобретение фирм-продавцов). При обратной интеграции (приобретение фирм-поставщиков)

При горизонтальной интеграции (усиление контроля либо приобретение фирм-конкурентов) возникают следующие условия организационной стратегии: компания конкурирует в растущей отрасли; компания может стать монополистом в определенном регионе без привлечения особой поддержки местных властей или сильной конкурентной борьбы; увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества; у компании есть достаточные и капитальные, и трудовые ресурсы, чтобы успешно справиться с задачами своего расширения; конкуренты компании допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает компания.

Концентрированный рост (изменение продукта или рынка в рамках традиционной отрасли) включает в себя следующие организационные стратегии: захват рынка, развитие рынка, развитие продукта, централизованная диверсификация, горизонтальная диверсификация, конгломеративная диверсификация.

Следовательно, используя возможные варианты организационных преобразований, предприятия формируют стратегию по выходу из кризисного состояния. Стратегии реструктуризации можно представить в виде двух основных направлений: расширения или сокращения бизнеса.

Стратегия расширения сферы деятельности может быть реализована в следующих формах: слияние, присоединение, покупка имущества, аренда имущества, лизинг имущества, приватизация. Задача внутреннего развития может быть решена следующими способами: совместное предприятие, участие в инвестиционных проектах, венчурные инвестиции, лицензирование, маркетинговые соглашения, технологическое участие, франчайзинг. [1, c.18] В результате осуществления различного вида интеграционных преобразований в состав организации может входить одна фирма или несколько, объединенных системой участия. Здесь возможны следующие варианты: синдикат, картель, холдинг, финансово-промышленная группа, ассоциация, стратегический альянс, союз.

Другим направлением реструктуризации является сокращение бизнеса. Стратегия сокращения может быть воплощена путем разделения, выделения, продажи имущества, сокращения собственного капитала, сдачи имущества в аренду, создания дочернего предприятия, безвозмездной передачи активов, передачи имущества в зачет обязательств, консервации имущества, ликвидации предприятия.

1.3 Проблемы финансового оздоровления предприятия

Для многих предприятий становится все более очевидным, что в настоящее время нельзя управлять, как в прошлом. Прошлый успех еще не гарантирует выживание в будущем. [10, c. 6] Преобразования, в том числе и структурные, вызваны необходимостью постоянной адаптации к быстроменяющимся условиям внешней среды.

При проведении крупномасштабных преобразований у предприятия могут возникнуть следующие отрицательные моменты: продажа части имущества, продажа части активов, сокращение персонала, переобучение персонала, поэтапное отправление работников в неоплачиваемый отпуск, снижение заработной платы, потеря кредитов и займов, потеря постоянных клиентов.

Одним из важных вопросов улучшения финансового положения предприятия является выбор типа организационной структуры управления. Учитывая множественность существующих названий одних и тех же видов оргструктур, выделим наиболее часто встречаемые оргструктуры:

- иерархические (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные), характеризующиеся жесткой иерархией власти в компании, централизованным принятием решений, формализацией используемых правил и процедур, узко определенной ответственностью,

- и адаптивные (органические, гибкие), характеризующиеся размытостью управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, децентрализацией принятия решений, слабым или умеренным использованием правил и процедур, широко определенной ответственностью в деятельности.

Многие отечественные предприятия, в том числе имеющие большое экономическое значение, находятся на стадии банкротства. В данных условиях основной решаемый вопрос - это вопрос о возможности или невозможности восстановления дееспесобности, поиск путей выхода из сложившейся ситуации с минимальными потерями, учитывая интересы трудового коллектива, бюджета, кредиторов. Можно выделить следующие трудности и проблемы, которые могут возникнуть на пути реализации плана преобразования предприятия в рамках арбитражного управления: реструктуризация и реформирование предприятия могут быть существенно затруднены. Одна из основных причин - несвоевременность возбуждения производства по делу о несостоятельности. Чаще всего к данной процедуре обращаются тогда, когда наиболее благоприятное время для преобразований было упущено, предприятие находится в глубочайшем кризисе и негативные последствия данного положения необратимы. Затягивание муниципальными органами процедуры перевода обязательств по обслуживанию объектов социального значения, жилого фонда. Возможность влияния со стороны кредиторов на выбор арбитражного управляющего, кредиторы препятствуют назначению внешнего управляющего, если они не могут контролировать его действия. Следующей проблемой является активное противодействие заинтересованных лиц, частные интересы которых в данных процессах каким-либо образом ущемлены (например, препятствие возврату имущества). Возможность затягивания процедуры возвращения имущества предприятию с помощью судебных разбирательств на различных уровнях.

Как показала российская практика, процедура банкротства может использоваться для активного передела собственности и захвата управления на предприятии [5, c. 7]. Например, для подобных целей агрессивно настроенными компаниями используется следующая схема: кредитор, владеющий любым, даже незначительным долгом, подает в суд иск о банкротстве предприятия, выигрывает дело в суде и назначает своего временного управляющего. «Карманный» временный управляющий получает доступ к реестру кредиторов и переводит финансовые потоки предприятия на «своего» кредитора; в результате подобный долг вырастает до таких размеров, чтобы в его погашение можно было забрать все основные фонды предприятия. Таким образом, действующее законодательство и сложившаяся практика его применения дают большие возможности для злоупотреблений в рамках банкротства, причем для каждой стадии данной процедуры характерны свои способы и средства, конечной целью которых является завладение собственностью организации-банкрота.

Следовательно, предприятия в процессе реформирования своего бизнеса сталкиваются с различными проблемами. Это продажа имущества, продажа активов, сокращение персонала, потеря кредитов и займов, потеря постоянных клиентов. Сокращение персонала приводит к потере квалифицированных кадров, ухудшает морально-психологическую атмосферу в коллективе.



2. Особенности составления и планирования бизнес-плана на предприятии ООО «Рольф-Восток»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Полное наименование коммерческой организации: Общество с ограниченной ответственностью «Рольф-Восток».

Сокращенное наименование коммерческой организации: ООО «Рольф-Восток».

Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью. Все участники общества с ограниченной ответственностью отвечают по своим обязательствам в пределах своих вкладов. Главное достоинство общества с ограниченной ответственностью заключается в том, что платежеспособность каждого участника по обязательствам общества ограничена суммой, внесенной им в уставный капитал в соответствии с договором. Общество создано в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Гражданским Кодексом РФ и иными действующими законодательными правовыми актами Российской Федерации.

Форма собственности: частная.

Местоположение: Москва, Рязанский проспект, д. 24.

Целью деятельности общества является получение прибыли.

Основным видом деятельности ООО «Рольф-Восток» является ремонт, техническое обслуживание и торговля автомобилями.

«Рольф Восток» - официальный дилер Mitsubishi Motors и Hyundai. Открытие дилерского центра состоялось в январе 2004 года.

Своим Клиентам «Рольф Восток» предлагает полный спектр услуг, сопровождающих покупку нового автомобиля:

- тест-драйв;

- продажа в кредит;

- страхование автомобиля с возможностью выбора страховой компании;

- постановка на учет;

- услуги по продаже и приобретению автомобилей с пробегом;

- прокат;

- лизинг;

- специальные условия для корпоративных клиентов;

- диалоговую приемку (клиент принимает непосредственное участие в диагностике автомобиля и составлении заказ-наряда мастером-консультантом).

ООО «Рольф Восток» входит в группу компаний «РОЛЬФ», которая является лидером по продаже и сервисному обслуживанию автомобилей на российском рынке в течение многих лет. Группа компаний «РОЛЬФ» - один из лидеров российского автомобильного рынка и крупнейший в России импортер и продавец автомобилей иностранных марок. Имея за плечами 16 лет успешной работы, «РОЛЬФ» обладает уникальными знаниями и опытом на автомобильном рынке. Начиная с 2000 года, ежегодно продажи группы увеличиваются почти вдвое. «РОЛЬФ» является одной из самых рентабельных автомобильных компаний мира. На сегодняшний день у Компании есть офисы в Москве, Санкт-Петербурге и Алма-Аты. Штат сотрудников компании составляет более 5600 сотрудников.

Розничное подразделение ГК «РОЛЬФ» (куда входит ООО «Рольф Восток») является частью автомобильного блока Группы компаний и имеет полноценный статус самостоятельного направления бизнеса. Розничное подразделение на текущий момент объединяет 24 дилерских центра в Москве и Санкт-Петербурге. Портфель брендов компании включает в себя как массовые бренды - Ford, Hyundai, Mazda, Mitsubishi, Peugeot, Renault, Toyota (открытие дилерского центра - в 2009 году), а также Volkswagen (подписан договор о намерениях), так и премиальные - Audi, Land Rover, Lexus (открытие дилерского центра - в 2009 году), Mercedes-Benz. Успех Розничного подразделения ГК «РОЛЬФ» подтвержден множеством наград, которые дилерские центры «РОЛЬФ» получили за последние несколько лет. Так, например, автоцентр «РОЛЬФ Химки» был назван самым крупным центром в мире по продажам Mazda по итогам 2006 года. Дилерский центр «РОЛЬФ Алтуфьево» (Hyundai) вошел в число двух автоцентров России, получивших статус Dealer Elite в 2008 году.

Миссия компании - предложить своим клиентам и партнерам полный спектр услуг с ясным фокусом на высокое качество сервиса.

Организационная структура ООО «Рольф Восток» изображена на рис.1.

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Рольф Восток»

Из рисунка 1 видно, что организационная структура ООО «Рольф Восток» - функциональная, построена по принципу распределения функций внутри организации.

В таблице 1 указаны некоторые достоинства и недостатки этого типа организационной структуры.



Таблица 1. Достоинства и недостатки функциональной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
1)стимулирует деловую и профессиональную специализацию 2) уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях 3) улучшает координацию в функциональных областях	1) ориентация на выполнение в основном закрепленных функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации организации или вне ее 2) цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной, усложняется реализация управленческих решений и достижение общих целей организации

Как показывают данные табл.2, основные экономические показатели ООО «Рольф - Восток» за 2010 - 2012 гг. в целом ухудшились. Так, выручка от реализации за 2010-2012гг. выросла на 8289 тыс. руб. или на 20,8%. Издержки производства и обращения при этом выросли на 8108 тыс. руб. или на 22,2%. Таким образом, за 2010-2012гг. затраты на 1 руб. реализации выросли на 1 коп.

Таблица 2. Основные экономические показатели деятельности ООО «Рольф Восток» за 2010-2012гг.

Показатели	2010г.	2011г.	2012г.	Абсолютные изменения	Темп роста 2007г. к 2005г., %
				2006 к 2005	2007 к 2006	2007 к 2005
Выручка от реализации товаров и услуг, тыс. руб.	39786	44565	48075	4779	3510	8289	120,8
Численность персонала, чел.	35	38	42	3	4	7	120,0
Среднегодовая выработка, тыс.руб./чел.	1137	1173	1145	36	-28	8	100,7
Издержки производства и обращения, тыс.руб.	36569	40760	44677	4191	3917	8108	122,2
Затраты на 1 руб. реализации, руб.	0,92	0,91	0,93	-0,01	0,02	0,01	101,0
Валовая прибыль, тыс.руб.	3217	3805	3398	588	-407	181	105,6
Чистая прибыль, тыс.руб.	2332	2632	2582	300	-50	250	110,7
Рентабельность продаж, %	8,1	8,5	7,1	0,4	-1,4	-1,0	87,3
Чистая рентабельность, %	5,9	5,9	5,4	0,0	-0,5	-0,5	91,0
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб.	7186	7560	8274	374	714	1088	115,1
Фондоотдача, руб.	5,5	5,9	5,8	0,4	-0,1	0,3	105,6
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.	12552	13424	17175	872	3751	4623	136,8
Оборачиваемость оборотных средств, раз.	3,2	3,3	2,8	0,1	-0,5	-0,4	87,5

Показатели прибыли выросли - валовая прибыль на 181 тыс.руб. или на 5,6%, чистая прибыль - на 250 тыс.руб. или на 10,7%. Однако показатели доходности предприятия ухудшились. Так, рентабельность продаж упала с 8,1% в 2010г. до 7,1% в 2012г. Чистая рентабельность упала на 0,5% и составила в 2012г. 5,4%.

Среднегодовая выработка персонала увеличилась за 2010-2012гг. на 8 тыс.руб. или на 0,7%. Рост производительности труда расценивается как положительный момент. Улучшились также показатели эффективности использования основного капитала организации. Так фондоотдача выросла на 0,3 руб. или на 5,6%.

А вот эффективность использования оборотных средств организации напротив, снизилась - оборачиваемость оборотных средств замедлилась на 0,4 оборота.

2.2 Анализ структуры актива и пассива баланса организации

Проведем анализ динамики и структуры имущества ООО «Рольф Восток» за 2010-2012гг. (Приложение 8, таблица 3).

По данным таблицы 3 видно, что за 2010-2012гг. валюта баланса ООО «Рольф Восток» выросла на 9032 тыс.руб. или на 43,5%, что свидетельствует о расширении финансово - хозяйственной деятельности организации (рис.2). Прирост произошел за счет роста внеоборотных и оборотных активов.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2. Динамика валюты баланса ООО «Рольф Восток» за 2010-2012гг.

Внеоборотные активы компании выросли за 2010-2012гг. на 1529 тыс.руб. или на 19,3%. Оборотные активы выросли за исследуемый период на 7503 тыс.руб. или на 58,4% (рис.3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3. Динамика оборотных и внеоборотных активов ООО «Рольф Восток» за 2010-2012гг.

В результате изменения стоимости внеоборотных и оборотных активов, а также валюты баланса в целом, изменение претерпела и структура имущества ООО «Рольф Восток» - доля внеоборотных активов снизилась на 6,4%, а оборотных - соответственно возросла на 6,4%. Наибольший удельный вес в структуре активов компании занимают оборотные активы - 61,9% в 2005г., 61,9% в 2011г. и 68,3% в 2012г. На долю внеоборотных средств приходится соответственно 38,1% в 2010г., 38,1% в 2011г. и 31,7% в 2012г. (рис.4).

Рисунок 4. Структура активов ООО «Рольф Восток» за 2010-2012гг.

Обращает на себя внимание размер и рост доли дебиторской задолженности в структуре активов предприятия. За 2010-2012гг. дебиторская задолженность выросла на 5222 тыс.руб. или на 68,5% (рис.5).

Рисунок 5. Динамика дебиторской задолженности ООО «Рольф Восток» за 2010-2012гг.

Значительные размеры дебиторской задолженности замедляют ее оборачиваемость, а также оборачиваемость оборотных активов и активов в целом, увеличивают длительность финансового цикла ООО «Рольф Восток».

К тому же увеличенная дебиторская задолженность требует дополнительных источников денежных средств.

Доля дебиторской задолженности в структуре имущества организации выросла с 36,7% в 2010г. до 43,1% в 2012г. (рис. 6).

Рисунок 6. Доля дебиторской задолженности в структуре активов ООО «Рольф Восток» за 2010-2012гг.

Анализ пассива баланса (Приложение 9, табл. 4) показал, что вырос как собственный, так и заемный капитал компании. Собственный капитал вырос за счет роста нераспределенной прибыли за 2010-2012гг. на 3284 тыс.руб. или на 161,8%. Заемный капитал при этом вырос за исследуемый период на 6194 тыс.руб. или на 41,2% (рис.7). Структура источников формирования имущества ООО «Рольф Восток» за 2010-2012гг. практически не изменилась - доля собственного капитала выросла на 1,1%, а заемного - соответственно снизилась на 1,1% (рис.8).

Рисунок 7. Динамика источников формирования имущества ООО «Рольф Восток» за 2010-2012гг.

Рисунок 8. Структура источников формирования имущества ООО «Рольф Восток» за 2010-2012гг.

Как показывают данные, наибольший удельный вес в структуре пассивов компании занимает заемный капитал - 72,3% в 2010г., 72,8% в 2011г. и 71,2% в 2012г. На долю собственного капитала приходится соответственно 27,7% в 2010г., 27,2% в 2011г. и 28,8% в 2012г.

2.3 Расчет и оценка основных коэффициентов, характеризующих финансовое состояние организации

Рассчитаем показатели ликвидности, платежеспособности и финансовой устойчивости ООО «Рольф Восток».

Ликвидность и платежеспособность баланса

Проанализировать ликвидность баланса необходимо для оценки кредитоспособности организации (способности своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам). Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств. От ликвидности баланса следует отличать ликвидность активов, которая определяется как временная величина, необходимая для превращения активов в денежные средства. Чем меньше время, которое потребуется, чтобы превратить в деньги данный актив, тем выше его ликвидность.

В зависимости от степени ликвидности активы организации можно разделить на следующие группы:

А1 - наиболее ликвидные активы. К ним относятся все статьи денежных средств организации и краткосрочные финансовые вложения. Данный показатель рассчитывается следующим образом:

А1 = стр. 250 + стр. 260;

А2 - быстро реализуемые активы. Дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты:

А2 = стр. 240;

А3 - медленно реализуемые активы.

Статьи раздела II актива баланса, включающие запасы, налог на добавленную стоимость, дебиторскую задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) и прочие оборотные активы:

А3 = стр. 210 + стр. 220 + стр. 230 + стр. 270;

А4 - труднореализуемые активы. Это статьи раздела I актива баланса - внеоборотные активы:

А4 = стр. 190.

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:

П1 - наиболее срочные обязательства. К ним относится кредиторская задолженность:

П1 = стр. 620;

П2 - краткосрочные пассивы. Краткосрочные заемные средства, задолженность участникам по выплате доходов и прочие краткосрочные обязательства:

П2 = стр. 610 + + стр. 630 + стр. 660;

П3 - долгосрочные пассивы. Статьи баланса, относящиеся к разд. IV а также доходы будущих периодов и резервы предстоящих расходов:

П3 = стр. 590 + стр. 640 + стр. 650;

П4 - постоянные, или устойчивые, пассивы. Статьи раздела III баланса «Капитал и резервы»:

П4 = стр. 490.

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву. Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место следующие соотношения:

А1 ? П1; А2 ? П2; А3 ? П3; А4 ? П4.

Выполнение первых трех неравенств в данной системе влечет выполнение и четвертого неравенства, поэтому важно сопоставить итоги первых трех групп по активу и пассиву.

По данным бухгалтерских балансов ООО «Рольф Восток» сформируем группы активов и пассивов по степени их ликвидности (Приложение 10, табл.5). Из проведенного анализа следует, что в краткосрочной перспективе баланс ООО «Рольф Восток» не достаточно ликвиден. Условие абсолютной ликвидности не выполнено.

Графически динамика групп ликвидных средств организации за исследуемый период представлена на рис.9 и 10.

Рисунок 9. Группировка активов баланса ООО «Рольф Восток» по степени ликвидности

Рисунок 10. Группировка пассивов баланса ООО «Рольф Восток» по степени срочности их оплаты

У организации существуют сложности оплаты обязательств на временном интервале до трех месяцев из-за недостаточного поступления средств. В этом случае в качестве резерва могут использоваться активы группы А2 и А3, но для превращения их в денежные средства требуется дополнительное время. Группа активов А2 по степени риска ликвидности относится к группе малого риска, но при этом не исключены возможность потери их стоимости, нарушения контрактов и другие негативные последствия. Труднореализуемые активы группы А4 составляют всего 31,7 % в 2012г. в структуре активов. Они попадают в категорию высокого риска по степени их ликвидности, их значительная доля может ограничить платежеспособность предприятия.

Далее проведем анализ платежеспособности ООО «Рольф Восток». Платежеспособность подразумевает наличие у организации денежных средств и их эквивалентов, достаточных для расчетов по кредиторской задолженности, требующей немедленного погашения. Порядок расчета показателей платежеспособности и их нормативные значения представлены в Приложении 6. Результаты расчетов показателей платежеспособности ООО «Рольф Восток» представлены в таблице 6.



Таблица 6. Анализ платежеспособности ООО «Рольф Восток» за 2010-2012гг.

Наименование показателя	Нормативное значение	2010г	2011г	2012г	Отклонение 2012г. от 2010г.
1. Общий показатель платежеспособности (L1)	L1?1	0,386	0,382	0,477	0,092
2. Коэффициент абсолютной ликвидности (L2)	L2?0,1-0,7	0,012	0,012	0,017	0,005
3. Коэффициент критической оценки (L3)	Допустимое 0,7-0,8; желательно L3?1	0,520	0,529	0,623	0,103
4. Коэффициент текущей ликвидности (L4)	Необходимое значение 1,5; оптимальное L4?2-3,5	0,856	0,851	0,960	0,104
5. Коэффициент маневренности функционирующего капитала (L5)	Уменьшение показателя в динамике - положительный эффект	-2,329	-2,161	-8,343	-6,014
6. Доля оборотных средств в активах (L6)	L6 ? 0,5	0,619	0,619	0,683	0,064
7. Коэффициент обеспеченности собственными средствами (L7)	L7 ? 0,1 (чем больше, тем лучше)	-0,168	-0,175	-0,042	0,126

В графическом виде динамика коэффициентов платежеспособности ООО «Рольф Восток» за 2010-2012гг. представлена на рис.11.

Рисунок 11. Динамика коэффициентов платежеспособности ООО «Рольф Восток» за 2010-2012гг.

Как показывают данные табл.6, если в 2010г. компания была способна погасить 38,6% имеющихся у нее текущих обязательств, то в 2012г. уже 47,7%. Общий коэффициент платежеспособности вырос за 2010-2012г. на 0,092, однако он так и не достиг нормативного значения.

Коэффициент абсолютной ликвидности организации в 2010-2012гг. был ниже нормативного значения. В целом за исследуемый период данный показатель вырос на 0,005 пунктов - это положительный момент.

Коэффициент «критической оценки» организации в 2010-2012гг. также был ниже нормы, однако в 2012г. данный показатель вырос по сравнению с 2010г. на 0,103 пункта. Это положительный момент.

Коэффициент текущий ликвидности в 2010-2012гг. также был ниже нормы, однако в 2012г. данный показатель вырос по сравнению с 2010г. на 0,104 пункта. Это положительный момент.

Снижение коэффициента маневренности функционирующего капитала в 2012г. на 6,014 пункта по сравнению с 2010г. расценивается как положительный момент.

Доля оборотных средств в активах компании упала с 61,9% в 2010г. до 68,3% в 2012г. Коэффициент в 2010-2012гг. был в рамках нормы.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами в 2010-2012г. был ниже нормативного значения, однако в 2012г. данный показатель вырос на 0,126 пункта. Это положительный момент.

В целом можно отметить, что коэффициенты платежеспособности ООО «Рольф Восток» за 2010-2012гг. находятся гораздо ниже нормативного значения. Несмотря на то, что платежеспособность компании выросла, коэффициенты платежеспособности по-прежнему принимают критические значения.

Далее, по данным финансовой отчетности ООО «Рольф Восток» за 2010-2012 гг. определяем тип финансовой ситуации, все показатели сводим в таблицу.

Таблица 7. Анализ финансовой устойчивости ООО «Рольф Восток» за 2010-2012гг.

Показатели	2010г.	2011г.	2012г.	Абсолютное изменение за 2010-2012гг.
Общая величина запасов (Зп)	4922	5133	6914	4922
Наличие собственных оборотных средств (СОС)	-2165	-2447	4144	-2165
Функционирующий капитал (КФ)	-2165	-2447	4144	-2165
Общая величина источников формирования запасов (ВИ)	-706	-1128	4144 ...

Подобные документы

• Бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия (на материалах ОАО "Ливгидромаш")

  Сущность, значение и структура бизнес-планирования для целей финансового оздоровления предприятия, особенности его разработки. Анализ финансового состояния предприятия, возможность использования сетевого планирования при разработке бизнес-плана.
  
  курсовая работа [71,5 K], добавлен 06.08.2011
  

• Планирование финансового оздоровления предприятия

  Понятие и назначение, определение экономической необходимости финансового оздоровления предприятия. Основные этапы и специфика данного процесса, направление его планирования и прогнозирование результатов. Проблемы финансового оздоровления предприятия.
  
  контрольная работа [26,7 K], добавлен 25.02.2011
  

• Бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия на материалах ОАО Автоагрегат

  Структура и особенности разработки бизнес-плана финансового оздоровления. Анализ отрасли и перспектив ее развития, анализ плана производства, маркетинговой стратегии, финансовых результатов и ликвидности предприятия. План финансового оздоровления фирмы.
  
  дипломная работа [207,5 K], добавлен 06.08.2011
  

• Разработка плана финансового оздоровления предприятия

  Экспресс-диагностика финансового состояния предприятия. Систематизация причин снижения финансовой состоятельности предприятия и идентификация масштабов финансового кризиса. Практические процедуры планирования финансового оздоровления предприятия.
  
  курсовая работа [81,5 K], добавлен 22.12.2010
  

• Бизнес-планирование на предприятии в условиях кризиса предприятия

  Ознакомление с причинами возникновения кризисной ситуации на предприятии. Основные пробелы в составлении и реализации планов финансового оздоровления предприятий. Бизнес-планирование как наиболее эффективный способ выхода предприятия из состояния кризиса.
  
  дипломная работа [568,5 K], добавлен 28.11.2013
  

• Сущность бизнес-плана организации и его реализация в современных условиях

  Бизнес-план финансового оздоровления (санации). Организационно-экономическая характеристика ОАО "Быховрайбытуслуги", недостатки бизнес-плана предприятия. Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности, анализ рынков сбыта и стратегия маркетинга.
  
  курсовая работа [883,7 K], добавлен 16.09.2015
  

• Разработка базовых программ финансового оздоровления для кредитных организаций на примере Абаканского отделения №8602 Восточно-Сибирского банка Сбербанка России (ОАО)

  Понятие и сущность финансового оздоровления кредитной организации, правовые и экономические основы данного процесса, составление плана проведения и контроль за выполнением. Разработка базовой программы финансового оздоровления для кредитного учреждения.
  
  дипломная работа [151,0 K], добавлен 25.06.2013
  

• Финансовое оздоровление предприятия ООО "Импульс"

  Понятие несостоятельности и финансового оздоровления организации. Финансовый анализ, проводимый арбитражным управляющим. Комплексная оценка финансового состояния и вероятности банкротства организации, разработка мер по эффективной финансовой деятельности.
  
  курсовая работа [311,8 K], добавлен 23.04.2016
  

• Бизнес-планирование деятельности предприятия

  Бизнес-план - основа управления предприятием. Разработка финансового плана предприятия ОАО "Уралсельэнергопроект". Характеристика производства предприятия и основные показатели его финансово-хозяйственной деятельности. Расчеты финансового плана.
  
  курсовая работа [45,1 K], добавлен 11.05.2008
  

• Бизнес-планирование

  Цели, задачи изучения дисциплины "Бизнес-планирование". Система планов и отчетов предприятия, особенности составления бизнес-плана. Основные процессы планирования бизнеса. Методика финансового планирования и анализ проекта в системе Project Expert.
  
  учебное пособие [293,6 K], добавлен 27.04.2010
  

• Методика принятия антикризисных решений в условиях финансового кризиса

  Понятие и принципы антикризисного управления. Основные пробелы в составлении и реализации планов финансового оздоровления предприятий и возможные варианты их решения. Экономическая характеристика предприятия, анализ его хозяйственной деятельности.
  
  курсовая работа [283,4 K], добавлен 06.12.2013
  

• Финансовый план в системе бизнес-планирования

  Бизнес-планирование в системе управления предприятием, финансовый план как его составляющая. Анализ составления финансового плана и финансового раздела бизнес-плана в ООО "Павловскинвест". Рекомендации по совершенствованию финансового планирования.
  
  дипломная работа [147,7 K], добавлен 22.12.2009
  

• Планирование на предприятиях туризма на примере ООО Элегант

  Сущность и особенности планирования бизнеса в сфере туризма. Характеристика видов туристских услуг. Анализ показателей финансового состояния, ликвидности и платежеспособности предприятия. Расчёт эффективности мероприятий по увеличению реализации услуг.
  
  дипломная работа [893,2 K], добавлен 25.12.2012
  

• Анализ и пути улучшения финансового состояния организации

  Понятие и значение анализа финансового состояния предприятия, динамика валюты бухгалтерского баланса, оценка платежеспособности и деловой активности. Проведение анализа финансового состояния предприятия на примере ОАО "Речицадрев", пути его улучшения.
  
  курсовая работа [322,8 K], добавлен 23.12.2010
  

• Бизнес-планирование в кредитной организации

  Бизнес-планирование деятельности кредитной организации как механизм реализации стратегического управления. Оценка уровня бизнес-планирования в кредитных организациях на примере бизнес-плана ООО КБ "Регион" и предложения по его совершенствованию.
  
  дипломная работа [117,7 K], добавлен 26.07.2009
  

• Механизм диагностики финансового состояния в системе антикризисного управления организацией

  Роль и место финансового анализа в системе антикризисного управления организацией, информационная база. Анализ финансовой структуры баланса предприятия, причины кризисного состояния и направления финансового оздоровления. Оптимизация денежных потоков.
  
  дипломная работа [255,8 K], добавлен 22.06.2013
  

• Повышение эффективности операционной деятельности компании

  Основные этапы составления и назначение бизнес-планирования на предприятии, его особое значение в условиях финансового кризиса. Инструменты повышения эффективности деятельности посредством снижения затрат. Составление и реализация финансового плана.
  
  бизнес-план [11,4 K], добавлен 11.04.2010
  

• Совершенствование системы бизнес-планирования на ООО "Волга-ТЭК"

  Теоретические основы бизнес-планирования, их специфика в торговых организациях. Анализ системы бизнес-планирования ООО "Волга-ТЭК", оценка рисков инвестиционных проектов предприятия. Внедрение системы бюджетирования, формирование финансового плана.
  
  дипломная работа [208,2 K], добавлен 14.03.2010
  

• Ценообразование в системе финансового планирования и финансового контроля на предприятии

  Понятия и классификации в сфере ценообразования финансового планирования и финансового контроля. Использование цены для реализации задач и функций финансового менеджмента, планирования и контроля. Ценообразование в ЗАО "Агрофирма Павловская нива".
  
  дипломная работа [154,6 K], добавлен 22.12.2009
  

• Анализ и характеристика проведения процедуры финансового оздоровления предприятия на примере ООО "Каустик"

  Финансовое оздоровление: понятие, значение и содержание; план и график погашения задолженности. Изучение судебной практики Российской Федерации и зарубежного опыта проведения процедуры финансового оздоровления в деле о несостоятельности (банкротстве).
  
  курсовая работа [2,9 M], добавлен 10.06.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам