Управление конкурентоспособностью

Размещено на http://www.allbest.ru/

Минский филиал государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования "Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)"

Минский филиал МЭСИ

Кафедра экономики

Контрольная работа

по дисциплине "Управление конкурентоспособностью"

Студент Ященко С.П.

Руководитель Мальгина И.В.

Минск 2013 г.

Содержание

1. Сущность и функции стратегического управления

2. Стратегия лидерства по издержкам, ее преимущества и недостатки

Список использованной литературы

1. Сущность и функции стратегического управления

Для крупных компаний, располагающих большими активами, фондоемким производством, имеющих большую протяженность производственной структуры наличие стратегии развития считается просто необходимым условием выживания. Стратегическое планирование позволяет определить фирме свои цели и то, к чему ей необходимо стремиться, посредством чего развиваться свой бизнес или просто выжить в усиливающейся конкурентной борьбе. Вне зависимости от масштабов бизнеса использование стратегического управления компанией позволяет руководству свободно ориентироваться в кризисной ситуации, вселяет в персонал уверенность в надежности бизнеса.

Стратегическое управление - это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться, и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться [5].

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. управление конкурентоспособность менеджмент

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

1) анализ среды

2) определение миссии и целей

3) выбор стратегии

4) выполнение стратегии

5) оценка и контроль выполнения

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3. Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов - определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной - получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации[5].

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения. Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию[1].

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

- корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

2. Стратегия лидерства по издержкам, ее преимущества и недостатки

Лидерство по издержкам означает способность организации разрабатывать, производить и реализовывать продукцию сравнимого качества, но с меньшими издержками, чем конкуренты. Стремление быть производителем с наименьшими издержками в отрасли представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках стандартизированных товаров и услуг, где большинство покупателей чувствительны к ценам (совершенная конкуренция, однородная олигополия). Целью данной стратегии является обеспечение устойчивого конкурентного преимущества по затратам и получение большей прибыли. Производитель с низкими издержками может устанавливать более низкие цены на свою продукцию, чтобы привлечь клиентов фирм конкурентов, либо продавать ее по средним рыночным ценам, при этом получаемая прибыль может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции.

При реализации стратегии лидерства по издержкам основное внимание менеджеров должно быть направлено на контроль затрат и постоянный поиск путей их снижения. Несмотря на то, что вопросы, связанные с качеством продукции и уровнем сервиса, в этом случае отодвигаются на второй план, но и они должны быть в поле зрения менеджеров. Организации, осуществляющей данную стратегию, необходимо отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей, чтобы своевременно производить модернизацию производства, обновлять ассортимент продукции, улучшать характеристики продукции для сохранения лидирующих позиций на рынке. К сожалению, многие российские предприятия, имея преимущества по издержкам, не являются конкурентоспособными в области качества продукции.

Стратегия лидерства по издержкам - это стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.

Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Обычно этот тип стратегии понятен абсолютно всем служащим компании, тем более, если ее деятельность связана с производством каких-либо товаров.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает:

1. Использование современного оборудования, чтобы достичь максимальной автоматизации процессов. Соответственно, компания старающаяся стать лидером по издержкам нуждается в как можно более качественном персонале, который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше.

2. Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Это логично, так как чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него.

3. Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам, компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки.

4. Нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для них. А по тому, надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль.

5. Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией.

Стратегия лидерство по издержкам предусматривает снижение издержек производства товара или услуги, что приводит к увеличению количества покупателей и закреплению компании на рынке.

Эта стратегия может использоваться крупными компаниями, которые имеют большие доли рынка. Компания, избравшая этот путь, должна добиться лидерства одним из следующих способов:

- создать производственные мощности экономически эффективного масштаба;

- снизить издержки на основе накопленного опыта;

- ужесточить контроль над производственными и накладными расходами;

- избегать мелких операций с клиентами;

- получить особые права доступа к источникам сырья;

- минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и другие маркетинговые коммуникации.

Применение этой стратегии дает компании следующие преимущества:

- защита от поставщиков;

- защита от покупателей продукции (они могут сбивать цены только до уровня цен конкурентов);

- препятствие для вступления на рынок конкурентов;

- выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.

У лидера по издержкам есть два способа получения значительной дополнительной прибыли. Первый способ - снизить цены на продукт за счет снижения затрат и попытаться привлечь как можно больше чувствительных к цене покупателей. Второй способ - снизив издержки, не снижать цену и сохранить существующую долю рынка; тогда дополнительная прибыль получится за счет повышения прибыли от продажи каждой единицы продукта. Соответственно возрастет суммарная прибыль от реализации и общая доходность компании.

Для достижения преимущества по издержкам суммарные затраты компании по всей "цепочке ценностей" должны быть меньше аналогичного показателя конкурентов. В снижении издержек руководителю помогут данные, полученные при стратегическом анализе (анализе внутренней среды предприятия), а также сформированное стратегическое видение компании. У менеджера есть два пути сокращения издержек:

* Превзойти конкурентов в эффективности управления внутренней "цепочкой ценностей" и использовании резервов снижения затрат в отдельных ее звеньях.

* Реорганизовать "цепочку ценности" компании, исключив самые затратные звенья.

Компании с низкими издержками тщательно анализируют опыт лидера отрасли по издержкам, сравнивая с ним свои достижения, и охотно финансируют проекты, обещающие дальнейшее снижение затрат. Wal-Mart, например, разработала собственные оригинальные технологии: автоматизированные витрины на торговых площадках, электронная система размещения заказов у поставщиков, компьютеризированная система управления запасами; кроме того, она установила новейшее кассовое и контрольное оборудование. Информационные и коммуникационные системы Wal-Mart - лучшие в мире, в отрасли розничной торговли.

Среди компаний, выбравших стратегию лидерства по издержкам - Lincoln Electric (производство сварочного оборудования), Briggs & Stratton (производство небольших бензиновых двигателей), Bic (шариковые авторучки), Stride Rite (производство обуви), Nucur (металлургия), Ameritrade (брокерские услуги в Internet) и другие.

Стратегия лидерства по издержкам дает наилучшие результаты в ряде ситуаций:

1. Сильная конкуренция по цене.

2. Стандартный или предназначенный для широкого круга товар.

3. Невозможность дифференциации товара.

4. Стандартное использование товара.

5. Низкие затраты на смену марки.

6. Сотрудничество с крупными клиентами, требующими снижения цены.

7. Новички на рынке снижают цены для привлечения покупателей.

Можно выделить несколько недостатков стратегии лидерства по издержкам. Во-первых, она чревата затяжной войной цен, из-за чего общая рентабельность компании может серьезно снизиться. Во-вторых, выбирая стратегию лидерства по издержкам, компания должна помнить, что методы снижения издержек могут быть скопированы конкурентами. Ценность стратегии лидерства по издержкам во многом зависит от устойчивости этих методов от копирования. В-третьих, компания рискует чересчур увлечься снижением издержек и забыть о других важных направлениях деятельности, например, о совершенствовании существующего товара или разработке нового товара. Также можно сказать, что лидерство по издержкам не прочно: технологический прорыв или создание более экономичной модели "цепочки ценностей" сводит к нулю с таким трудом завоеванное преимущество.

Список использованной литературы

1. Алексеева М.М. "Планирование деятельности фирмы". - М.: Финансы и статистика, 2000.

2. Брянцева Е.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - Омск: Омский гос. технический ун-т, 2007.

3. Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2008.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник/ О.С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономист, 2008.

6. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. - уч. "Стратегический менеджмент". - М.: "ЮРИСТЪ", 2002.

7. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп Бизнес, 2009.

8. Кох Р. Стратегия / Ричард Кох; пер с англ. - М.: Эксмо, 2007.

9. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - Москва-Новосибирск, ИНФРА-М - Сибирское соглашение, 2006.

10. Мескон, Альберт, Хедоури, Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО "И.д. Вильямс" - 2007.

11. Петухов Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: Московский институт экономики, менеджмента и права, 2009.

12. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. - уч. для вузов: "Стратегический менеджмент". - М.: Банки и биржи, Юнити, 1998 .

13. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент - СПб: Издательство "Питер", 2007.

Размещено на Allbest.ru