Система стратегического управления организации на примере ОАО "Горьковский автомобильный завод" ("ГАЗ")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Методы исследования

2. Цели и критерии организации

3. Ранжирование проблем управления

4. Структурный анализ отрасли

5. STEP-анализ

6. SWOT-анализ организации

7. Оценка конкурентоспособности продуктов и услуг

8. Оценка ключевых факторов успеха

9. Прогноз показателей организации

10. Ценовая стратегия

11. Финансовый план

12. Выбор стратегии конкуренции

13. Модель стратегии в зависимости от факторов рынка

14. Экономическая эффективность

15. Антикризисные методы управления предприятием

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

В настоящее время предприятию недостаточно иметь хороший продукт, необходимо внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение, чтобы не отстать от конкурентов. Четко сформулированная стратегия важна для эффективной работы организации. Разработка стратегии развития является важнейшим способом повышения эффективности деятельности предприятия. Этим объясняется актуальность выбранной темы.

Выбор стратегии является залогом успеха деятельности организации. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии является важнейшей составляющей менеджмента.

Целью данной работы является анализ внешней и внутренней среды и разработка стратегии организации.

Объектом данной работы является деятельность ОАО «ГАЗ».

Предмет работы - система стратегического управления ОАО «ГАЗ».

Задачи исследования:

- провести диагностический анализ организации;

- осуществить стратегическое планирование организации;

- разработать стратегию конкуренции организации;

- провести оценку эффективности стратегии;

- разработать антикризисные методы управления организацией.

Методологической основой работы являлись: системный метод, STEP-анализ, SWOT-анализ, модель Портера, метод конъюнктурного анализа рынка, экспертных оценок, сравнения и другие.

Практическая ценность работы - разработка стратегии развития организации.

антикризисные стратегическое планирование конкуренция

Краткая характеристика организации

1. Полное и сокращенное название организации	Открытое акционерное общество "Горьковский автомобильный завод" Сокращенное фирменное наименование: ОАО "ГАЗ"
2. Организационно-правовая форма	Открытое акционерное общество
3. Почтовый адрес	603004, г. Нижний Новгород, пр. Ленина, д.88
4. Дата создания организации	03 октября 2002 года
5. Краткая история развития
6. Отрасль народного хозяйства	Автомобилестроение
7. Подотрасль (виды деятельности)	Производство а/м
8. Основные виды продукции и услуг с указанием годового объема выпуска, нат. ед.	Производство частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей
9. Выручка от реализации товаров и услуг, тыс. руб./год	35 332 135
10. Среднесписочная численность персонала, чел.	25 035
11. Количество структурных подразделений (цехов, отделов, служб)	89
12. Доля продаж на региональном (районном) рынке, %	65

1. Методы исследования

Таблица 1

1. Обше научные методы	логические	анализа	индукции	эксперимента	классификации	полемики
	типологии	эмпирические	синтеза	дедукции	наблюдения	доказательства
	гипотез	метрологические
2. Диалектические методы	абстрактное и конкретное	первичное и вторичное	объект и субъект	причина и следствие	противоречие и тождество	простое и сложное
	ощущение и восприятие	живое и неживое	макро- и микро-	материальное и идеальное	статика и динамика	количество и качество
	необходимое и случайное	отрицание и утверждение	главное и второстепенное	внутреннее и внешнее	определенноеи неопределенное	прошлое и будущее
3. Специальные методы	системный подход	моделирование	деловая игра	дерево целей	сценариев развития	решения ситуаций
	фактологический анализ	документационный анализ	конструирования	системный анализ	мозговой штурм	метод Дельфи
	теория графов	прогнозирования	синектики (соединения)	источниковедческий анализ	информационный анализ	диагностический анализ
4. Экономико-математические методы	теория вероятностей	интегральные исчисления	экономический анализ	корреляционный анализ	ранговая корреляция	экспертные оценки
	матричный метод	нелинейное программирование	распознавание образов	математический анализ	дифференциальные исчисления	дисперсионный анализ
	регрессионный анализ	статистический анализ	сетевое планирование	линейное программирование	динамическое программирование	исследование операций
5. Социологические методы	анкетирование	опрос	тестирование	социологическое наблюдение	панельный метод	аттестация
	консультирование	интервьюирование	собеседование	социометрические	социологический эксперимент	наставничество

2. Цели и критерии организации

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, они лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Критерии достижения цели - количественный показатель, определяющий меру или степень оценки достижения цели по сравнению с другими возможными вариантами.

Цель создания ОАО «ГАЗ»: получение прибыли

Миссия ОАО «ГАЗ»: не определена.

Цели и критерии управления приведены в приложении 1.

3. Ранжирование проблем управления

Проблема управления - сложная ситуация в управлении, которая требует детального анализа и эффективного решения со стороны менеджера.

Определим проблемы управления организацией:

1. Управление маркетингом:

- Отсутствие целенаправленной работы по изучению рынка;

- Неэффективная ценовая политика;

- Слабо поставлена рекламная деятельность.

2. Управление экономикой и финансами:

- Отсутствие контроля над денежными потоками;

- Задержка платежей от организаций, производящих оплату по безналичному расчету;

- Низкая рентабельность предприятия;

- Недостаточная обоснованность цены на готовую продукцию

3. Управление производством:

- - Неэффективное нормирование расходов материальных и трудовых ресурсов;

- Высокая изношенность оборудования и малый удельный вес современной техники.

4. Управление техническим развитием

- Низкий удельный вес современных технологий и оборудования с высоким уровнем автоматизации труда;

- Низкие темпы технического перевооружения и модернизации;

- Наличие избыточного количества производственных площадей.

5. Система управления

- Необоснованно увеличен штат управленческого персонала по сравнению с производственными рабочими;

- Слабо внедряются информационные технологии управления.

6. Управление персоналом:

- Подбор, оценка персонала ведется упрощенными методами;

- Организация труда персонала находится на низком уровне, при котором потери рабочего времени достигают 25 %;

- Оплата труда персонала не отвечает рыночным условиям;

- Мотивация трудовой деятельности ведется бессистемно.

В приложении 2 проанализированы проблемы предприятия и проставлены ранги важности. Первый ранг (1) получает наиболее важная проблема, а последний ранг (6) - наименее важная.

Самая важная проблема предприятия - неэффективное управление экономикой и финансами.

4. Структурный анализ отрасли

Таблица 2. Структурный анализ отрасли

Вопросы	Ответы
Потребители
Каковы размеры рынка и его сегментов?	Юридические лица - 60 % Физические лица - 40 % Емкость рынка - 200 млрд. руб.
Каковы темпы роста, потенциал и тенденции изменения?	Снижение спроса на продукцию марки «ГАЗ» Причина: · Снижение покупательской способности потенциальных потребителей в результате последствий финансово-экономического кризиса промышленности. · Уменьшение объема кредитных услуг со стороны банков.
Существует ли цикличность или сезонность спроса?	Цикличности и сезонности спроса нет
Какова чувствительность рынка к ценам?	Возможно повышение цен на продукцию предприятия Причина: · Обновление модельного ряда; · Повышение себестоимости вследствие нестабильной экономической ситуации; · Выполнение требований по безопасности и переходу на экологические нормы Евро-4, Евро-5.
Каков средний уровень рентабельности в отрасли?	30 %
Какова дифференциация номенклатуры продукции?	Автомобили грузовые Автомобили легковые Автобусы Комплектующие для сборки автомобилей Запасные части для РЭН
Существует ли зависимость от нескольких крупных потребителей?	Возможен риск срыва контрактов при поставке в страны СНГ и ДЗ Причина: · Нестабильная экономическая ситуация в странах СНГ и ДЗ; · Нестабильная политическая ситуация в странах СНГ; · Сложные политические отношения с некоторыми странами европейского региона; · Сложная политическая ситуация, угроза начала военных действий, введения эмбарго в некоторых странах ДЗ.
Какова вероятность вертикальной интеграции?	Низкая вероятность. Необходимы очень большие инвестиции.
Поставщики
Насколько устойчивым является состав поставщиков?	Основным поставщиком товарно-материальных ценностей на ОАО “ГАЗ” является Общество с ограниченной ответственностью «Торгово-закупочная компания ГАЗ» Предприятие оценивает положительно доступность основных поставщиков. В качестве альтернативных источников предприятием будут определяться компании, имеющие наибольшее конкурентное преимущество на рынке.
Каков уровень конкуренции среди поставщиков?	Невысокий.
Намереваются ли поставщики наращивать интеграцию на Вашем уровне бизнеса?	Поставщики намереваются наращивать интеграцию.
Насколько взаимозависимы будут поставщики в будущем?	Взаимозависимость поставщиков в будущем сохранится.
Будут ли надежны и доступны источники сырья и энергии?	Повышение цен на услуги естественных монополий Причина: · Модернизация и создание новых энергетических мощностей; · Необходимость разведки и разработки новых месторождений. · Введение экологических стандартов Евро-4 и Евро-5.
Есть ли причины ожидать значительных изменений в издержках и ценах сырья?	Существует риск повышения цен на продукцию поставщиков комплектующих Причина: Практически монопольное положение на рынке некоторых поставщиков комплектующих; Повышение уровня инфляции в РФ.
Конкуренция
Существуют ли равные конкуренты и баланс в отрасли?	Конкурентами являются зарубежные производители. У конкурентов по сравнению с «ГАЗ» недостаточно развиты дилерские и сервисные сети в РФ и СНГ. Баланс в отрасли существует.
Могут ли основные конкуренты нарушить баланс в отрасли?	Возможен рост продаж импортных автомобилей Причина: · Снижение цен на импортные автомобили вследствие маркетинговой политики в условиях финансового кризиса;
	· Повышение цен на продукцию отечественных производителей вследствие увеличения издержек, перехода на новые экологические стандарты, жестких требований к инвестиционным программам при недостаточном улучшении потребительских характеристик; · Недостаточное, не оправдывающее цену, качество автомобилей, обусловленное устаревшим оборудованием и невозможностью его замены из-за недостаточности средств на такую модернизацию; · Отсутствие внятной, системной поддержки со стороны государства - различных кредитных программ, льгот на ввоз, приобретение оборудования за рубежом, специальных таможенных режимов, заградительных пошлин, правового поля для предпочтительного создания СП на базе отечественных предприятий, налоговых льгот, программ целостного, сбалансированного развития всех, либо стратегически важных отраслей экономики в целом; · Укрепление доллара по отношению к рублю; Рост импорта подержанных автомобилей вследствие изменения налогового законодательства в плане уплаты НДС.
Предсказуемо ли поведение конкурентов?	Не предсказуемо
Каковы барьеры вхождения в отрасль по новым видам продукции?	Существует риск внесрочного введения экологических стандартов Евро-4, Евро-5 в странах СНГ и ДЗ Причина: · Активное лоббирование ввода новых экологических стандартов со стороны экологических организаций.
Каковы барьеры ухода из отрасли по старым видам продукции?	Низкие барьеры
Насколько уникальны цели и стратегия основных конкурентов?	Экспансия мировых лидеров и китайских производителей на рынки СНГ, в том числе путем локализации производства.
Как может повлиять развитие технологий на интенсивность конкуренции?	Очень сильно может повлиять развитие технологий на интенсивность конкуренции.
Какова конкурентоспособность других крупных организаций?	Внедрение систем кредитования и лизинга импортных производителей Причина: Наличие выгодных кредитных программ у импортных производителей за счет использования дешевых источников кредитования.
Можно ли отвоевать рынок производства с помощью ценовой конкуренции?	Происходит ужесточение конкуренции (ценового давления) со стороны иностранных производителей. ОАО «ГАЗ» повышает цены на продукцию. Причина: Расширение модельного ряда автомобилей; Модернизация конструкции автомобилей; Выполнение требований по безопасности и переходу на экологические нормы Евро-4 (2011г.); Повышение цен на продукцию поставщиков предприятия. Влияние на бизнес ОАО «ГАЗ»: Снижение конкурентоспособности продукции по цене.

Данные табл. 2 показывают высокую степень привлекательности рынка.

5. STEP-анализ

Комплексный анализ внешней среды государства, федерального округа, региона, муниципального образования и организации может быть сделан с помощью методики STEP-анализа (приложение 3).

В разрезе конкурентных условий ОАО «ГАЗ» осуществляет и намерено в дальнейшем осуществлять деятельность на рынке комплектующих изделий для производства автомобильной техники.

Учитывая, что производство комплектующих ОАО «ГАЗ» непосредственно связано с производством автомобильной техники предприятиями Группы «ГАЗ», основными географическими рынками сбыта продукции ОАО «ГАЗ» являются РФ и другие страны СНГ. В качестве стран потенциального экспорта рассматриваются: Болгария, Вьетнам, Гвинея, Иран, Ирак, Литва, Латвия, Нигерия, Индия.

Компания стабильно усиливает свои позиции на рынке стран СНГ, сходных по социально-экономическим показателям с Россией, при этом продажи увеличиваются не только на традиционных для ОАО «ГАЗ» рынках Украины и Казахстана, но и на новых рынках - Азербайджан, Армения, страны Средней Азии.

В долгосрочной перспективе Компания ставит своей целью удерживать продажи комплектов на экспорт с небольшим ростом.

Таким образом, данный вид бизнеса является доходным, отрасль находится в стадии развития. В регионе сложилась сравнительно благоприятная ситуация, которая позитивно влияет на развитие бизнеса, при условии его конкурентоспособности.

6. SWOT-анализ организации

Метод основан на построении квадратной матрицы, в которой экспертным методом формируются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы стратегического развития.

SWOT-анализ ОАО «ГАЗ» приведен в табл. 3.

Таблица 3. SWOT-анализ

Ранг важиости	сильные стороны	Ранг важиости	слабые стороны
1	Устойчивые позиции Бизнеса на рынке легких коммерческих автомобилей (наличие соответствующего продукта);	1	Относительно низкое качество продукции;
2	Ценовое преимущество по сравнению с конкурентами во всех сегментах;	2	Устаревшее оборудование с высоким уровнем износа;
3	Наличие собственной научно-технической базы;	3	Отсутствие гаммы современных и надежных двигателей, не контролируется их производство;
4	Наличие производственной инфраструктуры, свободных площадей и оборудования;	4	Отсутствие сервиса по конкурентоспособным финансово-кредитным услугам;
5	Наличие ключевой компетенции во всех технологических переделах, участвующих в производстве автомобилей (кроме двигателей);	5	Отсутствие системы управления издержками на всех стадиях создания продукта.
6	Наличие дилерской сети, доступность запчастей и сервиса в любой точке РФ и в странах СНГ.
7	Наличие краткосрочной стратегии развития предприятия
8	Эффективный менеджмент линейного руководства
9	Высокая квалификация производственного и управленческого персонала
	возможности		угрозы
1	Растущий рынок РФ во всех сегментах Бизнеса	1	Приход новых конкурентов (Форд Мотор Компании, Renault по легковым, Kia и Hyundai, китайские производители по LCV) на традиционные рынки РФ;
2	Защита внутреннего рынка, поддержка со стороны федеральной власти	2	Негативный преувеличенный имидж отечественного производителя.
3	Более быстрый рост рынка стран СНГ по сравнению с РФ, играющий все более важную роль в продажах ОАО «ГАЗ»
4	Возможность освоения рынков дальнего зарубежья (Восточная Европа, ЮАР, азиатские страны)

Степень влияния факторов SWOT-анализа на конкурентоспособность производимой продукции

· Сильные стороны бизнеса завода в сочетании с возможностями оказывают высокое влияние на конкурентоспособность продукции;

· Слабые стороны бизнеса завода в сочетании с угрозами оказывают среднее влияние на конкурентоспособность продукции.

Факторы/события, которые могут улучшить результаты:

- Развитие рынка поставщиков, включая приход иностранных производителей - вероятность средняя;

- Развитие отношений с зарубежными партнерами - вероятность средняя.

- Мнения органов управления завода относительно представленной информации совпадают.

Для эффективного использования благоприятных факторов ОАО “ГАЗ” предлагаем:

· Реализовать стратегию модельного года - постепенная ежегодная модернизация легкового автомобиля, улучшение его потребительских характеристик;

· Проводить мероприятия по модернизации легких коммерческих грузовиков и микроавтобусов;

· Внедрять прогрессивные методы управления производством на базе производственной системы Toyota.

Для снижения негативного эффекта неблагоприятных факторов и условий ОАО “ГАЗ” предлагаем:

· Активизировать работу с зарубежными поставщиками;

· Проводить работу с поставщиками по повышению прозрачности их ценообразования;

· Улучшать качество продукции;

· Максимально реализовывать экспортный потенциал продукции;

· Максимально снижать издержки, в т.ч. энергопотребление;

· Предельно внимательно подходить к решению маркетинговых и финансовых вопросов при модернизации;

· Лоббировать интересы отечественной автомобильной промышленности.

7. Оценка конкурентоспособности продуктов и услуг

Конкурентное преимущество - высокая компетенция организации в какой-либо области, которая обеспечивает наилучшие по сравнению с конкурентами возможности производства продукции, работ или услуг с наименьшими затратами и наилучшим качеством, что увеличивает число потребителей и расширяет целевые сегменты рынка.

Конкурентные преимущества ОАО «ГАЗ» представлены в табл. 4.

Таблица 4. Конкурентные преимущества ОАО «ГАЗ»

Макроподсистемы организации	Краткая характеристика преимуществ
Система управления	Эффективный менеджмент линейного руководства Наличие краткосрочной стратегии развития предприятия
Техническое развитие	Наличие собственной научно-технической базы Наличие ключевой компетенции во всех технологических переделах, участвующих в производстве автомобилей (кроме двигателей)
Производство	Наличие производственной инфраструктуры, свободных площадей и оборудования
Персонал	Система работы с персоналом, нацеленная на повышение квалификации кадров
Экономика и финансы	Ценовое преимущество по сравнению с конкурентами во всех сегментах
Маркетинг	Известный лидер рынка в отрасли автомобилестроения Доля на региональном рынке составляет 65 % Наличие дилерской сети, доступность запчастей и сервиса в любой точке РФ и в странах СНГ.

Вывод: как следует из анализа конкурентных преимуществ, ОАО «ГАЗ» имеет преимущества по каждой из макроподсистем организации.

В модели конкуренции М. Портера анализ конкуренции основывается на определении пяти конкурентных сил, воздействующих на предприятие. Конструктивный анализ основополагающих факторов конкуренции в смежных отраслях экономики сформулирован как «пять сил»:

1. Конкуренция рассматривается как соперничество между продавцами товаров отрасли, а конкурентная сила создается за счет использования лучшей рыночной позиции «цена-качество» и фокусирования на определенных сегментах рынка, где они сильнее.

2. Поставщики оказывают конкурентное давление, возникающее из-за возможности использовать силу за счет «уторговывания цены».

3. Организации-конкуренты из других отраслей оказывают конкурентное давление путем предложения на рынок товаров-заменителей из других отраслей экономики.

4. Покупатели также оказывают конкурентное давление, возникающее из-за возможности использовать рычаги («силу») снижения цены за счет более выгодных для них условий.

5. Потенциальные конкуренты не возникают из-за высоких барьеров вхождения на рынок.

Темпы роста объема спроса (рынка)

Высокая Низкая

Высокий
Низкий
	Доля рынка относительно ведущего конкурента

Рис. 1. Позиция ОАО «ГАЗ» на матрице БКГ-анализа

ОАО «ГАЗ» существует на рынке, имеющем высокий темп роста объема спроса. Относительная доля предприятия на рынке - высокая (65 %). Предприятие находится в квадрате «Звезда».

Возможная стратегия для «звезд» - сохранение лидерства.

8. Оценка ключевых факторов успеха

Стратегические приоритеты развития - это четко сформулированные ключевые факторы успеха на основе оценки конкурентных преимуществ организации и выбранного сценария развития.

Таблица 5. Оценка ключевых факторов успеха

Макроподснстема управления	Ключевые факторы успеха	Ранг важности	Оценка в баллах
1. Система управления организацией	Гибкая система управления, баллы	3	2
	Надежность управления, доли	2	2
	Миссия и философия организации, баллы	4	1
	Цели и критерии управления, ед.	5	4
	Число задач АИС, шт.	6	3
	Высокая корпоративная культура, баллы	7	2
	Уровень регламентации управления, %	1	2
	Затраты на управление в стоимости продукции, коп./руб.	8	3
	19/8 = 2,4		19
2. Управление техническим развитием	Уровень инновационного потенциала, %	5	2
	Наличие ноу-хау, защищенного патентами, ед.	6	3
	Производительность труда на одного работающего, руб./чел.	1	3
	Затраты на науку и опытно-конструкторские работы (НИОКР)	7	2
	Соответствие технологии стандартам качества ИСО-9000	2	2
	Уровень физического и морального износа оборудования, %	3	2
	Фондовооруженность труда на 1 работающего, руб./чел.	4	4
	18/7 =2,6		18
3. Управление персоналом	Общая численность персонала, чел.	7	4
	Удельный вес специалистов с высшим образованием, %	8	4
	Средний разряд рабочих, баллов	1	4
	Средний возраст персонала, лет	3	4
	Соотношение рабочих и служащих, чел./чел.	2	3
	Текучесть рабочих кадров, %	4	3
	Средняя заработная плата 1 работника, руб./мес.	5	2
	Качество трудовой жизни, баллы	6	2
	26/8 = 3,3		26
4. Управление производством	Использование производственных мощностей, %	1	4
	Темпы роста объемов производства и услуг, %	2	2
	Коэффициент использования ОПФ, доли	8	4
	Номенклатура производимой продукции и услуг, ед.	7	4
	Удельный вес производственных рабочих в общей численности персонала, %	5	3
	Качество продукции, сертифицированной по стандарту ИСО-9000	6	3
	Процент брака в основном производстве, %	3	3
	Уровень производственного травматизма, %	4	3
	26/8 =3,3		26
5. Управление экономикой и финансами	Балансовая прибыль организации, руб.	1	2
	Рентабельность продукции (услуги), %	2	2
	Наличие центров прибыли, ед.	8	2
	Автоматизация бухучета на базе 1С	7	4
	Качество управленческого учета, доли	9	3
	Количество реальных собственников, чел.	10	3
	Разделение прибыли на развитие и потребление, %	3	2
	Соотношение собственных и заемных средств, руб./руб.	4	3
	Ликвидность капитала в случае продажи организации, руб.	5	2
	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, ед.	6	2
	25/10 =2,5		25
6. Управление маркетингом	Удельный вес регионального рынка, %	2	5
	Объем продаж продукции и услуг, руб.	1	4
	Темпы роста объемов продукции, доли	3	2
	Цена продукции по отношению к ценам конкурентов, руб./руб.	6	2
	Процент выполнения договоров поставок, %	5	4
	Степень удовлетворенности клиентов, %	4	3
	Затраты на маркетинг в стоимости продукции, коп./руб.	7	1
	Торговые скидки и сервисное обслуживание, %	8	1
	22/8 = 2,8		22
7. Управление логистикой	Наличие автоматизированной логистической системы, да или нет	4	4
	Уровень материально-технического снабжения, баллы	1	4
	Количество транспортных средств, ед.	2	5
	Количество оптовых дилеров и дистрибьюторов, ед.	3	4
	Площадь складского хозяйства, м2	6	4
	Удельный вес запасов материалов на складе, %	5	3
	24/6 = 4		24

Как видно из табл. 5, ключевыми факторами успеха организации являются: Управление персоналом, Управление производством, Управление логистикой.

Необходимо внести изменения в систему управления организацией, Управление маркетингом, Управление техническим развитием, Управление экономикой и финансами.

9. Прогноз показателей организации

Прогноз - научно обоснованное суждение о возможных состояниях и сроках достижения этих состояний.

Прогноз показателей организации представлен в табл. 6.

Таблица 6. Прогноз показателей организации

№	показатели	Фактические данные	Прогноз
		2008	2009	2010	2011	2012	2013	2014	2014	2015	2016
1	Объем продаж, млрд. руб.	46,6	23,1	23,8	25,7	35,2	38,1	42,8	46,5	48,3	51,7
2	Производительность труда, с. руб./чел.	1,806	1,095	1,117	1,113	1,029	1,506	1,672	1,788	1,858	1,981
3	Общая численность персонала, тыс. чел.	25,8	21,1	21,3	23,1	25,0	25,3	25,6	26,0	26,0	26,1
4	Балансовая прибыль, млн. руб.	0,02	0,08	0,8	1,4	3,7	4,0	4,4	4,8	4,9	5,2
5	Удельный вес регионального рынка продаж, %	68	63	63	64	65	66	67	68	70	70
6	Затраты на управление, млн. руб.	17,5	79,9	836,2	1360	3661	3680	3700	3720	3750	3780
7	Среднегодовая заработная плата на 1 рабочего, тыс. руб.	13	15	17	18	18	20	22	25	26	27
8	Текучесть персонала, %	2	7	6	6	8	4	3	2	2	1,5
9	Среднегодовая стоимость ОПФ, млн. руб.	15,0	10,1	11,2	12,0	5,5	6,8	8,7	10,6	13,0	15,1

10. Ценовая стратегия

Экономически обоснованная цена и четкая ценовая стратегия определяют конкурентоспособность организации.

ОАО «ГАЗ» использует затратный метод ценообразования: Цена = Себестоимость + Прибыль, где прибыль рассчитана умножением себестоимости на определенную норму рентабельности. Преимущества данного метода - простота расчета; получение плановой прибыли. Недостатки метода - не учитывает конъюнктуру рынка; не учитывает потребительские свойства.

Рекомендуем использовать конкурентный метод ценообразования - цена определяется на уровне цен конкурентов с учетом приверженности потребителей, имиджа товара. Преимущества данного метода - гибкость и стратегия «конкурентной цены». Недостатки метода - в конечном итоге приводит к минимизации прибыли.

Ценовая стратегия - выбор организацией возможной динамики изменения цен в условиях рынка, наилучшим образом соответствующей цели организации.

Рекомендуем для ОАО «ГАЗ» стратегию ценообразования - «скользящей цены». Цена скользит - изменяется в зависимости от спроса и предложения на товары на рынке. Товар при этом модифицируется и качество повышается.

Что касается ценовой политики, предлагаем ввести единые цены на автомобили марки «ГАЗ» по всей России. В результате снизятся цены в регионах, географически удалённых от центра производства. Например, на Дальнем Востоке цена легковых автомобилей уменьшится на 40 тысяч рублей.

Целью изменения ценовой политики является максимальное приближение продукции к покупателю и дальнейшее совершенствование комплекса услуг сервисно-сбытовой сети при покупке и послепродажном обслуживании.

11. Финансовый план

Таблица 7. Финансовая система организации

Финансовые отношения	Бюджетная система	Банковские органиэации	Внебюджетные фонды	Налоговые фонды	Казначейства	Страховые организации	Поставщики	Оптовые организации	Потребители
Фонды собственных средств	Уставной капитал	Добавочный капитал	Резервный капитал	Фонд накопления	Нераспределенная прибыль
Фонд заемных средств	Кредиты банков	Коммерческие кредиты	Факторинг	Лизинг	Кредиторская задолженность
Фонд привлеченных средств	Фонд потребления	Доходы будущих	Резервы предстоящих платежей	Фонд дивидендов	Целевые фонды
Смешанный финансовый фонд	Внеоборотные активы	Оборотные активы	Инвестиционный фонд	Валютный фонд	Платежи в бюджет
Источники денежных средств (приток)	Выручка от реализации	Дебиторская задолженность	Продажа материальных ценностей	Авансы покупателей	Долгосрочные финансовые вложения	Кредиты банков	Финансовые займы	Продажа векселей т акций	Целевое бюджетное финансирование
Расходы денежных средств (отток)	Платежи поставщикам	Выплата заработной платы	Платежи в бюджет	Платежи во внебюджетные фонды	Оплата дивидендов и векселей
Фонд социального развития	Фонд развития производства	Капитальные вложения	Погашение кредитной задолженности	Погашение кредитов и займов
Прибыль	Валовая	Балансовая	Налогооблагаемая	Чистая
Налоговые платежи	Единый социальный	Налог надоходы физических лиц	Налог на добавленную стоимость	Налог на прибыль	Прочие налоги

12. Выбор стратегии конкуренции

Стратегия - обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей на основе выбранных критериев и эффективного распределения ресурсов.

Таблица 8

Иерархия стратегий («пирамида»)	Корпоративная	Деловая	Операционная	Функциональная
Общие стратегии конкуренции	Наступление	Фокусирование	Оборона	Отступление
Пять стратегий М. Портера	Стратегия лидерства по издержкам	Стратегия оптимальных издержек	Стратегия низких издержек	Стратегия широкой дифференциации	Стратегия сфокусированной дифференциации
Стадия жизненного цикла	Зарождение	Рост	Зрелость	Упадок	Ликвидация
Продуктовая стратегия	Новый продукт	Перспективный продукт	Массовый продукт	Старый продукт
Портфельные стратегии	Матрица «темп роста - доля рынка»	Матрица «цена - качество»	Матрица «привлекательность отрасли - конкурентная позиция»	Ранжирование хоз. подразделений
Производственные (деловые) стратегии	Модернизация	Реинжиниринг	Диверсификация	Аутсорсинг
Функциональные стратегии	Корпоративное управление	Инжиниринг и инновации	Производство, работы и услуги	Персонал и социальное развитие	Экономика и финансы	Маркетинг и логистика
Комбинированная стратегия от факторов рынка	Лидер рынка (40% и более)	На вторых ролях (от 10 до 20%)	На третьих ролях (от 5 до 10%)	На четвертых ролях (от 1 до 5%)	На пятых ролях (до 1%)
Стратегия от масштаба организации	Малое предприятие	Средняя организация	Крупная организация	Очень крупная организация

13. Модель стратегии в зависимости от факторов рынка

Рис. 2. Модель стратегии лидера отрасли

Для ОАО «ГАЗ» по признаку: «значительная доля лидера в объеме продаж отрасли» можно использовать следующие стратегии:

- «Постоянное наступление» - активная позиция с целью расширения рыночной доли, завоевание рынка;

- «Интернационализация бизнеса» - освоение зарубежных рынков за счет экспорта товаров и капиталов и использования преимуществ;

- «Оптимальные издержки» - удовлетворение нужд потребителей за счет большой номенклатуры товаров по более низкой цене, чем у конкурентов.

Используя рис. 2, выбираем стратегию «Интернационализация бизнеса».

Стратегические цели по продуктам показаны в табл. 9.

Таблица 9. Стратегические цели по продуктам марки «ГАЗ»

№	Продукт	Стратегические цели по продуктам
1	Легковые автомобили	Присутствовать на рынке легковых автомобилей; Войти в новые сегменты рынка легковых автомобилей вместе со стратегическим партнером.
2	LCV	Стать независимым игроком на глобальном рынке LCV; Остаться игроком №1 на рынке России и стран СНГ; Увеличить экспортные продажи до 40% от общего объема в 2014 году.

14. Экономическая эффективность

В концепции экономической эффективности разработаны четкие критерии и методы оценки, основанные на сопоставлении затрат и экономии.

1. Коэффициент экономической эффективности рассчитывается как отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к затратам на его создание по формуле:

E = Э / З

где Е - экономическая эффективность, доли; Э - экономия или прибыль, руб.; З - затраты на создание экономии, руб.

Эффективность является относительным показателем, измеряемым в долях.

В 2013 г. Среднегодовая стоимость ОПФ должна увеличиться на 1,3 млн. руб. Увеличение прибыли в 2013 г. должно составить 0,3 млн. руб.

E = 0,3 / 1,3 = 0,23

2. Срок окупаемости затрат показывает, за сколько лет окупаются капитальные затраты и рассчитывается как отношение капитальных затрат к получаемой экономии (прибыли) по формуле:

Т = З / Э

где Т - срок окупаемости капитальных затрат, годы.

Для ОАО «ГАЗ» затраты окупаются за 4,3 года: Т = 1,3 / 0,3 = 4,3

3. Годовой экономический эффект позволяет оценить реальную выгоду от внедрения мероприятия в конкретном году. Этот показатель рассчитывается как разница между годовой экономией и долей капитальных затрат, относимых на этот год по формуле:

Эгод = Э - (К * Е)

где Эгод - годовой экономический эффект от внедрения мероприятия, руб./год, Кi - капитальные затраты, руб.; Е - коэффициент экономической эффективности затрат, доли. Эгод = 0,3 - (1,3 * 0,2) = 0,04 тыс. руб../год.

Внедрение дополнительного ОПФ экономически целесообразно.

15. Антикризисные методы управления предприятием

ОАО «ГАЗ» одним из первых в отрасли начало реализацию мероприятий по сокращению затрат, снижению запасов товарно-материальных ценностей и готовой продукции, оптимизации технологических процессов. Внедрение антикризисной программы позволило отрегулировать производственный процесс в соответствии со спросом на рынке, избежать затоваривания, сохранить кадровый потенциал. В компании сокращены на 50% управленческие расходы, на 30% - коммерческие расходы.

Основные направления программы включают снижение себестоимости продукции на 20%, сжатие производственных площадок до оптимальных размеров и производство продуктов с наиболее высокой рентабельностью, кардинальное снижение управленческих расходов, программы переобучения персонала.

Создана «комната снижения себестоимости» на производственной площадке, в которой консолидируется информация и ведется контроль за реализацией всех проектов по сокращению затрат. В частности, представлен проект «Внедрение сквозной тянущей системы от продажи легких коммерческих автомобилей до их производства и закупок комплектующих».

Суть данного проекта - в адресном исполнении заказов от потребителей на необходимую автотехнику. Дилер заказывает на заводе автомобиль нужной комплектации, а завод на основании этого заказа ставит задачу перед своими поставщиками обеспечить производство комплектующими для создания именно данной модификации автомобиля. Таким образом, компания гибко адаптировала свою производственную программу под изменившийся спрос на рынке. Сейчас на заводе производится продукция, точно подтвержденная конкретными заявками, и в тех объемах, которые реально может потреблять рынок за живые деньги. Это позволяет снизить объемы незавершенного производства, сократить срок оборачиваемости операционного капитала, оптимизировать запасы на складах дилера до нормативных объемов.

В рамках программы сокращения затрат реализуется механизм сжатия производства. Действие этого принципа на «ГАЗ»: удаленные на несколько километров производства по изготовлению автокомпонентов консолидируются на головной площадке. Мощности по выпуску коробок передач, мостов, осей сосредотачиваются в непосредственной близости от заказчика - сборочных конвейеров. Это позволит оптимизировать технологические процессы, сократить логистическую цепочку доставки автокомпонентов на сборочное производство, избежать складирования и обслуживания лишних запасов, снизить энергоемкие и другие постоянные затраты на содержание зданий и сооружений. Прорабатываются варианты консервирования или бо...