Применение мотивационных теорий в практике управления организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Применение мотивационных теорий в практике управления организацией

мотивация потребность руководитель маслоу

Многогранность и неоднозначность процесса мотивации находит отражение в ряде мотивационных теорий, подразделяющихся на две большие группы -- содержательные и процессуальные. В основе содержательных теорий находится анализ потребностей основного фактора, определяющего мотивацию. Процессуальные же теории стремятся учесть поведенческие аспекты мотивационного процесса, определяемые конкретной ситуацией.

Содержательные теории мотивации

Они базируются на потребностях, являющихся основным фактором, побуждающим человека целенаправленно действовать. Определяющей характеристикой этих теорий является их ориентация на изучение потребностей и построение классификации последних. Наиболее известными содержательными теориями являются теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория СВР К. Алдерфера, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда и мотивационно-гигиеническая теория Ф. Герцберга.

Теория мотивации (иерархии потребностей) А. Маслоу

Разработанную А. Маслоу систему иерархии потребностей иногда называют «лестницей», или «пирамидой», Маслоу. В ней автор разделил потребности на пять групп по иерархическому принципу, который означает, что человек при удовлетворении потребностей движется, как по лестнице, переходя от низкого уровня к более высокому. На самой нижнем уровни стоят первичные потребности.

Теория СВР К. Алдерфера

Клейтон Алдерфер так же, как и Маслоу, объединяет потребности человека в группы, которых насчитывает три:

1. Потребности существования («С» в аббревиатуре «СВР») -- физиологические и потребности в безопасности.

2. Потребности взаимосвязей («В» в аббревиатуре «СВР») включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей.

3. Потребность роста («Р» в аббревиатуре «СВР») побуждают человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т. п.

Несмотря на то, что на практике проверить теорию Алдерфера не удается, полезность его концепции заключается в обогащении представлений о процессе мотивации и расширении перспектив поиска его активных форм.

Теория приобретенных потребностей А. МакКлелланда

Дэвид МакКлелланд анализирует потребности только высшего уровня, приобретенные человеком под влиянием жизненного опыта и обучения. Он выделяет их три:

1. Потребность в причастности-- проявляется в стремлении человека к любви, привязанности, дружеским отношением с окружающими.

2. Потребность в успехе и достижении целей, выражающаяся в стремлении к достижению поставленных целей, умении их ставить и брать на себя ответственность за их осуществление.

3. Потребность во власти -- проявляется как стремление контролировать ход событий и воздействовать на поведение других людей.

Д. МакКлелланд в отличие от Маслоу и Алдерфера не устанавливает в своей теории иерархии выделенных потребностей, считая, что они в принципе не исключают друг друга и находятся во взаимовлиянии. Определяющим моментом его концепции является положение, что при анализе поведения человека необходимо ориентироваться на степень выраженности той или иной из названных потребностей и согласовывать управленческие решения с возможностями реализации доминирующей.

Мотиваиионно-гигиеническая теория Ф. Герцберга

Изучая мотивацию, Фредерик Герцберг обнаружил и выделил две группы факторов, влияющих на мотивацию труда. Одну группу он на звал «гигиеническими», а другую -- «мотивирующими». К первым (их еще называют факторами здоровья, поддерживающими и внешними факторами) Герцберг отнес те, что связаны с внешними условиями трудового процесса. К «мотивирующим» (их еще называют «мотиваторами» и внутренними факторами) в теории Герцберга относятся те, что связаны с содержанием и характером работы. Их наличие ведет к удовлетворенности работой, а отсутствие не обязательно приводит к обратному результату.

Основная ее критика сводится к тому, что гигиенические и мотивирующие факторы могут быть разными у различных людей и что трудно провести границу между результатами воздействия этих двух групп факторов.

Процессуальные теории мотивации

Согласно им поведение человека определяют не только потребности, но и целый ряд поведенческих аспектов, связанных с конкретной ситуацией. Основное внимание эти теории уделяют тому, как человек распределяет трудовые усилия и выбирает ту или иную форму поведения. К ним относятся теория ожиданий В. Врума, теория справедливости (равенства) С. Адамса, модель Портера--Лоулера, теория постановки целей Э. Лока.

Теория ожиданий В. Врума

Она исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с ожиданиями возможных последствий, к которым эти действия могут привести. Согласно данной теории мотивация определяется как взаимодействие трех факторов:

- ожидания того, что затраченные усилия дадут желаемый результат (соотношения затраченных усилий и полученных результатов (3-Р);

- ожидания того, что полученные результаты повлекут за собой ожидаемые вознаграждения (соотношения полученного результата и вознаграждения за этот результат (Р-В));

- валентности, т. е. ожидаемой ценности вознаграждения.

Формула мотивации в теории ожиданий выглядит следующим образом:

Мотивация = 3-Р х Р-В х валентность.

Теория справедливости (равенства) С. Адамса

Стейси Адамс, создатель одной из таких теорий, считает, что работник сравнивает отношение полученного им вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносит его с вознаграждением других работников, выполняющих такую же работу. Если проведенное сравнение не устраивает работника, он оценивает отношение к себе как предвзятое. Он ощущает неудовлетворенность, которая может вылиться в целый ряд негативных для трудовой деятельности последствий (сокращение трудовых усилий работника, конфликтные ситуации, уход работника в другое подразделение или фирму и т. п.).

Модель Портера--Лоулера

Лаймон Портер и Эдвард Лоулер разработали модель мотивации, объединяющую элементы теорий ожидания и справедливости. В этой модели процесс мотивации определяется посредством пяти переменных: затраченных усилий, ожиданий, полученных результатов, вознаграждения, степени удовлетворения. Модель Портера--Лоулера внесла новые грани в изучение мотивации, показав, что последняя представляет собой не однолинейный процесс, а целостную структуру, взаимосвязывающую ряд поведенческих факторов и фактор вознаграждения. Один из наиболее важных выводов этой модели: высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

Теория постановки целей Э. Лока

В ней мотивация человека определяется его целями и удовлетворенностью результатом труда по их достижении.

Модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек определяет для себя цели, задающие интенсивность и направленность его действий. Осуществив эти действия, он достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение.

2. Понятия «руководитель» и «лидер»: их общность и различия

Руководитель - человек, который способен влиять на остальных вследствие возложенных на него полномочий.

Лидер - человек, который способен влиять на остальных на основе личностных качеств.

Различия между руководителем и лидером.

Во-первых, руководитель администрирует, а лидер занимается инновациями. То есть, руководитель дает основные инструкции, контролирует работу персонала, полагаясь на уже существующие решения, в то время как лидер не только понимает и принимает необходимость перемен и инноваций, генерируя новые идеи и подходы в своей области, но и управляет процессом изменений в сложной организации в рамках продолжительной стратегической программы изменений, побуждая других к инновациям, трансформируя и направляя организацию к новым перспективам и развитию.

Во-вторых, руководитель поручает, а лидер вдохновляет. Если руководитель устанавливает четкие задачи и дает конкретные задания, то лидер вовлекает команду в коллективное решение проблем, добиваясь от них самоотдачи при выполнении планов, стратегии. Кроме того, для того, чтобы вдохновить сотрудников, лидер заботится о позитивной атмосфере внутри команды, поощряет и премирует явное развитие, а также создает культуру, в которой принято праздновать успех. Поэтому в таких фирмах, как Dell, Google, Southwest Airlines, Apple и Wallmart распространены летучки и вечеринки. Джон Абель, основатель многомиллиардной компании Boston Scientific, подтверждает необходимость подобных мероприятий: «Ты получаешь то, что празднуешь». Кроме того, для того, чтобы стимулировать сотрудников к развитию, лидер побуждает членов команды обсуждать их персональные потребности в развитии, ставит общие задачи в области развития человека на текущей должности и систематически ищет разные ресурсы для повышения эффективности членов своей команд и развития.

В-третьих, если руководитель руководствуется целями других, то лидер разрабатывает собственные цели. Руководитель передает команде коллективные цели в одностороннем порядке и планирует пути выхода из непредвиденных ситуаций в целях достижения целей. Лидер, напротив, определяет и анализирует альтернативы, оценивает их издержки, риски и пользу для организации. Таким образом, он устанавливает амбициозные цели для себя или команды в целом, используя соответствующую систему показателей, и при этом показывает другим как их цели соотносятся с его целями и со стратегией компании.

В-четвертых, руководитель действует в соответствии с планом, а лидер всегда оценивает перспективы. Только при необходимости руководитель адаптирует краткосрочные планы к изменениям бизнес приоритетов компании в своей зоне ответственности. Между тем, лидер всегда принимает во внимание задачи, потребности и приоритеты других подразделений компании. Кроме того, он приветствует вклад и мнения других при выработке конкретных решений и планов.

Следующим различием является то, что руководитель полагается на систему, а лидер полагается на людей. Лидер устанавливает культуру сотрудничества во всей организации и создает благоприятный климат и поддерживает коммерческое поведение в организации. Он перенимает элементы поведения, деловые подходы и профессиональные привычки различных людей и культур или адаптируется к ним, а также активно вовлекает коллег в принятие решений.

Кроме того, руководитель использует доводы, а лидер - эмоции. Председатель правления корпорации Apple Стив Джобс является истинным лидером, и вдохновляет своих сотрудников тем, что проявляя свои наилучшие качества, они могут «оставить свой след во вселенной».

Ещё одно различие заключается том, что руководитель контролирует, а лидер доверяет. Руководитель обрисовывает четкую картину курса изменений, устанавливает жесткие показатели эффективности, отслеживает прогресс и несоответствующее поведение. Таким, образом, он следит за работой команды, соотносит ее успехи с поставленными целями или контрольными точками.

Одним из примеров эффективного контроля в организации является корпорация Satyam Computer Services, работающая в сфере промышленных технологий. Численность сотрудников компании превышает 25 000 человек, полторы тысячи из которых являются топ-менеджерами. В их подчинении находится полторы тысячи подразделений и функциональных структур. В свою очередь, лидер доверяет сотрудникам и принимает существование различных точек зрения и индивидуальных отличий. Он стремится, в той или иной степени, понять сложности и нюансы индивидуальных особенностей и межкультурной коммуникации и взаимодействия на рабочем месте, инвестируя в построение отношений с другими. Благодаря эффективному контролю компания достигла оборота в более 1 млрд. долларов.

Кроме того, руководитель поддерживает движение, а лидер дает импульс движению. Руководитель показывает помощь или поддержку инициатив, ведущих к переменам. Основатель бренда Toms of Maine Том Чаппел побуждает к инновациям в своей компании, проявляя свои лидерские качества: «Успех - это значит, что линию вашего поведения никогда не определяет конкуренция. Напротив - именно вы сами должны определять своё поведение исходя из той точки зрения, которая вам максимально близка».

Руководитель является истинным профессионалом в своем деле, а лидер, скорее, энтузиастом. Руководитель видит, какой вклад его сфера/функция вносит в прибыльный рост организации. Знает, каковы планы по его сфере ответственности; Хорошо знает свою среду, в которой непосредственно оперирует. Он мыслит в контексте существующих проблем и вопросов, а также демонстрирует понимание основных вопросов в своей сфере ответственности. Лидер, в свою очередь, вырабатывает новые инициативы, направленные на получение прибыли, и затрагивающие не только его собственную сферу ответственности.

Следующее различие заключается в том, что руководитель принимает решения, а лидер превращает решение в реальность, внедряя существенные улучшения в процессы, возможности, методы или практику в значительной части компании, которые оказывают существенное влияние на финансовые показатели. Подобная культура лидерства хорошо развита в корпорации Nike.

Кроме того, руководитель делает дело правильно, а лидер делает правильное дело. Лидер принимает жесткие решения, Подробную информацию об этом можно найти в книге специалиста по рекламе Донни Дейча: «Часто ошибаюсь, никогда не сомневаюсь».

Руководителя уважаем, а лидера обожаем. При этом лидер принимает на себя более высокие риски, чтобы получить более высокую выручку или конкурентное преимущество. Лидер не боится и не избегает конфликтов и критики. Руководитель американской компании WinPlus Дэн Шин сформулировал основной принцип культуры лидерства следующим образом: «Великие люди возводят себе монументы из тех камней, которые швыряют в них критики. Стремится понять соображения и чувства других.

Тем не менее, несмотря на многие преимущества лидера, он не важнее руководителя и не может его заменить. Если организация хочет выжить и тем более добиться успеха в современных условиях, ей необходимы и руководители, и лидеры. В идеале руководитель должен сочетать умелое лидерство с грамотным менеджментом и использовать их как две взаимодополняющие силы.

Однако важно понимать, что лидерство - это не личностные качества, не полномочия, не мотивация и не идеология, как оно иногда ошибочно трактуется в переводной литературе. В первую очередь, лидерство - это система взаимоотношений в группе, когда один человек (лидер) выступает с инициативой и берет на себя ответственность за действия группы и их возможные последствия, а другие (последователи) готовы следовать предложенной инициативе и прикладывать для этого значительные усилия.

Таким образом, руководитель и лидер - понятия абсолютно различные: руководитель - это должность, а лидер - признание группы; руководитель по сути - исполнитель чужой воли (собственника, совета директоров, других руководителей), лидер же - всегда инициатор и инноватор. Фраза, ставшая классической: managers do things right and leaders do right things, смысл которой заключается в том, что (хорошие) руководители правильно исполняют задания, а (эффективные) лидеры - определяют, что нужно исполнять.

Взаимодействие лидеров и руководителей

Итак, можно сказать, что руководство, менеджмент есть социальный по своей сущности феноменом, а лидерство - психологический. И в этом - основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего.

Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Только один из этих феноменов « работает», как уже говорилось, в системе формальных, официальных отношений, а другой - в системе отношений неформальных, неофициальных.

Во-вторых, оба феномена реализуют процессы социального влияния в группе ( коллективе). Но в одном случае ( руководство) это влияние идет главным образом по официальным каналам, тогда как в другом ( лидерство) - по неофициальным.

В-третьих, обоим феноменам присущ момент известной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве его присутствие гораздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено.

И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель становится лидером и т. д. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и настоящем великое множество. В наше время хороший руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Соединение руководства и лидерства реализуется по двум направлениям. Во-первых, руководитель должен стремиться к тому, чтобы стать лидером. Он обязан уметь завоевывать авторитет среди своих подчиненных, в управлении ему необходимо использовать как официальную власть, так и личное влияние. Во-вторых, необходимо конструктивное сотрудничество, а лучше дружба между руководителем и неформальными лидерами в коллективе.

Следует подчеркнуть, что оба направления не являются альтернативными. Наоборот, они дополняют друг друга.

Заключение

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнивать с руководством. Быть руководителем и быть лидером в организации - это не одно и тоже. Руководитель в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношении с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство, же как специфический тип отношений управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия в организации. В отличии собственно руководства лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник» - «подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер - последователь».

Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства - подчинения. Лидер - это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается, как правило, снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.

Таким образом, необходимо еще раз сказать, что отличие понятия лидера от руководителя достаточно велико. Лидер не обязан быть руководителем. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных: чего нельзя сказать о руководителе.

На сегодняшний день проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства, выделено три традиционные и три современные концепции лидерства.

Мы выяснили, что лидерство - это влияние людей, обладающих личным авторитетом независимо от наличия либо отсутствия у них официальных властных полномочий.

Сегодня активно изучается разница между руководителем и лидером. Первый управляет с помощью официальных полномочий, второй влияет на людей своим личным авторитетом.

При рассмотрении разницы между руководителем и лидером невольно напрашивается мысль о желательности их соединения в одном лице. Тогда можно использовать преимущества и того, и другого.

Именно к этому должен стремиться каждый руководитель.

Список литературы

1. Арсеньев Ю.Н. Организационное поведение: учебное пособие для вузов по специальностям "Государственное и муниципальное управление", "Менеджмент организации", "Управление персоналом" : рек. УМЦ / Арсеньев, Юрий Николаевич, Шелобаев, Сергей Иванович, Давыдова, Татьяна Юрьевна; Ю. Н. Арсеньев, С. И. Шелобаев, Т. Ю. Давыдова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 399 с.

2. Аширов Д.А. Организационное поведение : учебник для вузов по специальности "Управление персоналом" : доп. УМО вузов РФ / Аширов, Дмитрий Анатольевич ; Д. А. Аширов. - М.: Проспект, 2006. - 360 с.

3. Васильев Г.А. Организационное поведение: учебное пособие для вузов по специальности "Менеджмент организации", "Управление персоналом" : доп. М-вом образования РФ / Васильев, Геннадий Анатольевич, Деева, Елена Михайловна ; Г.А. Васильева, Е.М. Деева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 255 с.

4. Глумаков В. Н. Организационное поведение : учебное пособие : по специальности "Менеджмент организации" : доп. УМО вузов РФ / Глумаков, Виктор Никитович ; В. Н. Глумаков. - 2-е изд. - М.: Вузовский учебник, 2009. - 352 с.

5. Зельдович Б.З. Организационное поведение : учебное пособие для вузов / Зельдович, Борис Захарович ; Б. З. Зельдович ; Ин-т гуманитарного образования (ИГУМО). - М.: Аспект Пресс, 2008. - 319 с.

6. Карташова Л.В. Организационное поведение: учебное пособие для образоват. учреждений, обучающихся по программе МВА и другим программам подгот. упр. кадров : доп. М-вом образования РФ / Карташова, Лариса Васильевна ; Л. В. Карташова ; Ин-т экономики и финансов "Синергия". - М.: ИНФРА-М, 2005. - 157 с.

7. Кравченко А. И. История менеджмента: учебное пособие для вузов, обуч. по спец. "Социология", "Социальная антропология" : доп. УМО вузов РФ / Кравченко, Альберт Иванович ; А. И. Кравченко ; Моск. гос. ун-т. - М.: Академический проект : Трикста, 2009. - 560 с.

8. Красовский Ю. Д. Организационное поведение : учебник : доп. М-вом образования РФ / Красовский, Юрий Дмитриевич ; Ю. Д. Красовский. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити, 2009. - 527 с.

9. Организационное поведение: практикум: доп. М-вом образования РФ / Г. Р. Латфуллин, О. Н. Громова ; под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. - СПб [и др.] : Питер, 2006. - 272 с.

10. Организационное поведение : хрестоматия : учебное пособие для вузов / ред.-сост. Д. Я. Райгородский. - Самара : Бахрах-М, 2006. - 752 с.

11. Организационное поведение : учебник для вузов : доп. М-вом образования и науки РФ / Г. Р. Латфуллин, О. Н. Громова, В. Г. Антонов ; В. Г. Антонов и др. ; под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. - 2-е изд., доп. и перераб. -СПб: Питер, 2008. - 464 с.

Размещено на Allbest.ru