Кадровая служба

В раздел “Общие положения” можно включить дополнительные пункты, например о праве доступа к документам кадровой службы (помимо ее сотрудников) высших должностных лиц организации, их конкретном составе (председатель совета директоров, президент, генеральный директор, исполнительный директор, руководитель службы безопасности и др.). Заключительный пункт устанавливает наличие печати, ее описание, условия хранения и назначение.

В разделе “Основные задачи” важно сформулировать задачи, стоящие перед конкретной службой. Деятельность кадровых служб в нашей стране часто сводится к оформлению движения и учета личного состава организации. Работой с персоналом, его обучением, повышением профессиональных и квалификационных характеристик, оптимизацией использования трудовых ресурсов кадровые службы занимаются в незначительном объеме.

Примером этому является такой вид деятельности, как аттестация работников, которая должна быть направлена на рациональную расстановку кадров по участкам, звеньям, рабочим местам. На практике участие кадровых служб в аттестации работников организации сводится к составлению графиков и планов проведения аттестации, а затем оформлению результатов заседаний аттестационных комиссий. Таким образом, это скорее документирование, т. е. технические, а не творческие функции. Поэтому, формулируя цели деятельности кадровой службы, следует исходить из ее реальной деятельности в организации. Если кадровая служба создается как структура по управлению персоналом и должна решать, помимо технических, аналитические вопросы, связанные с формированием и оптимальным использованием рабочей силы, общая цель в положении о кадровой службе может быть изложена, например, в следующем виде: Целью деятельности отдела кадров являются формирование кадрового состава, подбор, учет, расстановка, профессиональная адаптация и организация повышения квалификации работников организации.

Однако такая формулировка цели деятельности кадровой службы предполагает закрепление в положении наряду с традиционными других маркетинговых функций:

- текущее и перспективное планирование потребности организации в рабочей силе;

- прогнозирование рынка рабочей силы;

- руководство профессиональным продвижением личного состава;

- определение эффективности персонала;

- анализ деловых и профессиональных качеств работников организации.

Раздел “Функции” содержит всестороннюю характеристику деятельности службы. Их описание должно быть грамматически и стилистически четким (не допускающим двоякого толкования или искажения смысла) и охватывать все функции, выполняемые кадровой службой. Состав функций кадровой службы должен разрабатываться исходя из общих задач, т. е. этот раздел положения основывается на втором разделе, увязывается с ним по содержанию.

При наличии в службе структурных подразделений в раздел “Функции” вводятся соответствующие их названиям подразделы, а описание функций дается для каждого структурного подразделения. Тем самым закрепляется объем ответственности каждого структурного подразделения за определенный участок работы. При этом необходимо тщательно продумать разграничение функций службы между отдельными звеньями или участками, чтобы избежать дублирования, не допустить “утраты” или пропуска какой-то из функций. При составлении этого раздела принято оговаривать, какие функции подразделение выполняет целиком, а в каких принимает участие и в какой форме.

В состав типовых функций кадровой службы, как минимум, входит:

- разработка, оформление, обеспечение использования и хранения штатного расписания организации;

- документирование оформления приема, увольнения, перевода, перемещения, командирования работников, предоставления им отпусков в соответствии с трудовым законодательством;

- ведение учета личного состава работников организации, оформление личных дел, внесение в них новых данных, характеризующих работника, подготовка и выдача по требованию работника справок и копий документов;

- прием, хранение, заполнение, выдача трудовых книжек в соответствии с инструкцией о порядке ведения трудовых книжек. Своевременное внесение в трудовые книжки записей о переводах, перемещениях, поощрениях и др.;

- ведение учета работающих в организации военнообязанных, составление отчетов в соответствии с действующими нормативными актами;

- ведение учета работников пенсионного и предпенсионного возраста, оформление пенсий работникам по их заявлениям;

- выполнение запросов о трудовом стаже работников, ранее работавших в организации;

- организация табельного учета.

Однако и из этого состава функций некоторые могут быть исключены: штатное расписание может составлять, например, планово-финансовый отдел; ряд организаций может не вести личные дела на своих сотрудников и т. д.

В разделе “Права и обязанности” кадровая служба наделяется правами, необходимыми для осуществления возложенных на нее задач и функций:

- представительствовать в федеральных (региональных, городских) организациях по вопросам, относящимся к компетенции службы;

- давать в пределах своей компетенции указания структурным подразделениям организации по подбору, учету, расстановке и подготовке кадров;

- вносить руководству организации предложения по совершенствованию работы с кадрами;

- ходатайствовать перед руководством организации о поощрении отличившихся сотрудников и наказании нарушителей трудовой дисциплины;

- участвовать в работе кадровой комиссии организации, получать от структурных подразделений информацию по поводу рассмотрения заявлений работников, направленных в кадровую комиссию организации;

- получать от структурных подразделений организации документы, необходимые для оформления приема, а также для высвобождения работников при увольнении по инициативе администрации;

- удостоверять юридическую силу документов по личному составу, выдаваемых работникам организации.

Отдельными пунктами в этом разделе устанавливаются обязанности кадровой службы. Этот раздел не стоит смешивать с разделом “Функции”, где перечисляются виды работ, выполняемых кадровой службой для реализации своих основных задач. Обязанности - это официальные действия, возложенные на службу кадров и безусловные к выполнению. В их числе могут быть:

- сохранение конфиденциальности сведений, содержащихся в личных делах сотрудников организации, документах кадровой службы;

- выполнение указаний и поручений руководства организации и др.

В разделе “Руководство” устанавливаются наименование должности руководителя кадровой службы (начальник, заведующий, управляющий), осуществляющего непосредственное (административное) руководство деятельностью сотрудников отдела; порядок его назначения и освобождения от должности; требования к профессиональной подготовке, квалификации и стажу работы. Отдельным пунктом закрепляется наличие заместителя, а если он не предусмотрен штатным расписанием, то устанавливается должность лица, замещающего руководителя службы в период временного отсутствия (болезни, отпуска).

Должностные обязанности руководителя службы не регламентируются отдельным документом (должностной инструкцией), поэтому в разделе “Руководство” закрепляются обязанности, права и ответственность руководителя кадровой службы.

Для достижения большей информационной емкости документа и соблюдения логической последовательности изложения текста в разделе можно выделить следующие подразделы:

- На руководителя службы возлагается - перечисление обязанностей;

- Руководитель службы имеет право - закрепляемые права;

- Руководитель службы несет ответственность за - позиции, по которым устанавливается личная ответственность руководителя за выполнение возложенных на подразделение задач.

В числе обязанностей руководителя отражаются те виды деятельности, которые он выполняет для организации повседневной работы кадровой службы и выполнения ее задач и функций. В этот подраздел обычно вносят функции координации деятельности службы, планирование ее работы, контроль за работой сотрудников, ее распределение, совершенствование организационной структуры, участие в разработке нормативно-методического обеспечения деятельности службы.

К типовым обязанностям руководителя относят обычно следующие:

- организация деятельности отдела кадров, руководство сотрудниками отдела, распределение обязанностей между ними;

- составление (участие) штатного расписания организации;

- организация работы по укомплектованию организации работниками требуемых профессий, специальностей и квалификации;

- участие в решении вопросов о высвобождении работников при проведении реорганизации структурных подразделений, изменении штата и численности работников;

- анализ причин текучести кадров и нарушений трудовой дисциплины;

- визирование проектов приказов по приему, увольнению, переводу, перемещению работников организации, их командированию и предоставлению им отпусков;

- обеспечение учета личного состава работников организации в соответствии с действующими правилами и инструкциями;

- обеспечение приема, хранения, заполнения и выдачи трудовых книжек в соответствии с инструкцией о порядке ведения трудовых книжек;

- организация учета рабочего времени сотрудников кадровой службы.

Для разграничения прав службы и ее руководителя в разделе устанавливают персональные права руководителя службы. В их числе обычно есть право устанавливать круг ответственности своих заместителей, утверждать определенные документы, издавать распоряжения в пределах своей компетенции, визировать документы, назначать и освобождать от занимаемых должностей работников кадровой службы (или представлять документы для этих процедур), применять меры поощрения или взыскания, определять обязанности и права работников кадровой службы, разрабатывать должностные инструкции, регламенты, положение о персонале и другие нормативные документы по вопросам, входящим в компетенцию службы, и т. д.

Ответственность руководителя кадровой службы устанавливается за выполнение в полном объеме предусмотренных положением задач и функций, обеспечение установленного порядка оформления документов и сохранность документов по личному составу. Кроме того, руководитель службы отвечает за организацию ее работы, соблюдение правил внутреннего трудового распорядка и дисциплины, обеспечение необходимых условий труда работников.

Раздел “Структура” включает в себя описание внутренней структуры службы: перечисление внутренних звеньев или подразделений службы. Если служба не имеет структурных подразделений, то выделенные участки перечисляются в первом разделе. Этот раздел устанавливает не порядок подчиненности, а распределение общих функций по отдельным звеньям или участкам. Если в кадровой службе отсутствует внутренняя структура, то в разделе “Общие положения” вторым пунктом определяется численный состав ее работников, а раздел “Структура” в положение не включают.

Раздел “Ответственность” или выделяется в самостоятельный, или включается в раздел “Руководство” - содержит перечисление основных позиций, по которым руководитель несет персональную ответственность за выполнение задач службы, за состояние документации, ее соответствие требованиям нормативных документов, достоверность информации, ее утечку, организацию работы службы, работу с кадрами и т. д.

Раздел “Взаимоотношения. Связи” должен отражать наличие и характер взаимосвязей кадровой службы с другими структурными подразделениями, возникающих в ходе выполнения ее задач и функций, их взаимные обязательства. Как правило, в этом разделе фиксируется характер отношений с функциональными структурными подразделениями.

Так, кадровые службы, как правило, взаимодействуют:

- со всеми структурными подразделениями - по кадровым вопросам;

- юрисконсультом (юридической службой) организации - по вопросам информации об изменениях в действующем законодательстве и правового обеспечения разрабатываемых кадровых документов;

- хозяйственным управлением - по вопросам обеспечения бланками, бумагой, канцелярскими принадлежностями и оборудованием;

- техническим отделом - по вопросам обеспечения службы организационной и вычислительной техникой, ее эксплуатации и ремонта.

Помимо тесных связей внутри организации, кадровые службы имеют контакты с территориальными организациями и учреждениями:

- городскими (региональными, областными и др.) военкоматами - по вопросам учета военнообязанных;

- отделами социального обеспечения - по вопросу оформления пенсий;

- территориальными службами занятости - по подбору кадров;

- миграционными службами - по приему на работу иностранных работников.

Раздел может также содержать характеристику состава документов, разрабатываемых службой совместно с другими структурными подразделениями, сроки их представления, периодичность обмена информацией. На основе разграничения функций структурных подразделений могут быть установлены основные виды документальных связей: все основные виды документов, поступающих в кадровую службу, их содержание (вопросы), сроки подготовки. Это позволяет планировать объемы документной информации, оценивать ее с точки зрения достаточности для принятия управленческих решений.

Например, взаимосвязи со структурными подразделениями можно записать следующим образом:

Служба получает: докладные записки по вопросам наличия кадров и вакансий; представления на повышение и материальное стимулирование; командировок сотрудников организации.

Служба предоставляет: сведения о нарушителях трудовой дисциплины, внутреннего трудового распорядка; копии приказов по приему, увольнению, перемещению, командированию, наложению взысканий, предоставлении отпусков.

Раздел может быть дополнен порядком урегулирования разногласий, возникающих в работе между структурными подразделениями, перечислением видов деятельности, которые кадровая служба проводит по согласованию с другими структурными подразделениями.

Правовое значение положения как организационного документа повышается при включении в него разделов, устанавливающих порядок и контроль за использованием материальных ресурсов, критериев оценки работы структурного подразделения, порядка стимулирования и мер ответственности работников за выполнение возложенных функций, а также сроков действия положения и порядка его пересмотра. Однако эти разделы не относятся к обязательным.

Как уже отмечалось, положение является документом стабильного действия, оно разрабатывается на длительный срок. Положение пересматривается при изменении структуры организации, переподчинении кадровой службы, кардинальных изменениях ее внутренней организационной структуры, внедрении новых форм и методов организации труда, а также при внедрении новой технологии обработки и подготовки документов, так как во всех этих случаях происходит перераспределение функций между структурными подразделениями службы или ее работниками. Порядок пересмотра положения может быть введен в документ как последний раздел.

Нормативная база:

- Кодекс законов о труде Российской Федерации;

- Гражданский кодекс Российской Федерации;

- ГОСТ Р 6.30-97. Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации.

Развитие кадровой службы

История развития кадровых служб, то есть подразделов, которые занимаются комплектованием и учетом персонала, достигает в глубину веков. Да, первое упоминание о разрядном указе (военное описание ратных людей с обозначением их должностей) по вопросам комплектования, учета денежных окладов для личного состава армии Русского государства датируется 1478 годом. На основе личных обзоров, которые проводились в соответствии с указом, определялась готовность призывников к военной службе. Кроме военных функций, указ выполнял и административные по вопросам личного состава государственного аппарата. Согласно указу назначались воеводы, послы, судьи и другие чиновники.

Промышленная революция XIX века кардинально изменила характер организации труда и роль самих работников. Рост масштабов производства и поведение работников, которых не удовлетворяют условия труда, просили руководителей организации нанимать специалистов, которые бы занимались исключительно работниками.

В Англии их называли секретарями благополучия, в США и Франции - общественными секретарями, основными функциями которых было: следить по условиям труда; противостоять созданию профсоюзов; устраивать больных работников в больнице, а детей - в дошкольные заведения.

Развитие машинного производства, которое объединяет большое количество работников в пределах промышленных предприятий, способствовало созданию профсоюзов. Профсоюзы стали основной силой, способной организовывать работников, чтобы отстаивать свои интересы разными способами (забастовки, бойкоты и тому подобное). Это заставило государственные органы создавать национальные системы с проблем социального страхования, выплат компенсаций по безработице, установления минимальной заработной платы, сокращения рабочего дня. В связи с этими изменениями в компаниях появилась потребность в спецотделах, которые бы были экспертами в отрасли трудового законодательства, обеспечения контроля за действиями администрации предприятия. Организации начали создавать специальные отделы, которые занимались этими вопросами.

В 20--30-ые годы XX века возникли специализированные отделы по вопросам управления человеческими ресурсами, которые выполняли в основном рутинную работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, выплатой заработной платы. Все вопросы, связанные с управлением человека, решались высшим руководством без отдела кадров.

В годы Второй мировой войны перед отделами кадров промышленных предприятий (в США, Великобритании) было поставлено грандиозное задание в кратчайший срок принять на работу и научить сотни тысяч новых работников всех видов профессий, чтобы замещать тех, кто пошел на войну. Это задание было выполнено, и с этого времени вопрос подбора, учебы, переквалификации стали важным направлением работы отдела управления людьми.

В предреволюционной России управления персоналом осуществляли руководители предприятий, а специальные чиновники занимались вопросами рабочего быта, здравоохранения, труда и образования.

В советский период отделы кадров появились практически во всех организациях, но их функции сводились только к подготовке и выдаче разных справок, анкетам, отчетам. Они должны были обеспечить вышестоящие организации всеми видами информации о персонале. Три фактора общественной жизни того периода определяли эту специфику: централизованное руководство народным хозяйством, политизирование экономики и тоталитарная идеология.

История развития кадровых служб тесно связана с развитием служб организованного трудоустройства населения. Возникновение последних в странах Западной Европы было обусловлено массовой безработицей. На первом периоде они являли собой совокупность органов трудового посредничества, которое осуществлялось профсоюзами и союзами предпринимателей. Позже были созданы государственные службы трудоустройства -- биржи труда, агентства, конторы. Во Франции первая государственная биржа труда была создана в 1897 г., в Англии - в 1909 г., а в Царской России - в 1917 г.

Современная кадровая служба

Как правильно подойти к созданию современной кадровой службы и сделать работу директора по управлению персоналом эффективной?

Компания развивается, все больше сил и времени у директора отнимают стратегические вопросы. Но в какой-то момент он замечает, что число сотрудников увеличилось в несколько раз, а финансовые результаты оставляют желать лучшего. При тщательном анализе ситуации руководитель обнаруживает, что проблемы с эффективностью работы компании объяснимы.

Дело в том, что:

* поиск и отбор сотрудников в компанию осуществляется не на основе планов ее развития, а по факту возникновения «горящей» вакансии;

* правила повышения и перемещения сотрудников сложились стихийно и давно устарели;

* адаптация новых работников не проводится;

* квалификация персонала не соответствует уровню решаемых задач, а обучение не проводится;

* оплата труда не зависит от результатов работы.

После подобного анализа у директора возникает ощущение полной неуправляемости разросшейся махины, изо дня в день поглощающей капиталы и не дающей отдачи. «Скольким дармоедам я зря плачу деньги?» -- приходит он в ужас. И именно в этот момент в голове возникает спасительная мысль перестроить кадровую службу, найти человека, который будет управлять персоналом на современном уровне так же, как технический директор производством.

Современная служба по управлению персоналом имеет следующие функции:

* планирование кадровых потребностей;

* поиск и отбор персонала;

* регулирование численности персонала;

* адаптация сотрудников;

* оценка квалификации и профессионально важных качеств;

* организация обучения и развития;

* формирование кадрового резерва;

* оценка результатов труда;

* формирование системы оплаты труда;

* организация системы льгот и компенсаций;

* поддержание социально-психологического климата;

* нормирование и охрана труда;

* формирование корпоративной культуры;

* оформление трудовых отношений (прием, перевод, увольнение, предоставление отпусков сотрудникам);

* разработка штатного расписания.

В HR-службах создаются следующие подразделения:

* отдел оценки;

* центр обучения и развития;

* отдел труда и заработной платы;

* отдел кадрового делопроизводства.

Конечно, в каждой конкретной компании служба по управлению персоналом создается уникальным образом, но процесс ее формирования предполагает последовательность обязательных шагов.

Работа современной кадровой службы должна обеспечивать рост эффективности компании. Поэтому генеральному директору, прежде всего надо четко наметить перспективы. Будет ли это выход на новые рынки с соответствующим увеличением штата и в какой срок -- в течение года, двух или трех лет. Или планируется значительное расширение сети филиалов в регионах и потребуются специалисты на местах.

На первых порах генеральный директор вряд ли делегирует HR-директору принятие решений по всем вопросам, связанным с управлением персоналом. И тому есть ряд объективных и субъективных причин. Объективно новому HR-директору необходимо время, чтобы освоиться, а генеральному директору -- убедиться в правильности выбора специалиста. Субъективно многим генеральным директорам вообще сложно что-то делегировать. Долгое время они следовали своему любимому правилу: хочешь сделать хорошо, сделай сам. Поэтому испытательный срок для топ-менеджера может затянуться навсегда. А реальные функции и полномочия ему так и не передадут. Без этого построить современную HR-службу не удается.

Исследование показало, что эффективность HR-службы в современных российских компаниях зависит в первую очередь от представления о ней руководителей компаний. Как же верно определить задачи и полномочия будущего директора по управлению персоналом? При решении этого вопроса следует исходить не из абстрактного списка возможных функций, а из первоочередных задач компании. Директору надо установить, что он ждет от работы директора по управлению персоналом. Какие результаты он хочет получить и как он их будет оценивать. В противном случае лучше не тратить сил и денег на поиски нового топ-менеджера.

Пример. Генеральный директор известного рекламного агентства (штат 80 человек), считавший, что основным ресурсом компании -- кадрами -- надо грамотно управлять, принял в штат HR-директора. Однако очень скоро между ними разгорелся конфликт, который так и не был решен. Причина заключалась в следующем. Генеральный директор не смог сформулировать свои требования к HR-директору и ожидания от его работы. Они были изложены на уровне «все должно работать, меня ничего не должно касаться», но при этом он оставил за собой всю ответственность за принятие любых решений. В какой-то момент генеральный директор, сомневаясь в том, что персонал отрабатывает свою зарплату, начал жестко контролировать момент прихода сотрудников на работу и штрафовать опоздавших. «Наши клиенты приступают к работе с 9:30, следовательно, и все наши сотрудники должны быть к этому времени на своем рабочем месте», -- объяснил он свое решение. Довод понятный, и мера вполне оправдана. Но только, если бы сотрудников было достаточно для выполнения всех заказов и они не задерживались по причине нехватки рук на работе на 2-3 ч. Именно этот довод приводил HR-директор, предлагая ввести повременку или скользящий график. Его не услышали. Не будучи согласным с принятым решением, HR-директор не смог донести до сотрудников его позитивный смысл. Довольно быстро осознав свою бесполезность и невозможность что-то изменить, HR-директор покинул компанию.

Создавая службу управления персоналом, руководитель устанавливает правила игры (делегирует ряд функций HR-директору). Правила введены, по ним надо играть. Если же первое лицо нарушает свои же установки и результаты работы службы по управлению персоналом ему для корректировки действий (не включаются в систему оценки работы всей компании, не ложатся в основу принятия стратегических решений) не нужны, то служба, сколь технологично она бы не была построена, умрет. Возможно, именно эти реалии и порождают множество мифов и заблуждений о роли директора по управлению персоналом и его службы в компании.

Есть формальные и неформальные требования к такому специалисту. Формальные: соответствующее образование, опыт работы и рекомендации с предыдущего места работы.

Образование. Среди HR-директоров чаще всего встречаются юристы, психологи и филологи. Они, как правило, имеют профессиональную подготовку -- годовые курсы по специальности HR-менеджер (не менее 1000 ч). Опыт. Для топовой позиции одного образования недостаточно. Требуется опыт работы на аналогичной позиции от 3, а лучше 5 лет. Необязательно все это время кандидат должен был занимать пост HR-директора, допустим постепенный рост до этой позиции. Что еще ценнее.

Рекомендации. Их необходимо проверить. Причем не формально взглянуть на представленные бумаги, а поручить службе безопасности собрать информацию о причинах ухода кандидата из предыдущей компании, о том, как он там работал. Сделать это не так уж сложно. На рынке труда квалифицированных HR-директоров немного, и когда они переходят из компании в компанию, в HR-среде это событие заметно. Коллегам все понятно, кто, как и почему ушел и был ли на прежнем месте работы конфликт.

Пример. В крупной компании по оптовой продаже алкогольных напитков решили обойтись без HR-службы, а для разработки системы оплаты труда пригласили консультантов. В течение 9 месяцев внедрялась новая технология. Постепенно сам генеральный директор освоил правила игры. И дошел до понимания, что то, как работают его менеджеры с клиентами, -- это лицо его компании и фактически его «лицо». Помимо стандартных показателей, таких как объем продаж, он стал учитывать при оценке работы сотрудников то, как они поддерживают отношения с клиентами, какова программа ведения каждого значимого клиента, скорость отгрузки товара и точность выполнения заказа. Понимая необходимость постоянного мониторинга работы системы, генеральный директор принял решение о приеме на работу HR-директора.

Неформальные требования вытекают из специфики позиции директора по управлению персоналом. HR-директор должен быть буфером между генеральным директором и персоналом компании. Его задача -- оградить директора от рядовых, текущих проблем и конфликтов и по мере возможности решать их на своем уровне. И только в случае недостаточности полномочий доводить проблемы до высшего руководителя. Отсюда требования стрессоустойчивости и гибкости к кандидату на такую позицию. Он также должен уметь слушать и слышать людей, разбираться, какова в конкретной ситуации причина тех или иных поступков.

Директору по управлению персоналом предстоит проводить политику генерального директора в жизнь. Поэтому он должен уметь отстаивать свою позицию на стадии обсуждения проекта. Но как только решение принято, «брать под козырек» и независимо от того, согласен он с решением или нет, проводить избранную генеральным директором линию в жизнь. И делать это так, чтобы не пострадало реноме руководителя. Поэтому будущий директор по управлению персоналом должен быть сверхлоялен по отношению к компании, в которой он собирается работать, уметь контролировать свои эмоции.

Очень важно верно оценить кандидата на собеседовании. Внимательно отнеситесь к тому, как он отзывается о предыдущей компании, ее руководстве и бывших коллегах. Попросите рассказать о сложных ситуациях из его опыта и о том, как он их решал. Предложите спланировать действия в разных обстоятельствах и приведите заведомо конфликтные. Кроме того, в общих чертах опишите кандидату исходную ситуацию и ваши ожидания относительно результатов работы, попросите сформировать примерную программу действий по решению стоящих проблем. Как кандидат станет решать ту или иную проблему в компании? Если ваши видения совпадают, то это тот HR-директор, который нужен.

Задача по адаптации HR-директора целиком лежит на генеральном директоре. Он должен описать новому сотруднику внутреннюю ситуацию в компании, ввести его в круг других топ-менеджеров, представить им и проследить, чтобы в их среде не возникали конфликты.

Безусловно, приход нового сотрудника вызывает напряженность в психологическом климате компании. Нервозность атмосферы зависит от того, насколько действия HR-директора будут взвешены и профессиональны. И это дополнительная возможность для руководителя компании убедиться в правильности своего выбора.

В соответствии с программой развития компании и озвученными ожиданиями руководства относительно результатов деятельности новой службы HR-менеджер выстраивает план работы с персоналом. Руководитель должен оценить адекватность программы и понять, какие решения при движении по этому пути будет принимать HR-директор, а какие ему лучше оставить для себя.

Критерием при разграничении сфер ответственности чаще всего бывает стоимость решения. В частности это касается утверждения системы оплаты труда или плана обучения сотрудников на открытых тренингах и курсах. И совсем не значит, что HR-директор не сможет влиять на эти решения.

К примеру, HR-директор предлагает поднять заработную плату каким-то сотрудникам. Чтобы это стало возможным, потребуйте представить вам, например, обзор по рынку труда относительно оплаты в аналогичных компаниях (не менее 10) данных специалистов по конкретному региону. Проследите, чтобы сведения были взяты из проверенных источников (они должны быть указаны), чтобы выводы кадрового обзора можно было перепроверить.

Если речь идет о плане обучения персонала на ближайшее полугодие, то, с одной стороны, должны быть представлены результаты проведенных оценочных мероприятий. Необходимо, чтобы в отчете было четко описано, что такие-то навыки отсутствуют, а они нужны таким-то сотрудникам, поэтому выбраны именно такая программа и такие тренинги. С другой стороны, должен быть представлен анализ рынка услуг в области обучения: раскладка по компаниям (такие-то фирмы эти тренинги проводят, цены такие-то, исходя из оптимального соотношения «цена/качество» выбрана данная компания). Кроме обоснования того, зачем что-то делается, HR-директор должен четко описать, что компания от этих мероприятий получит и как скоро.

В былые времена один отдел кадров отличался от другого только числом сотрудников, которое зависело от размера организации.

Кадровые службы современных предприятий можно условно разделить на три группы:

* Консерваторы. Работают по старинке, выполняют технические функции кадрового делопроизводства.

* Умеренные новаторы. Наряду с кадровым делопроизводством выполняют отдельные функции по управлению человеческими ресурсами: подбор персонала, аттестация сотрудников и формирование программы их обучения. В штат отдела кадров иногда попадает психолог, и тогда это подразделение занимается социально-психологическим микроклиматом в коллективе.

* Новаторы. Активно внедряют передовые кадровые технологии. Последнее время в крупных компаниях даже создают самостоятельную структуру «Центр оценки, развития и обучения персонала», которая работает не только с собственными сотрудниками, но и проводит открытые и корпоративные тренинги для других фирм. Это позволяет сделать подразделение не только самоокупаемым, но и прибыльным. При большой численности сотрудников каждая функция по управлению персоналом может выполняться отдельным подразделением в составе кадровой службы. Но в реальной ситуации в момент ее организации реализуются далеко не все функции.

Если сопоставить реальные задачи HR-менеджера и размер компании, то получается любопытная картина.

Компания семейного типа (до 50 человек). Практически все всех знают, директор набирал персонал лично, многие -- его хорошие знакомые. В компании поощряется дух «маленького, но сплоченного клана». HR-менеджер в курсе личных успехов и проблем каждого. Он своего рода альтер-эго директора. С акцентом на «душевность».

В этом случае главные задачи HR -- всячески сохранять и оберегать традиции компании и душевное равновесие работников, обеспечить хороший контакт сотрудников, добиться их эффективной, слаженной работы.

Особых усилий по найму и обучению персонала от HR-директора в этот момент не требуется, управлять ему некем, административных вопросов в компании немного. Поэтому при отборе большое значение имеют личные качества кандидата: коммуникабельность, дружелюбие, совпадение его взглядов с позицией руководства фирмы, умение встроиться в коллектив. Чаще всего на таких фирмах HR-директор -- специалист, без ярко выраженных карьерных амбиций. Его находят, давая прямые объявления в специализированных изданиях и Интернете.

Коллегам все понятно, кто, как и почему ушел и был ли на прежнем месте работы конфликт. На этом этапе HR приходится бросать все силы на найм нового персонала. И как следствие -- резко возрастает значение адаптации и обучения новичков. Но поскольку все силы брошены на рост и расширение компании, сохранить традиции корпоративной культуры и психологический климат безумно сложно. Мало внимания уделяется и способам удержания нового персонала, совершенствованию системы оплаты, мотивации. Главное -- успеть обеспечить кадрами развитие предприятия. Отсюда и требования к личным качествам и навыкам HR-директора: стрессоустойчивость, работоспособность, умение завоевать авторитет, способность работать с большими объемами информации в авральном режиме, знание рынка, опыт работы в аналогичной должности 1,5-3 года, опыт рекрутера и организатора обучения. На эту должность охотно берут рекрутеров крупных фирм или кадровых агентств. Способ поиска аналогичен предыдущему.

Компания на этапе закрепления своих позиций (150-500 чел.). Этап бурного роста завершен. Теперь главная задача -- закрепиться на рынке и потеснить конкурентов. Поэтому на первый план выходят разработка плановой системы мотивации персонала, программы удержания ценных сотрудников (в первую очередь тех, кто является носителем корпоративного знания, в чье обучение были вложены средства), формирование командного стиля и повышение эффективности труда. Важно вновь сформировать «духовную общность» сотрудников, создать у них ощущение единой цели. Постепенно возрастает удельный вес административных и управленческих вопросов в структуре занятости HR. Отсюда и требования к директору по управлению персоналом: системное мышление, креативность, знание рынка кадровых услуг и провайдеров. Специальное образование на этом этапе становится обязательным. Такого HR, как правило, ищут через специализированное агентство, подбирая профессионала с успешным опытом работы (3-5 лет) в сходной компании. Большое значение имеют рекомендации. Компания на этапе расширения (свыше 500 чел.). Как правило, к этому моменту компания имеет разветвленную структуру с большим количеством подразделений и филиалов или превращается в холдинг. Зачастую задачи и сфера полномочий работников четко не определены и пересекаются. Вопросы удержания и поощрения конкретных сотрудников отходят в ведение линейных менеджеров. На этом этапе HR-директор, скорее, администратор и политик. От него ждут координации и управления подчиненными структурами, разработки глобальной стратегии работы с персоналом. При высшей квалификации и высоком уровне доверия со стороны руководства HR-директор участвует в разработке стратегии развития компании. HR-служба головной компании сосредотачивается на управленческих и административных задачах.

Подходящего кандидата подыскивают, привлекая специализированные агентства. Иногда на такие позиции приглашают консультантов из консалтинговых компаний. Определяющее значение имеет бизнес-мышление кандидата, сильные личностные качества и управленческие навыки, опыт управления аналогичной службой, специальное образование.

Качества HR. Руководители компаний в большинстве своем считают, что главное для HR-менеджеров -- это «понимание бизнес-целей», «специальное образование» и «знание современных методов управления» (в порядке убывания). То есть 1-й блок (по значимости) составляют качества, характеризующие HR-директора как управленца, личностные особенности входят во 2-й («опыт работы» и коммуникабельность -- «умение наладить контакт») и 3-й («авторитет» и «умение нестандартно мыслить») блоки. А вот сами HR-менеджеры, отдавая должное пониманию задач, стоящих перед бизнесом, на 2-м месте по значимости ставят, скорее, качества, характеризующие их как личность («умение налаживать отличный контакт с руководством компании» или «авторитет»). Существенное расхождение в оценке руководителей и HR состоит и в том, что руководители предпочитают видеть на посту менеджера по персоналу человека, получившего специальное образование (2-е место) и имеющего соответствующий профессиональный опыт (4-е место). Сами же HR-менеджеры придают этим критериям мало значения, оставляя их в конце списка.

Управление персоналом представляет собой систему взаимосвязанных элементов, которая функционирует эффективно только в случае сохранения целостности.

Линейные руководители -- часть этой системы. С одной стороны, они должны обеспечить необходимые производственные результаты, с другой -- слаженную работу подчиненных, под которой подразумеваются соблюдение трудовой и производственной дисциплины, отсутствие конфликтов в коллективе, высокая трудовая мотивация, командная работа и пр. Помимо этого, линейный менеджер должен быть хорошо подкован в вопросах трудового законодательства. На практике же нередки следующие ситуации.

Пример. Руководитель дает подчиненным срочное задание: подготовить информационные материалы о деятельности компании, ее истории и направлениях развития для отраслевой конференции, в которой он будет участвовать. Сроки -- «вчера». Подчиненные «роют землю носом»: собирают информацию, пишут текст, художественно оформляют материалы и, наконец, сдают их начальнику «в срок и в лучшем виде». Начальник молча принимает работу и отбывает на конференцию. Подчиненные с нетерпением ждут его возвращения в надежде на личную благодарность «любимого начальника», а если повезет -- и на премию. Но не тут-то было. Начальник возвращается и как ни в чем не бывало, продолжает рутинную работу: дает задания, требует исполнения. Нет ни оценки проделанной работы, ни сообщения, как прошла конференция, как восприняли «родную» компанию. При таком подходе в следующий раз подчиненные вряд ли сломя голову бросятся выполнять задание руководителя и проявят должное усердие для его качественного исполнения.

Пример. Руководитель цеха имел вакансии в штате. Однако не спешил их закрывать: напряженность производственных заданий позволяла какое-то время работать с меньшей численностью, а неиспользованный фонд оплаты труда распределялся между рабочими. Как только нагрузка возросла, цех перестал выполнять задания, рабочие начали возмущаться большими переработками. Только после этого руководитель прибежал в кадровую службу с просьбой немедленно закрыть имеющиеся вакансии. Отдел кадров в авральном режиме начал искать сотрудников и в спешке подобрал не самые удачные кандидатуры -- лишь бы закрыть «дыры».

В течение этого времени цех продолжал не выполнять нормы, руководитель в постоянной нервотрепке дергал то рабочих, то отдел кадров. Результат -- плохой социально-психологический климат в коллективе. Эти примеры говорят о том, что для эффективного управления персоналом требуется работа с линейными руководителями. И здесь без дополнительного обучения не обойтись.

Возможные варианты должностей:

* Директор по персоналу (заместитель генерального директора по работе с персоналом) -- 1500-5000 у.е.

* Менеджер по персоналу (HR-менеджер) -- 400-1000 у.е.

* Менеджер по развитию персонала -- 700-1500 у.е.

* Менеджер (специалист) по компенсациям и льготам (compensation benefits manager) -- 800-2500 у.е.

* Менеджер по социальным отношениям (по социальным программам) -- 800-1000 у.е.

* Менеджер (специалист) по организации обучения -- 500-1500 у.е.

* Тренинг менеджер (корпоративный тренер) -- 500-1500 у.е.

* Психолог -- 500-800 у.е.

* Специалист по кадровому делопроизводству (инспектор по учету кадров, инспектор по кадрам) -- 350-800 у.е.

* Менеджер по подбору персонала (рекрутер) -- 400-700 у.е.

* Ассистент -- 250-500 у.е.

Помимо перечисленных «типовых» должностей в составе службы персонала могут появляться такие позиции, как специалист по планированию трудовых ресурсов; менеджер по кадрам; консультант по подбору персонала; специалист (консультант) по организации управления; HR-администратор; специалист по подбору персонала; начальник кадровой службы; руководитель отдела по заработной плате; HR сonsultant/recruiter; ассистент директора по персоналу; делопроизводитель о/к; ресечер. Разумеется, на практике один специалист объединяет в своей работе несколько функциональных направлений.

Руководителю организации всегда важно знать, каковы будут затраты, окупятся ли они. Может быть выгоднее прибегнуть к аутсорсингу? Экономически целесообразный размер совокупной стоимости бизнес-функции управления персоналом в крупных российских компаниях составляет от 1,3 до 1,75% от оборота коммерческой организации.

Например, в металлургической промышленности -- 1,38%, энергетике --1,46%, нефтяном бизнесе -- 1,72%. Обратите внимание, что данные цифры получены не путем функционально-стоимостного анализа, а через опытно-статистический расчет. Кроме того, они не отражают затрат на реформирование службы по управлению персоналом.

Структура затрат складывается из следующих компонентов:

* зарплата специалистов;

* доля заработной платы руководителей различных уровней за выполнение всех функций по управлению персоналом (20-30% от фонда оплаты труда);

* стоимость материальных активов (оборудование рабочих мест специалистов по управлению персоналом, учебные, методические материалы, автоматизированные системы управления и т.п.);

* затраты на оплату мероприятий сторонним организациям (подбор и оценка персонала, проведение корпоративных мероприятий, обучение сотрудников и т.п.).

Не стоит ожидать изменений сразу после появления в штатном расписании строчки «Служба по управлению персоналом». Переход от кадрового делопроизводства к управлению персоналом -- дело не одного дня и даже месяца.

Итогами реформирования, как правило, становятся:

* поддержание оптимальной численности персонала;

* обеспечение фирмы работниками необходимого уровня квалификации;

* стимулирование сотрудников на достижение целей компании;

* формирование и поддержание корпоративной культуры;

* документационное обеспечение управления;

* улучшение социально-психологического климата;

* рост удовлетворенности трудом, соответственно, повышение производительности и прибыли.

Все это в комплексе служит достижению целей организации.

Основы кадровой службы

Важнейшее средство управления системой работы с кадрами на производстве и основное звено всего хозяйственного механизма -- планирование, к которому в современных условиях предъявляются высокие требования. Теоретической основой планирования кадровой работы являются правительственные решения по вопросам социально-экономической политики, а также результаты хозяйственной деятельности и научных исследований в области подбора, подготовки и использования кадров. Практической основой планирования работы с кадрами являются планы экономического и социального развития коллективов объединений, предприятий и организаций.

Основные виды планирования -- долгосрочное, перспективное и текущее. Долгосрочное планирование охватывает период 10-15 и более лет, перспективное -- пятилетний период, текущее -- до одного года.

Долгосрочное планирование обычно имеет форму целевых комплексных программ. Комплексная программа "Кадры" предусматривает следующие основные направления работы с кадрами: совершенствование планирования и организации кадровой работы, создание комплексной системы управления кадрами на основе использования электронно-вычислительной техники; совершенствование систем комплектования, подготовки и повышения квалификации кадров, улучшение их социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры; укрепление дисциплины труда и стабилизация производственных коллективов на основе постоянного сокращения потерь рабочего времени, текучести кадров и улучшения условий труда, быта и досуга трудящихся; повышение творческой инициативы и трудовой активности работников, их культурного уровня, развитие демократических начал в управлении производством. При разработке целевой программы "Кадры" учитываются основные положения современной кадровой политики; особенности демографической ситуации, связанные с балансом трудовых ресурсов, ограниченностью их притока, а также процессами высвобождения и перераспределения работников; важнейшие тенденции научно-технического прогресса на производстве; возрастающие требования к совершенствованию планирования и организации управления; накопленный опыт реализации основных направлений совершенствования работы с кадрами в предыдущих периодах. Цель таких программ -- создать условия для обеспечения производственных подразделений стабильными квалифицированными кадрами, для постоянного роста производительности труда за счет реализации мероприятий программы, снижения уровня текучести кадров и потерь рабочего времени, а также улучшения структуры кадров в соответствии с требованиями развития современного производства.

На основе долгосрочных планов работы с кадрами разрабатываются перспективные и текущие планы, которые в совокупности представляют собой единую систему планирования кадровой работы на производстве, позволяющую комплексно реализовать важнейшие процессы формирования кадровых потенциалов предприятия, объединения, отрасли.

Пятилетний план работы с кадрами содержит три основных раздела, отражающие:

- мероприятия по совершенствованию состава кадров рабочих, руководителей и специалистов (показатели качественного состава кадров; анализ их обновления и расчет перспективной потребности; определение источников комплектования кадрами; определение требований к различным категориям работников и разработка профессиограмм основных профессий; оценка кадров и создание резерва на выдвижение; работа с молодыми специалистами и молодыми рабочими; развитие демократических начал в подборе и выдвижении руководящих кадров и др.);

- мероприятия по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров, созданию единой системы непрерывного образования (показатели общеобразовательной и профессиональной подготовки работников, вовлечение их в учебу в вечерних ПТУ, техникумах, вузах, аспирантуре; задания по подготовке и повышению квалификации, обучению резерва, созданию учебно-материальной базы; развитие постоянно действующих форм непрерывного повышения квалификации кадров на производстве);

- мероприятия по воспитанию кадров (воспитательная и культурно-массовая работа; работа в рабочих общежитиях; укрепление трудовой дисциплины; сокращение текучести кадров; наставничество и др.).

Текущий план конкретизирует показатели долгосрочного и перспективного планов работы с кадрами и отражает вопросы комплектования подразделений необходимыми работниками, их расстановки и обучения, оценки деятельности и повышения квалификации, контроля рационального использования рабочего времени и осуществления запланированных мероприятий по работе с кадрами.

Кадровая работа на производстве планируется на основе общих для всей системы планирования и прогнозирования принципов, важнейшими из которых являются: единство экономики и политики; научный характер планирования и прогнозирования, их непрерывность; сбалансированность между ресурсами и потребностями; сочетание отраслевого и территориального подходов к планированию; комплексный и системный подход к разработке планов.

Система планирования кадровой работы должна включать следующие обязательные показатели: численность кадров по категориям и должностям; удельный вес работников аппарата управления в общей численности работающих, а также затраты на их содержание; количество рабочих, специалистов и руководителей, которые должны обучаться в различных учебных заведениях, в том числе данные о подготовке резерва кадров управления; количество учебных мест в системе подготовки и повышения квалификации кадров, обеспеченность учебными местами (отношение фактического количества учебных мест к требуемому в процентах); оборот, текучесть и сменяемость кадров различных категорий и профессиональных групп; потери рабочего времени от нарушений трудовой дисциплины и др. Это позволяет по-настоящему комплексно охватить планированием все важнейшие звенья, проблемы и процессы работы с кадрами на производстве. При этом ведущее место в системе планирования кадровой работы отводится разработке планов потребности в кадрах и источников ее удовлетворения.

Таким образом, планирование кадровой работы включает:

- научно обоснованное определение перспективной и текущей потребности в кадрах необходимых специальностей и квалификации;

- определение эффективности использования кадров на производстве, форм и видов их подготовки и повышения квалификации;

- определение оптимальной расстановки, перемещения и выдвижения руководящих работников и специалистов;

- развитие демократических начал в управлении кадрами предприятия, организации, отрасли;

- проведение организационно-воспитательной работы в трудовых коллективах.

Эффективность кадровой службы

Эффективность кадровой работы в компании определяется, по нашему мнению, качеством работы всех трех уровней управления компании, а именно:

* высшего звена управления;

* деятельностью профессиональных кадровых служб;

* работой с кадрами линейных руководителей при их ведущей роли в этом процессе.

К этому перечню необходимо добавить общий интегральный показатель -- индекс удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений.

...