Формы обучения персонала
Анализ потребностей в подготовке и переподготовке управленческого персонала. Планирование процесса переподготовки и повышения квалификации. Стратегическое и оперативное планирование. Основные методы обучения. Построение системы обучения персонала.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | реферат |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 21.03.2014 |
| Размер файла | 54,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Министерство сельского хозяйства
ФГБОУ ВПО Новосибирский государственный аграрный университет
Факультет Государственного и муниципального управления
Кафедра управления персоналом и кадровой политики
РЕФЕРАТ
По дисциплине "Развитие персонала"
Тема: Формы обучения персонала
Выполнил:
Держаленко Ю.В.
Руководитель:
старший препод.,
Группа 8406 Безрядина М.С.
Новосибирск, 2014
Оглавление
- Введение
- 1. Анализ потребностей в подготовке и переподготовке управленческого персонала
- 2. Планирование процесса переподготовки и повышения квалификации управленческого персонала
- 2.1 Стратегическое (перспективное планирование)
- 2.2 Оперативное планирование
- 3. Программа обучения
- 3.1 Основные методы обучения
- 3.2 Дистанционное обучение
- 4. Построение системы обучения персонала в розничной компании
- Заключение
- Список литературы
Введение
Для эффективного роста и реализации стратегии любой компании необходимо развитие компетенций своих сотрудников. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работы. Меняются также и принципы, на основе которых реализуется управление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесение существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления.
Современный этап научно-технической революции, привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор. Инвестиции в персонал, создание условий для роста работников и повышения их профессионального потенциала дают в 2-3 раза более высокую отдачу, чем средства, направленные на решение чисто производственных задач.
Именно поэтому подготовка, обучение и повышение квалификации персонала становятся приоритетным направлением деятельности любой организации.
Цель: изучить формы обучения персонала.
Задачи:
1. Изучить анализ потребностей в подготовке и переподготовке управленческого персонала;
2. Произвести диагностику планирования процесса переподготовки и повышения квалификации управленческого персонала;
3. Рассмотреть особенности программ обучения.
1. Анализ потребностей в подготовке и переподготовке управленческого персонала
Начальный этап в повышении квалификации управленческого персонала состоит в определении целей переподготовки и формулированию задач, стоящих перед управленцами. На этой стадии создается своеобразный прогноз дальнейшего обучения управленческих кадров. Он основывается на данных, полученных при сборе информации о подготовке работника, проведении входного контроля качества знаний, умений, деловых и личностных качеств. Информация о состоянии подготовки работника формируется на основе оценки его деятельности, являющейся исходным пунктом диагностики квалификации. При этом определяется, какие профессиональные качества управленца требуют развития, коррекции и шлифовки. Для выявления индивидуальных особенностей и уровня профессионализма проводится тестирование, позволяющие рационально комплектовать учебные группы, оптимизировать процесс тренинга, а также выбрать необходимые формы обучения.
Для определения потребностей в повышении квалификации управленцев необходимо выяснить в первую очередь, насколько хорошо они ориентируются в таких понятиях, как система и структура управления, его стратегия и стиль. Выявленные недостатки в знаниях и должны быть восполнены последующей учебой и тренингами.
Определение потребностей в переподготовке кадров проводится, прежде всего, путем кадрового аудита. С помощью тестов, анкетирования, наблюдений, собеседований, обсуждений, опросов проводится анализ подготовленности управленческого персонала и, в первую очередь, менеджеров высшего и среднего звена. Оганесян И. Управление персоналом организации: Уч. пос.,2000.
персонал обучение повышение квалификация
Исследованию подвергаются знания, практические навыки и умения, деловые и личностные характеристики, оцениваются психологические аспекты поведения работников, их должностные обязанности, практика работы с подчиненными и с представителями других организаций, система оплаты и поощрения, возможности профессионального развития и продвижения по службе и др. От работников, проводящих подобные исследования, требуется соблюдение конфиденциальности и профессиональной этики.
На основе такого анализа готовятся подробные описания и рекомендации по совершенствованию квалификации управленческого персонала. Обычно за этим следует тренинг или другие методы и приемы переподготовки. Другой подход предполагает проведение предварительного анализа в рамках самих учебных программ. При этом преподаватели посещают организации, встречаются с руководителями до начала курса, что позволяет составить представление о потребностях в подготовке и адаптировать методику, содержание и материалы для конкретной аудитории.
Успехи в конкурентной борьбе и прибыльном ведении дела обеспечиваются руководителем не только за счет современного стиля управления. Практика показывает, что столь же значительным пробелом в профессиональной подготовке управленческого персонала является низкий уровень управленческой культуры.
Деятельность большинства современных организаций невозможно представить в отрыве от международных хозяйственных связей. Поэтому в систему повышения квалификации управленческого персонала включают изучение иностранных языков, особенно английского, который является самым распространенным языком международного делового общения.
Важной проблемой, требующей решения в процессе повышения квалификации управленческих работников, является повышение качества принимаемых решений. Связано это со сложностью выбора оптимального решения. Современный менеджмент располагает достаточно эффективным инструментарием поиска оптимального решения, и в процессе повышения квалификации ставится задача обучить этому управленческий персонал.
2. Планирование процесса переподготовки и повышения квалификации управленческого персонала
2.1 Стратегическое (перспективное планирование)
В процессе планирования повышения квалификации управленческого персонала учитывается, что его обучение может осуществляться как в учебных заведениях, так и непосредственно в организациях. Непрерывность переподготовки обеспечивается рациональным сочетанием периодичности, видов и методов подготовки на основе единого плана обучения, исходя из условий деятельности и потребности организации. Планирование повышения квалификации представляет собой определенную систему и может быть перспективным и оперативным.
Перспективное планирование рассчитано на два-три и более лет. Оно включает в себя стратегии обучения персонала, то есть выбор основных видов обучения, его формы, тематические направления, состав обучаемых (по регионам, центрам обучения и т.д.). Учитывается также, в виде опережающей подготовки кадров, потребности строящихся объектов организаций. . Беклемышев Е.П. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов, 2000.. Бизнес и менеджер. - М.: Азимут-Центр, 2002.
Перспективное планирование часто называют стратегическим. Оно опирается на учет многих факторов, наиболее важными из которых являются: Бляхман Л.С., Сидоров В.А. Качество работы: роль человеческого фактора, 2000
концепция кадровой политики организации;
концепция системы повышения квалификации организации, которой руководствуются учебные заведения;
перспективы развития организации, в том числе применение новых технологий, освоение новых месторождений, строительство новых промышленных объектов и т.п.;
потребности в подготовки и обучении управленческого персонала.
Стратегическое планирование рекомендуется начинать с четкого определения потребностей в переподготовке, что предполагает ряд обязательных работ. Среди них важнейшей является составление списка работников, которым необходимо пройти повышение квалификации. Для этого изучают сведения о том, когда менеджер проходил последний раз обучение, либо план модернизации подразделения. Может учитываться просьба и самого руководителя. Затем уточняется примерная учебная тематика или тематическое направление. При этом следует иметь в виду, что они должны соответствовать тематической специализации учебных заведений. Наконец, определяются виды подготовки, то есть планируется не просто Шповышение квалификацииШ, а конкретный её вид (стажировка, переподготовка, ежегодное или периодическое повышение квалификации, самоподготовка).
Общими принципами организации переподготовки кадров принято считать изучение теории и практики научного менеджмента, опыта передовых организаций, самостоятельную работу над специальной литературой, моделирование и анализ производственных ситуаций, четкое разграничение обучения на базовую, должностную и квалификационную подготовку. Бляхман Л.С., Сидоров В.А. Качество работы: роль человеческого фактора, 2000
При этом базовая подготовка ставит своей целью формирование менеджеров высшего звена и носит межотраслевой характер. Должностную подготовку проходят руководители низового и среднего звена перед назначением на вышестоящую должность, и характер такой подготовки обычно можно оценить как отраслевой. Квалификационная подготовка - это регулярная форма работы с управленческим персоналом с целью помочь получить дополнительные знания и умения по непосредственно выполняемой работе.
Одним из самых простых и эффективных методов подготовки и переподготовки управленческого персонала является самообразование, которое может осуществляться самостоятельно по индивидуальному плану самоподготовки. Исходными данными для его составления являются рекомендации высшего руководства, результаты аттестации, экспертных оценок, тестирования. В работе по такому плану предусматривается устранение недостатков в деловых и личностных качествах, стиле и методах руководства.
В план индивидуальной работы рекомендуется включить задания по таким проблемам, как хозяйственное законодательство, мастерство управления, организация работы по договорам, социология и психология в управлении.
После обсуждения в кадровой службе план утверждается заместителем директора по кадрам организации. Завершается учеба отчетом-собеседованием, где решающей является оценка вышестоящего руководителя.
Помимо самоподготовки практикуется составлять план ежегодного обучения управленческого персонала. Он включает переподготовку кадров, как с отрывом, так и без отрыва от работы.
Для ежегодного обучения могут быть использованы такие формы, как консультация со специалистами в других организациях, применяющих новые технологии, психологический тренинг для приобретения уверенности, необходимых навыков общения с людьми, различные семинары, курсы, школы и т.д.
Чтобы повысить компетентность управленческого работника, обычно практикуют ежеквартальные беседы, консультации с компетентными юристами, которые знакомят управленцев с новыми законами, постановлениями Правительства РФ, новыми нормативными документами, преимущественно по вопросам организации работы с кадрами, социальной защиты работников и др.
Семинары без отрыва от работы обычно проводятся продолжительностью не более 5 рабочих дней и организуются по мере необходимости для одной или нескольких организаций (подразделений). Спивак В.А. Управление персоналом: Практ. по курсу, 2000
При организации семинаров с отрывом от производства необходимо стремится к тому, чтобы численность групп не превышала 25 человек, а длительность самой трудоемкой переподготовки не была более 10 рабочих дней. Такая переподготовка обычно заканчивается защитой реферата или контрольным тестированием.
Для руководителей, работающих с зарубежными фирмами, бесспорно, требуется хорошее знание иностранного языка. Для этого необходимо один-два раза в год проводить соответствующие практикумы. Занятия в небольших группах в течение 1-2 недель с частичным отрывом от работы позволяют специалистам поддерживать иностранный разговорный язык на необходимом уровне.
В отличие от ежегодной подготовки периодическое обучение руководителей проводится не реже одного раза пять лет и не чаще чем один раз в год. Оно проходит обычно в учебных подразделениях системы повышения квалификации для углубленного изучения и практического освоения новейших достижений науки, техники, технологии, современных методов управления производством и организации труда.
Такое обучение должно проводиться по учебным планам им программам. Сроки повышения квалификации для руководителей обычно не превышают двух месяцев (с отрывом от работы) или шесть месяцев (без отрыва от работы). Основными формами переподготовки являются учеба в институтах повышения квалификации или на соответствующих курсах, учеба в вечерних (заочных) учебных заведениях, аспирантуре, стажировка на должности в организациях с новейшими технологией и в ведущих организациях, в том числе в зарубежных компаниях. Стажировка планируется в целях освоения лучшего опыта, приобретения и совершенствования практических и организаторских навыков для выполнения обязанностей руководителя. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Уч. пос., 2001.
Стажировки обычно проходят по индивидуальным программам, которые разрабатываются администрацией заинтересованной организации и руководителя практики. При этом в программе указывают место и время стажировки, в какой должности стажируется работник, цели и задачи стажировки, осваиваемые приемы и методы деятельности, этапы стажировки, а также оценку руководителя по итогам обучения. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Уч. пос., 2001.
Изучение передового зарубежного опыта в отечественных учебных центрах при соответствующих условиях может быть очень эффективным. Что касается обучения менеджеров за рубежом, то центр тяжести рекомендуется перенести с учебы в учебных центрах на посещение и анализ практической работы производственных подразделений организации. Причем, не столько в целях поиска положительного опыта, который можно перенять, сколько для того, чтобы изменить взгляды отечественных менеджеров на организацию управленческой деятельности. Оганесян И. Управление персоналом организации: Уч. пос., 2000.
Независимо от вида переподготовки все программы повышения квалификации составляются с учетом особенностей взрослой аудитории.
К такого рода особенностям можно отнести то, что взрослый человек, оказавшись в роли обучаемого, нередко стремится управлять процессом, самостоятельно выбирать, что и как изучать. Кроме того, взрослый "ученик" обладает достаточно большим жизненным и профессиональным опытом, который служит своеобразным фильтром при получении и осмыслении информации. Восприятие нового наиболее эффективно тогда, когда повышение квалификации базируется на имеющихся у слушателя навыках. Познание нового начинается от уровня существующего практического опыта и уже затем продвигается к более абстрактным представлениям. В этом смысле обучение руководителей является процессом в немалой степени ассоциативным, поскольку они постоянно соотносят вновь изученное и освоенное с тем, что было изучено и апробировано на практике ранее.
Менеджер-практик в своей профессиональной деятельности постоянно сталкивается с необходимостью решать конкретные проблемы и задачи, поэтому повышение квалификации должно быть проблемно-ориентированным, а все обобщения и теоретические вопросы следует доводить до практического решения реальных проблем и моделей поведения в реальных ситуациях. И если уже во время занятий предоставляется возможность попрактиковаться в применении новых знаний и навыков без страха совершить ошибку, мотивация к дальнейшему росту квалификации значительно усиливается. Оганесян И. Управление персоналом организации: Уч. пос.,2000.
Иногда готовность руководителей к повышению квалификации ослабляется из-за того, что этот процесс сопровождается некоторым психологическим дискомфортом, то есть человек должен наработанные, привычные знания, навыки и способы действия заменить на вновь изученные или скорректированные.
Как правило, для обучения взрослых людей требуется больше времени, чем для работы с молодежью, так как с возрастом усиливаются чувства консерватизма и недоверия к новому. Но в то же время у взрослых и опытных менеджеров больше здравого смысла, знаний и опыта. Они воспринимают новое скорее через понимание, нежели через запоминание. Поэтому слушатели должны постоянно осмысливать свои действия и четко представлять цели изучения нового. Менеджерам следует давать неограниченную возможность высказывать свои сомнения, а в случае непонимания - в спокойной обстановке выяснить непонятное.
Перечисленные особенности взрослой аудитории накладывают свой отпечаток на приемы и методы переподготовки кадров. Поэтому при планировании программ обучения нужно учитывать всю гамму различных методов и способов, варьируя их в зависимости от ситуации. Это сложный и долгий процесс, требующий немалых усилий со стороны как менеджеров кадровых служб, так и преподавателей различных курсов и школ повышения квалификации.
2.2 Оперативное планирование
Оперативным планированием переподготовки и повышения квалификации кадров принято называть планирование на предстоящий год. Здесь определяются: пропускная способность учебных заведений и центров, потребности организаций в каждом из видов обучения, сроки и продолжительность учебных занятий, состав групп, тематика занятий, места обучения для каждой организации, особенности финансового и материально-технического обеспечения, необходимость разработки учебно-методических пособий и т.д.
Исходной базой для составления плана являются: Оганесян И. Управление персоналом организации: Уч. пос.,2000.
предложения подразделений организации в области направлений специализации, сроков и пропускных возможностей учебных заведений (отраслевых и межотраслевых);
анализ информации и выводов последней аттестации руководителей;
предложения учебных заведений при прямых связях с организацией;
планы перспективного обучения управленческого персонала организаций (подразделений).
Составление ежегодного сводного плана проводится на основе анализа заявок от организаций (подразделений).
Программы повышения квалификации подбираются с позиции задач обучения (предстоящее повышение руководителя, изменение определенных требований к занимаемой должности, недостаточно эффективное функционирование и др.). При выборе программ и в самом процессе переподготовки менеджера в первую очередь учитывается, требует ли коррекции стиль его руководства, достаточен ли его теоретический и практический опыт, как воспринимает он свои сильные и слабые стороны, какие у него целевые ориентации и установки, насколько он восприимчив к различным методам обучения. Самыгин, С. И Управление персоналом / С.И. Самыгин, Н.М. Блинов. ¬ - Ростов н/Д: Феникс, 2006.
Анализ результатов входного контроля знаний и умений позволяет составить индивидуальные программы обучения. Они формируются на основе базовых (типовых) программ, разработанных для каждой категории управленцев и должности.
В процессе обучения с применением автоматизированных обучающих систем (АОС) индивидуальные программы могут корректироваться в зависимости от начального "багажа" знаний по конкретной дисциплине и способности персонала воспринимать новые знания.
На всех этапах функционирования системы непрерывного обучения управленческого персонала организации производятся расчеты стоимости и экономической оценки эффективности технических и программных средств, учитывая человеческие ресурсы.
Прежде всего, целесообразно определить, насколько эффективно используются материальные ресурсы. Известно несколько "контрольных точек", позволяющих измерять объем и интенсивность переподготовки управленческих кадров, а именно: доля затрат от фонда оплаты труда, идущая на повышение квалификации; количество дней в году, в течение которых каждый менеджер участвует в программах подготовки; удельный вес одновременно занимающихся в центрах по обучению в общей численности персонала.
Принято считать, что на всех этапах должно проводиться сопоставление издержек и выгод, полученных от повышения квалификации, а также наблюдения за динамикой их применения.
Различают ряд характеристик, позволяющих оценить результаты от проведения мероприятий по переподготовки и повышению квалификации управленческого персонала. К некоторым из них относится: Самыгин, С. И Управление персоналом / С.И. Самыгин, Н.М. Блинов. ¬ - Ростов н/Д: Феникс, 2006.
снижение энергетических затрат;
снижение аварийности;
повышение мотивации труда;
увеличение прибыли организации;
удовлетворение работой подчиненных и т.д.
3. Программа обучения
Обучение включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы. В настоящее время все больше и больше фирм используют обучение для достижения двух целей, во-первых, предоставлять сотрудникам более широкий спектр навыков: в частности навыков решения проблем, общения, взаимодействия в коллективе. Во-вторых, посредством обучения способствовать формированию чувства ответственности сотрудника.
Изменения могут быть вызваны внедрением новых систем или процедур, например новой системы оценки деятельности, или брифинговых групп. Изменения навыков, необходимых сотруднику для выполнения работы, могут быть связаны с расширение сферы его деятельности по мере роста квалификации. А также с перемещением на новую должность. Иногда изменения могут произойти из-за смены приоритетов деятельности компании. Но в любом случае, чтобы новая система действовала эффективно, необходимо провести обучение сотрудников.
Любая программа обучения в идеале включает четыре этапа: Иванова, С. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации / С. Иванова, Д. Болдогоев, Э. Бочанинова, А. Глотова, О. Жигиль. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
Предварительная оценка. Целью этого этапа является определение потребностей обучения.
Постановка целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.
Обучение. Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственно обучения.
Оценка. Целью этого этапа является сравнение результатов до и после обучения и оценка эффективности программы.
Первым шагом в обучении является определение того, какое обучение требуется и требуется ли оно вообще. Главное здесь - выяснить, какие процессы включает данная работа, разбить ее на подзадачи. Каждую, из которых предложить новому сотруднику. Существует два основных метода определения потребностей в обучении - это анализ задач и анализ исполнения.
Анализ задач: оценка потребностей в обучении новых сотрудников. Общей практикой, особенно в отношении работников низшего звена. является найм необученного персонала с его последующим обучением. Целью предпринимателя в данном случае является развитие навыков и расширение знания персонала, необходимых для эффективной работы и обучение, обычно базирующееся на анализе задач - детализированном изучении выполняемой работы с целью определения требуемых специфических навыков.
Особенно полезны здесь описание работы и ее спецификация. Некоторые работодатели используют форму записи анализа задач, которая содержит шесть типов информации:
Описываются основные операции и приемы выполнения работы;
Указывается частота, с которой совершаются операции и приемы выполняемой работы;
Отмечаются стандарты выполнения операций и приемов;
Указываются условия, в которых выполняются операции и приемы;
Описываются навыки и знания, необходимые для выполнения каждой операции;
Описывается, где лучше выполнять работу - на рабочем месте или в отрыве от него.
Анализ деятельности: определение потребностей обучения постоянных сотрудников.
Суть анализа деятельности - в определении разницы между "не могу" и "не хочу" при решении проблемы. Во-первых, необходимо выяснить, существует ли проблема вообще. Если она существует, то каковы конкретные причины этого: сотрудники, не знающие, что делать; принятые нормы и стандарты; ограничения самой системы; недостаточность обучения. Весьма вероятно, что это - проблема нежелания. В этом случае стоит попытаться изменить порядок вознаграждений, установив систему стимулирования и мотивации.
Определить возможности обучения труднее, чем обозначить проблемы. Всегда легче смириться с существующим положением, ограничившись лишь слабым ворчанием, а если Вы к тому же не уделяли в прошлом должного внимания обучению, то вряд ли такой способ улучшения ситуации придет Вам на ум.
Постановка целей обучения представляет собой основной момент, который должен определять потребности обучения. Цели определяют, какие функции сможет выполнять стажер, успешно закончивший программу обучения. Они, таким образом, обеспечивают концентрацию усилий как стажера, так и преподавателя и являются отправной точкой для оценки успешности программы обучения.
3.1 Основные методы обучения
А. Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. В конечном итоге каждый сотрудник проходит в той или иной степени обучение на рабочем месте.
Существует несколько видов обучения на рабочем месте. Наиболее известный - метод инструктажа или дублирования. В этом случае работника обучает более опытный сотрудник или непосредственный руководитель. На низ них уровнях инструктаж может представлять собой лишь приобретение работником необходимых навыков управления оборудованием под наблюдением начальника. Однако, этот метод применяется и на высшем управленческом уровне. Этот метод относительно недорог; стажеры обучаются в процессе работы, отпадает необходимость в организации дорогостоящих классов или использовании программных средств обучения. Метод так же упрощает обучение, поскольку стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обратную связь. Иванова, С. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации / С. Иванова, Д. Болдогоев, Э. Бочанинова, А. Глотова, О. Жигиль. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
Однако при организации программ обучения на рабочем месте необходимо учитывать несколько факторов, имеющих отношение к преподавателям. Они сами должны быть подготовлены и обеспечены необходимыми учебными пособиями. Опытные рабочие, отбираемые в качестве преподавателей, должны хорошо знать методы обучения, в особенности принципы обучения.
Б. Производственный инструктаж включает определение всех шагов, необходимых для выполнения той или иной работы в необходимой последовательности. Весте каждым шагом также отмечаются соответствующие "ключевые моменты" (если они встречаются). Эти шаги показывают, что должно быть сделано, тогда как ключевые моменты говорят о том, как это делается и почему.
В. Лекции. Чтение лекций имеет ряд преимуществ. Оно представляет собой быстрый и надежный способ передачи знания большим группам обучающихся. Проведение лекций в отличие от использования печатных материалов (книги и пособия), не вязано со значительными расходами и позволяет организовать дискуссию.
Д. Аудиовизуальные средства являются более дорогими, чем обычные лекции, но дают ряд преимуществ. Целесообразно их использование в следующих ситуациях: при необходимости проиллюстрировать некоторую последовательность действий во времени; при необходимости обучающимся процессы. Которые нельзя показать во время лекций; при проведении обучения в масштабах целой организации, когда перемещение стажеров с места на место слишком накладно.
Е. Программируемое обучение. Вне зависимости от того, что используется при обучении - учебник или компьютер - программируемое обучение выполняет три функции: Иванова, С. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации / С. Иванова, Д. Болдогоев, Э. Бочанинова, А. Глотова, О. Жигиль. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
Постановка вопросов, фактов или проблем ученику;
Предоставление возможности ответа респонденту;
Обеспечение обратной связи в отношении точности ответов.
Основным преимуществом программируемого обучения является уменьшение времени обучения примерно на одну треть. В рамках принципов обучения, программируемые инструкции могут также облегчить процесс обучения, поскольку они позволяют ученику самому задавать темп обучения, обеспечивают немедленную обратную связь и снижают риск ошибки. С другой стороны. В процессе программируемого обучения ученики узнают не намного больше того, что могли бы изучить по книгам. Поэтому при определении стоимости разработки пособий программного обеспечения для программируемых инструкций должен учитываться тот факт, что эти инструкции способны ускорить, но не улучшить обучение.
Ж. Иллюстрированные лекции. В системе повышения квалификации кроме обычных лекций и семинаров все чаще пользуются "иллюстрированные лекциями".
"Иллюстрированная лекция" - это особая форма преподавания, при которой. В отличие от обычной лекции, монолог преподавателя постоянно перемежается ответами на вопросы, часть которых провоцируется игровыми приемами, тренингами, передачей управления слушателям. Теоретические положения непременно должны сопровождаться иллюстрациями: примерами, проигрыванием ситуаций, и т.д.
Преподаватель при этом не должен иметь твердого плана лекции или программы занятий, так как только случившееся непосредственно в данной аудитории определяет, в каком направлении пойдет лекция. Преподаватель постоянно возвращается к одним и тем же тезисам, рецептам, приемам примерам и вопросам, но каждый раз с разных сторон. Таким образом, он выявляет новые аспекты, уточняет каждый раз какие-нибудь детали, приучает аудиторию замечать малейшие смещения акцентов. Задача преподавателя - не позволить слушателям запомнить материал до тех пор, пока он не будет ими правильно понят. Главное в такой лекции - понимание материала и приобретение умений.
3.2 Дистанционное обучение
Дистанционное обучение - это вид индивидуального заочного обучения, когда необходимо перемещение средств обучения из учебных центров на места хозяйственной деятельности организации. Оно не только способствует процессу повышения квалификации персонала, но и позволяет ему рационально распределять свое рабочее время. Кроме того, если возникнет потребность прервать процесс переподготовки, то обучаемый впоследствии может возобновить его, начиная с соответствующего раздела программы. Это является преимуществом перед другими методами средствами обучения. Спивак В.А. Управление персоналом: Практ. по курсу,2000
Еще одним преимуществом дистанционного обучения, безусловно, является возможность для управленца повысить свою квалификацию непосредственно на рабочем месте. Особенно важно также и то, что обучаемый может сразу же применять полученные им знания, навыки и умения непосредственно в своей практической работе.
Для достижения этих целей слушатель получает комплект материалов дистанционного обучения. Предусматривается обратная связь между обучаемым и преподавателями, а также организаторами подготовки. Все обучение при этом разбито на две части - обучение теоретическое и практическое.
4. Построение системы обучения персонала в розничной компании
Розничный бизнес базируется на самом привычном для себя канале продвижения - продаже через непосредственное общение с покупателем. За счет этого общения в торговом зале происходит процесс выбора товара и принятия решения о покупке, часто здесь и сейчас. Это означает, что ключевыми кадрами для розницы выступают ее продавцы и директора торговых залов. Именно их профессиональные компетенции максимально важны и должны быть отточены до максимально идеального состояния.
Тем не менее, розничных магазинов с профессиональными сотрудниками зала не большинство. Частично это связано с уровнем торгового персонала вообще, ведь в нашей стране в продавцы идут те, кто не смог работать в более "престижных" сферах. Более того, на уровне установок у молодых продавцов в рознице часто встречается мнение, что продавцом работать стыдно, и это временная работа.
Следовательно, видим первое противоречие - для эффективной розницы нужны профессиональные продавцы, а рынок труда таким ресурсом не обладает.
Как может быть построена система обучения?
Для того чтобы начать разрабатывать "каркас" системы обучения, необходимо определить ключевые принципы обучения. То есть ту идеологию, которая будет лежать в основе всех учебных мероприятий.
Основой идеологии чаще служит здравый смысл и пожелания собственников сети. Чтобы ее сформировать, надо ответить на вопросы: Для чего мы учим людей? Что для нас самое главное в магазине? Какой для нас идеальный продавец? Идеальный директор? Какими главными компетенциями должны обладать эти люди? Как лучше эти компетенции транслировать?
Цикличный подход предполагает повторение основных этапов обучения: планирование оценка - обучение - оценка-планирование. По такому циклу можно построить и обучение продавцов, и обучение менеджеров среднего звена. Преимуществом данной схемы является простота, гибкость, эффективность в достижении результата. За счет использования принципы "оценка до и после" мы получаем оперативную оценку эффективности проведенного учебного мероприятия постоянно.
Приведем пример построения системы обучения продавцов по данной схеме. Самый первый шаг - это определение потребностей в обучении. Как ни странно, именно этот шаг часто является не системным, и не до конца осознанным в рознице. Задачи должности - сотрудник должен быть способен выполнять тот функционал, ради которого его взяли на работу. Для розницы основным функционалом является продажа через общение с клиентом и торговый зал. Тем не менее, не все продавцы владеют умением продавать хорошо.
Изменения бизнеса - часто задачи, продукты и направления работы магазина меняются с течением времени. Изменения требуют новых умений. И система обучения должна иметь возможность сформировать данные умения.
Желание учредителей - очень часто видение собственников бизнеса "как должно быть" является основой изменений в компании. И это логично, потому что действительно учредителю виднее каким должен быть его магазин. Ожидания целевой аудитории - на другой стороне всегда потребители. Любой магазин делается под определенный сегмент. У этого сегмента тоже есть свои ожидания по уровню компетенции персонала этого магазина. Для каждого сектора иерархия тем своя. Например, для сектора менеджеры (управленцы) наиболее важными являются знания о бизнес процессах компании и базовые управленческие компетенции; а для сектора продавцы (продажники любого уровня) базовой необходимостью являются продуктовые тренинги и тренинги продаж. Выберем для цикла обучения продавцов темы: техника продаж и особенности продукта компании. А само обучение построим по циклу оценка-обучение-оценка - дополнительная мотивация. Теперь, когда у нас есть сформированные потребности в обучении, нам необходимо более четко сформулировать конкретные задачи обучения. Для этого нам нужно понять, какими умениями и навыками в обозначенных темах должен обладать наш сотрудник. Мы формулируем это с помощью портрета компетенций продавца. Мы описываем, что мы хотим видеть от данной должности и какими умениями должен обладать человек, чтобы достичь этого результата. После создания портрета, мы оцениваем текущий уровень развития данных компетенций у персонала. Оценку мы можем проводить разными методами, в зависимости от своих ресурсов. Данная оценка до обучения важна нам по двум причинам. Во-первых, нам необходимо понять стартовые данные; чтобы потом, после обучения, иметь возможность сравнения результатов. Во-вторых, нам необходимо оценить текущую ситуацию, чтобы понять, насколько верны наши прогнозы в необходимости обучения. Например, мы хотим обучать людей продукту X, а они его уже знают. Сразу оговорюсь, что иногда мы опускаем стартовую оценку, в тех случаях, когда задача очень очевидна.
В нашем примере, мы выберем метод открытого наблюдения для экспресс-оценки уровня сотрудников по блоку технология продаж, и метод тестирования для оценки знаний по товару.
После того, как оценка проведена, баллы посчитаны, мы приступаем к составлению плана обучения на определенный период. Так же бывает, что план обучения в черновом варианте у нас уже есть, и мы его окончательно корректируем и утверждаем.
В документе "План учебных мероприятий" желательно указать:
· Цели обучения;
· Измеримый результат обучения на каждую цель и желаемый норматив результата;
· Темы и программы по каждой цели;
· Методы обучения;
· Сроки и режимы обучения;
· Ответственных за организацию и проведение обучения;
· Необходимые ресурсы для проведения;
· Необходимы бюджет обучения;
· Плановая численность обученных;
· Мотивационные либо оценочные мероприятия.
В нашем примере для решения задач знание стандартов, умение продавать и знание товара мы выберем методы тренинга, семинара и наставничества в зале. Для обучения по продукту мы используем формат семинара, так как в этом формате можно выдать структурированную информацию и после проверять ее усвоение. Для обучения продажам мы совместим два метода: тренинг и наставничество.
Бизнес-тренинг - форма обучения, где главной целью ставится развитие одного или нескольких умений. По итогам тренинга учащийся должен не только ЗНАТЬ, КАК это делать, но и УМЕТЬ делать.
Тренинг на рабочем месте (наставничество) - это метод развития умений и знаний человека непосредственно в рабочем процессе, на основе реальных задач и ситуаций.
Так как нам в результате необходимы именно умения и навыки, то мы выбираем методы, максимально ориентированные на практическую деятельность. В плане есть блок "Мотивационные либо оценочные мероприятия". Формально ни оценка, ни мотивация персонала к обучению не относятся. Совместить эти процессы в единый цикл. Поэтому мы планируем и оценку после обучения. Чаще всего методы оценки "до и после" совпадают. Так же мы можем планировать дополнительные мотивационные мероприятия, которые будут поддерживать необходимые нам изменения поведения сотрудников. Спектр данных методов широк: переход на другую категорию, выход на должность, получение бонусов, премия, соревнования, сдача экзаменов, зачисление в кадровый резерв, изменение структуры заработной платы и т.п.
После этого начинается организационный этап - проведение плана мероприятий в жизнь. На данном этапе мы не будем останавливаться подробно, так как это уже реализация намеченного плана.
Итак, мы на примере розничного магазина сформировали тестовый цикл обучения для сектора персонала Продавцы. Выглядит он следующим образом:
По тому же алгоритму мы можем формировать циклы и для других категорий сотрудников и накладывать данные циклы друг на друга в один временной промежуток.
1. Розничному магазину необходима гибкая и рентабельная система обучения.
2. Создавать эту систему придется в любом случае, поэтому лучше начать уже сейчас.
3. Основной для создания системы могут выступать управленческий цикл, уровневая модель обучения, здравый смысл, опыт других сетей.
Для создания системы необходимо сделать следующие шаги:
1. Определить потребности компании в обучении;
2. Создать модель компетенций на обучаемые должности;
3. Сформировать цели обучения и определить измеримый результат обучения на каждую задачу;
4. Оценить текущий уровень обучаемых;
5. Скорректировать план;
6. Выбрать методы обучения;
7. Спланировать сроки и режимы обучения;
8. Выбрать ответственных за организацию и проведение обучения;
9. Определить необходимые ресурсы;
10. Организовать проведение мероприятий;
11. Оценить удовлетворенность мероприятием участников;
12. Оценить объективный результат обучения;
13. Оценить достижение цели обучения;
14. Провести поддерживающее/закрепляющее/коррекционное мероприятие.
Заключение
Обучение призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе. При этом оно позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыночную организационную стратегию.
В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным развитием превратилось в последние два десятилетия в важнейший элемент управления современной организацией. Формами профессионального развития являются - планирование и развития карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение.
Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным знаниям и навыкам своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которыми они в действительности обладают. На основании анализа потребностей и ресурсов организации формируется бюджет, и определяются цели профессионального обучения, а также критерии оценки его эффективности. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности её деятельности (более полной реализации организационных целей) и соответствующим образом измеряет её эффективность. Помимо интегральной оценки организации оценивают эффективность каждой отдельной программы обучения по степени достижения целей этих программ.
Разработка и реализация программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами.
Таким образом, достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала. В результате, управление профессиональным обучением персонала превратилось в важнейший элемент управления современной организацией.
Список литературы
1. Беклемышев Е.П. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов, 2000. Бизнес и менеджер. - М.: Азимут-Центр, 2002.
2. Бляхман Л.С., Сидоров В.А. Качество работы: роль человеческого фактора, 2000
3. Иванова, С. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации / С. Иванова, Д. Болдогоев, Э. Бочанинова, А. Глотова, О. Жигиль. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008
4. Оганесян И. Управление персоналом организации: Уч. пос., 2000. Самыгин, С. И Управление персоналом / С.И. Самыгин, Н.М. Блинов. ¬ - Ростов н/Д: Феникс, 2006.
5. Спивак В.А. Управление персоналом: Практ. по курсу, 2000
6. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Уч. пос., 2001.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Анализ потребностей в подготовке и переподготовке управленческого персонала. Содержание стратегического и оперативного планирования процесса повышения квалификации сотрудников. Современные методы и формы профессионального обучения в Российской Федерации.
курсовая работа [38,7 K], добавлен 01.12.2010Теоретические аспекты организации работы по подготовке, переподготовке и повышения квалификации персонала на предприятии. Анализ системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в ООО "Универсал-Сервис". Функции отдела кадров.
презентация [36,8 K], добавлен 22.12.2010Теоретические основы обучения и повышения квалификации персонала. Методы обучения персонала. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов на ОАО "Каменскволокно". Обучение управленческого персонала предприятия методом деловой игры INTOP Workshop.
дипломная работа [308,8 K], добавлен 06.12.2014Цель подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров. Методы и организация работы по обучению персонала. Повышение квалификации государственных служащих Ростехнадзора. Анализ количественного и качественного состава персонала, системы обучения.
курсовая работа [144,7 K], добавлен 09.04.2015Теоретические основы, понятие и особенности, значение и цели обучения и повышения квалификации персонала. Управление по компетенциям, методы обучения и повышения квалификации персонала, принципы эффективного обучения, анализ понятия кадрового потенциала.
реферат [57,4 K], добавлен 16.07.2010Сущность и принципы организации системы внутрифирменного обучения персонала. Отечественный и зарубежный опыт повышения квалификации персонала. Анализ методик и формы реализации программ обучения персонала предприятия на примере ООО "Глобус-Интер".
курсовая работа [1,3 M], добавлен 13.02.2012Основные формы повышения квалификации кадров в условиях рыночной экономики. Организация и методика производственного обучения. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Белагромаш-Сервис". Анализ переподготовки и повышения квалификации персонала.
дипломная работа [99,5 K], добавлен 08.06.2010Теоретические аспекты, виды и формы, цели и результаты процесса обучения, место обучения персонала в деятельности организации. Разработка проекта повышения эффективности системы обучения персонала в ООО "Стар" и расчёт его экономической эффективности.
дипломная работа [1,1 M], добавлен 22.12.2010Цели и задачи повышения квалификации персонала организации. Основные формы, виды, этапы и методы процесса обучения. Анализ путей повышения квалификации управляющего персонала организации ОАО "Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы".
курсовая работа [97,2 K], добавлен 20.06.2013Понятие и особенности обучения персонала. Значение, задачи и методы обучения и повышения квалификации персонала. Управление профессиональным обучением. Заинтересованность и мотивация персонала в развитии. Ежегодная аттестация рабочих показателей.
реферат [37,9 K], добавлен 03.12.2010Основные виды систем обучения персонала. Цели обучения, методы и методики его проведения. Результат обучения - саморазвивающаяся организация. Создание системы обучения персонала на предприятии. Разработка построения системы обучения в ООО "ЛИМ-техника".
курсовая работа [110,3 K], добавлен 01.02.2011Основные формы обучения, повышение квалификации и подготовки кадров в условиях рыночной экономики. Анализ кадрового потенциала, расчетов по оплате труда и существующей системы аттестации персонала в ООО "Универсал-Сервис", меры по повышению квалификации.
дипломная работа [140,2 K], добавлен 22.12.2010Стратегия обучения персонала. Анализ обучения и развития персонала на примере ресторана "IL Патио". Проблемы ресторанного бизнеса, планирование обучения. Процесс обучения сотрудников ресторана, оценка его эффективности и проведение обучающих мероприятий.
курсовая работа [68,7 K], добавлен 26.02.2014Цели обучения персонала с позиции работника и работодателя. Методы и программы развития персонала организации. Анализ и оценка системы обучения персонала организации на примере ОАО "ВАРЗ-400". Пути повышения системы обучения и развития персонала.
дипломная работа [499,9 K], добавлен 12.02.2012Сущность и методы обучения персонала. Планирование и управление процессом обучения персонала предприятия. Общая характеристика ОАО "Вимм-Билль-Данн Продукты Питания". Особенности и проблемы организации обучения производственного персонала в компании.
курсовая работа [131,4 K], добавлен 11.11.2012Роль мероприятий по обучению и переподготовки персонала в эффективности работы предприятия. Формы обучения и переподготовки рабочих кадров. Характеристика ООО "Сервис-профиль". Совершенствование механизма управления качеством рабочей силы на предприятии.
дипломная работа [128,6 K], добавлен 15.01.2017Основы обучения и повышения квалификации персонала: понятия, цели и задачи обучения, современные виды и методы. Образовательные программы в системе подготовки кадров. Подготовка к возможному продвижению по службе. Проблемы обучения и пути их решения.
дипломная работа [162,5 K], добавлен 03.06.2014Профессиональное обучение и развитие персонала. Льготы для работников, участвующих в программе обучения и развития. Разработка и реализация системы обучения персонала. Анализ достоинств и недостатков различных методов обучения. Постановка целей обучения.
контрольная работа [33,0 K], добавлен 17.10.2010Формы развития персонала организации. Основные этапы в работе по организации обучения персонала. Оценка эффективности обучения, методы оценки. Определение потребности в обучении. Методы обучения персонала вне рабочего места. Значение обучения персонала.
презентация [247,4 K], добавлен 24.03.2012Исследование возможности и необходимости построения системы обучения персонала в целях повышения эффективности управления. Формы и методы процесса обучения, его юридический аспект. Количественный метод исследования, представленный анкетным опросом.
курсовая работа [61,1 K], добавлен 08.01.2015
