Механизм принятия стратегических решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Аккредитованное негосударственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Московская финансово-юридическая академия

Институт дистанционного образования

Специальность / направление "Менеджмент организации"

Дисциплина "Стратегический менеджмент"

КУРСОВАЯ РАБОТА

Механизм принятия стратегических решений

Москва 2010

Оглавление

Введение

Глава 1. Понятие стратегических решений

1.1. Классификация стратегических решений

1.2. Отличительные особенности стратегических решений

1.3. Этапы выработки стратегических решений

Глава 2. Процесс принятия решения

2.1. Механизм принятия решения в реальной жизни

2.2. Методы принятия стратегических решений

2.3. Механизмы, влияющие на принятие стратегических решений

Глава 3. Разработка и принятие стратегического решения на практике

Заключение

Список используемых источников

Введение

Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких возможных альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем по мере возникновения проблем, и бывает так, что решения принимаются на основе желаемого, а не реального положения. Есть решения, которым мы придаем малое значение, и поэтому мало задумываемся при осуществлении выбора. И, нако-нец, существуют проблемы выбора, решая которые, человек испы-тывает мучительные раздумья. Как правило, эти проблемы имеют исключительный неповторяющийся характер и связаны с рассмотрением целого ряда альтернатив.

Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла эффективно работать, руководитель должен сделать правильный выбор из нескольких альтернативных возможностей[2,2].

Принятие управленческого (стратегического) решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Принятие эффективного решения является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать " центром ", вокруг которого вращается жизнь организации.

Ответственность за принятие важных решений несет высшее руководство организации. Следовательно, руководитель должен обладать стратегическим мышлением и иметь аналитические способности. Кроме того он должен обладать еще профессиональными и личными качествами.

Цель данной курсовой работы заключается в определении механизма принятия стратегических решений. Целью практической части курсовой работы является выявление и анализ проблем конкретной фирмы, а также разработка и принятие стратегических решений по их ликвидации.

Для достижения поставленной цели необходимо поставить ряд конкретных задач:

уяснить место, занимаемое управленческими решениями в настоящих экономических условиях, осознать их место в информационной системе предприятия;

раскрыть теоретические основы: сущность, классификацию управленческих решений, методы и способы принятия, функции управленческих решений.

дать характеристику объекту исследования.

стратегические управленческие решения

Глава 1. Понятие стратегических решений

Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, основывающихся на стратегический выбор. Стратегическое управление и принятие стратегических решений является важнейшим фактором выживания организации в конкурентной борьбе. Существует ли единая стратегия управления организацией? Нет, так же как и нет единого стратегического решения. Особое место в управлении занимает факт взаимоотношений между руководителем и подчиненными. Чем глубже в процесс руководитель посвящает своих подчиненных, тем лучше понимается цель организации.

Основной принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть, право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу. Соответственно руководитель - лицо персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации.

Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объеме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчиненным. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жесткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчиненных. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения[4,38].

Говоря о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как процесс принятия стратегических решений. Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают ее деятельность в первую очередь с разработкой, принятием и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы.

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: выработки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения - центральный элемент управления и организации.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения.

В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые менеджером в организации, можно считать стратегическими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с нее. Однако, это не правильная точка зрения, к управленческим решениям следует относить те решения, которые затрагивают взаимоотношения организации, как с внутренней, так и с внешней ее средой.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, четко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Управленческое решение - это результат управленческой деятельности, направленный на устранение проблем, которые могут возникнуть. Описать математическим языком творческий процесс невозможно. Но основные принципы технологии принятия решения уже давно разработаны. Управленческое решение как процесс, состоит из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор альтернативных решений, направленных для достижения поставленных целей.

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана - прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.[6,80]

В литературе классификации управленческих решений строятся по самым разным основаниям. Одной из оправданных с социологической точки зрения представляется классификация А. И. Пригожина: она учитывает меру вклада субъекта решения в организационные преобразования. Согласно автору, все управленческие решения в организации могут быть разделены на[7,92]:

· жестко обусловленные (детерминированные) - стандартизированное решение (принятое предписаниями и распоряжениями);

· слабо зависящие от субъекта решения - распоряжением вышестоящей организации.

Этот тип решений практически не зависит от качеств и ориентации руководителя.

Другой тип решений - так называемые инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьёзный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрение, наказание), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых влечет ряд позитивных и негативных последствий. В числе факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностную, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции.

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надежности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе ее прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведет к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации.

Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

Не меньшее значение приобрела в теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то, начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социально - культурными и человеческими факторами. Все чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя[3,240].

Серьезной проблемой, связанной с эффективностью управления организации, является также проблема выполнения принятых решений.

До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

1.1 Классификация стратегических решений

Ответственность за процесс принятия важных стратегических решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на самой организации и всех сотрудниках. Процесс принятия решений определяется основными целями организации. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать необдуманных решений.

Многообразие решений представляет собой некоторый комплекс, понимание которого облегчается на основе системного подхода, позволяющего раскрыть строгую систему решений. В такой системе решений должны проявляться как общие признаки, так и специфические особенности, присущие отдельным видам решений.[5,61]

Длительное время - вплоть до возникновения поведен-ческого подхода - теория управления базировалась на постулате рациональности поведения в целом и принятия решения в част-ности. Он состоит в том, что руководитель должен и может строить свое поведение и принимать решения, ориенти-руясь на максимальный учет всех факторов ситуации. Это обу-словило развитие так называемых жестких схем управления, исходящих из пред-ставлений о «человеке рациональном». Однако в дальнейшем было показано, что объективно присущие человеку психофизио-логические ограничения делают невозможным строго рациональное поведение и принятие решения, а полный учет всех объек-тных факторов при этом также в принципе невозможен. В результате была разработана концепция «ограниченной рациональ-ности», одним из главных тезисов которой является то, что субъективные, психологические особенности - это объективные, ограничивающие факторы поведения. Они оказывают важное, а часто - определяющее влияние и на процессы принятия реше-ния, и на управление. В результате возникает «школа принятия решения», обосновавшая необходимость перехода от жестко-рационалистических представлений к «мягким» схемам управле-ния; классическая теория фирмы уступила место поведенческой теории.

Существует различные подходы к типологии управленческих решений. Одна из классификаций разделяет их интуитивные, основанные на суждениях и рациональные решения. Интуитивные решения отличаются тем, что в них слабо представлены те этапы, которые были рассмотрены выше и, в частности, этапа осознанной оценки - «взвешивания» альтернатив. Решение, основанное на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями и прошлым опытом. В отличие от них рациональные решения не имеют непосредственной опоры только на прошлый опыт как «здравый смысл», а принимаются на основе последовательности аналитических процедур.

Принятое решение должно отвечать определенным критериям - только в этом случае его можно считать оптимальным [2,3]. Несмотря на многообразие сложившихся условий, и подходов, делающих неповторимым каждое управленческое решение, можно выделить ряд универсальных критериев «хорошего» и «плохого» управленческого решения (табл.1):

Таблица 1. Критерии управленческого решения

Вид решения	«Хорошее»	«Плохое»
Признаки решения	-эффективность, -обоснованность, -своевременность, -реализуемость, -конкретность, -сочетание жесткости и гибкости.	-решения, принятые на безальтерна-тивной основе; - решения, основанные на ошибочном прогнозе развития рынка; - решения, основанные на ошибочно выбранных критериях.

1.2 Отличительные особенности стратегических решений

В жизни мы принимаем десятки и сотни решений. К решениям относятся, как малозначащий выбор той или иной покупки, просмотр телевизионных программ, так и выбор места работы или ВУЗа для получения образования.

В силу неосознаваемых психологических факторов мы зачастую уделяем непропорционально много внимания одним решениям, пренебрегая значимостью других. Многие решения принимаются без должного систематического обдумывания. Однако в управлении принятие решения - это более систематизированный процесс, чем в частной жизни.

Управленческие решения - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий, компетенции и направленный на достижение целей организации.

Что отличает управленческое решение от частного выбора?

Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения. Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения [5,74].

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации

1.3 Этапы выработки стратегических решений

Процесс выработки управленческого решения закономерно проходит через несколько стадий:

1) Выявление проблемной ситуации;

2) Нахождение стратегического направления по достижению поставленной цели;

3) Выработка критериев «оптимального» решения;

4) Изучение возможных альтернатив действий;

5) Выбор одной альтернативы в соответствии с критериями «оптимального» решения;

6) Реализация принятого решения и контроль над его исполнением.

Число их варьирует, согласно представлениям различных авторов, однако внутренняя логика и последовательность этапов, в общем, сохраняется.

Начало процесса выработки решения определяется характером проблемной ситуации, которую невозможно разрешить стандартными и привычными способами. После осознания данного факта следует сознательно затормозить естественное решение «хвататься» за первую приходящую в сознание возможность разрешить проблему. Дело в том, что, во-первых, далеко не всегда первая мысль, приходящая в голову, является самой удачной, а, во-вторых, нужно сначала уточнить стратегию движения. Следующий этап - выработка критериев оптимального решения, что отсекает ряд внешне привлекательных, но невыгодных решений. После этого идет накопление и рассмотрение возможных альтернатив, и сравнение их с признаками «идеального» решения. Заключительный этап - реализация решения и контроль над воплощением его в жизнь.

Глава 2. Процесс принятия решения

Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

- определение цели и направления в решении проблемы;

- изучение проблемы на основе получаемой информации;

- выработка, сравнение и выбор лучшей альтернативы;

- обсуждение возможных рисков;

- анализ плана по реализации решения.

Большинство проблем, которые встречаются в работе менед-жера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является то-же своего рода проблемой - проблемой выбора, который совершить не всегда легко[5,159].

Решение - это выбор одной из альтернатив, которая дает возможность для решения какой-то проблемы.

В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая со-бой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Но нельзя сра-зу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой си-туации от действительной. В результате этих отклонений и появ-ляются проблемы. Принятие неэффективных решений - часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу.

Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнением решения. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения[5,166].

Любое управленческое решение проходит через три стадии: На стадии разработки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на мико и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения. На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль над его выполнением, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Нужно умело отобрать самую важную информацию для принятия решения.

2.1 Механизмы принятия решения в реальной жизни

До сих пор принятие решения рассматривалось как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. В реальной жизни не совсем так, т.к. существует целый ряд ограничений "реального мира", препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения[3,115]:

- часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

- не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;

- ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения;

- во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы;

- выполнения решения не многими менеджерами связывается с самим решением, что позволяет проблеме продолжать развиваться;

Однако общие механизмы принятия решения в реальной жизни сохраняются.

Технология менеджмента имеет следующий механизм:

1. Общее руководство принятия решений.

2. Правила принятия решений.

3. Планы в принятии решений.

4. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.

5. Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях).

6. Матричный тип взаимодействия. Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможностей их реализации.

1) Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов.

2) Правила принятия решений или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила делятся на: оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формируются в среднем управляющем звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика включает такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формируются на высшем уровне управления, но при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Эти правила устанавливают владельцы фирмы.

3) Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов - гибкость.

Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному варианту принимается решение, которое становится обязательным для исполнения. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем производственного отделения. По итогам оценки принимаются решения о необходимости внесения корректив в плановые показатели или применения конкретных мер. О любых существенных отклонениях от плана руководство производственного отделения обязано информировать высшее руководство фирмы, которое может принять собственные решения, обязательные для выполнения.

4) Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.

5) Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

6) В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

2.2 Методы принятия стратегических решений

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными и носят универсальный характер:

1) методы, применяемые на этапе диагностики проблемы: методы ситуационного анализа, методы моделирования;

2) методы, применяемые на этапе определения и оценки альтернатив;

3) методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю.

2.3 Механизмы, влияющие на принятие стратегических решений

Одни предприниматели могут быстро и четко принимать верные решения, в то время как другие начинающие бизнесмены периодически испытывают трудности в критических сложных ситуациях. Это связано не только с наличием или отсутствием каких-то знаний, умений и навыков, но и с личностными особенностями руководителей. Считается, что на принятие решений особенно влияют следующие психологические факторы [23]:

1) Особенности мышления (творческие способности, логика, скорость мышления, пространственное мышление и пр.);

2) Мотивация (степень заинтересованности в принятии тех или иных решений);

3) Личностные особенности (тревожность, уровень самооценки и пр.);

4) Деловые качества (ответственность, настойчивость, самостоятельность, коммуникабельность и пр.);

5) Ценности и установки, лежащие в основе приоритетов, и предрасположенность к конкретным действиям.

6) Этические принципы, которых придерживается руководитель (справедливость, честность, внимание к людям и пр.)

Бизнесменам часто приходится принимать решения в условиях дефицита времени, когда нет возможности долго и кропотливо изучать ситуацию и тщательно оценивать вероятные ситуации. Все эти факторы побуждают руководителей действовать на основе интуиции. Интуитивное решение внешне выглядит как мгновенное озарение. Однако это озарение возможно лишь в том случае, если человек владеет всей полнотой информации по данному вопросу.

Особый интерес представляют собой психологические трудности, мешающие выявлению проблем на стадии выработки управленческого решения. Интересно, что многие руководители даже не догадываются об их существовании, так как их источник носит подсознательный характер. К психологическим барьерам, лежащим на пути выработки управленческого решения, можно отнести ряд феноменов перечисленных на табл.2:

Таблица 2. Психологические барьеры на пути принятия управленческих решений

Вид психологического барьера	Проявление психологического барьера
Избирательное восприятие и сужение поля зрения.	Бизнесмены, принимающее решение, имеют свою систему оценок, установок и ожиданий и часто не замечают то, чего подсознательно не хотят замечать. При этом мышление оперирует не всей информацией, а только той, что проходит через фильтры восприятия.
Недостаточный объем информации	Получив информацию по какому-то вопросу, предприниматель может посчитать ее исчерпывающей, в то время, как для оптимального решения проблемы требуется больше данных. Использование только части информации ведет к скороспелым и ошибочным выводам, так как при этом исключается много других альтернатив.
Распыление внимания на частности в ущерб целому	В попытках найти решение, внимание руководителя может цепляться к частным вопросам, на которые уходит большая часть мыслительных усилий, в то время как первостепенную важность имеет решение главной задачи.
Ложные установки	Часто принятию правильного решения мешают ошибочные установки, ограничивающие широту мышления и гибкость руководителя. К ним может относиться негативизм, неоправданные опасения и обобщения, установки долженствования и пр.

Глава 3. Разработка и принятие стратегического решения на практике

Торговая марка «Котофей» была зарегистрирована в 2001 году одним из старейших российских производителей детской обуви ОАО «Егорьевск-обувь». С каждым годом все большее количество покупателей детской обуви отдают предпочтение нашей торговой марке. ОАО «КОТОФЕЙ» - марка обуви, за которой стоит 70 - летняя история. А начиналось все осенью 1935 года, когда в помещении бывшей фабрики города Егорьевск, Московской области было демонтировано оборудование, и начались работы по переустройству здания под промышленное предприятие. Одновременно с монтажными работами в одном из помещений временно были установлены обувные машины, и началось обучение рабочих - будущих специалистов, которые впоследствии стали костяком предприятия. Уже в сентябре 1936 года в основном все операции обувного потока были укомплектованы обученными кадрами, а 30 декабря этого же года Государственной комиссией фабрика была принята к эксплуатации, и начался выпуск первой плановой продукции.

К началу 90 - х годов фабрика выпускала более 3 миллионов пар детской обуви в год. Затем в связи с известными экономическими причинами

начался затяжной спад, в результате в 1998 году фабрика выпустила всего 400 тыс. пар. Благодаря правильно выбранной стратегии развития производства, созданию новых моделей, плодотворной работе всего коллектива из экономического кризиса удалось выйти.

В 1996 году Егорьевская обувная фабрика подписала контракт на выполнение заказа по производству детской обуви с итальянской компанией IGI, из ее материала и под технологическим контролем итальянских специалистов. Это сотрудничество позволило фабрике улучшить технологии, наладить работу в соответствии с современными требованиями. Персонал фабрики многому научился, предприятие переоснастило часть своих производственных линий, закупило по рекомендации партнеров новое оборудование. В итоге фабрика смогла поднять на новый уровень и собственный продукт. Если ранее предприятие выпускало детскую обувь в низкой ценовой группе, то теперь оно смогло предложить более высокое качество товара и занять средне ценовую нишу.

Какое-то время фабрика продолжала принимать заказы от различных

зарубежных и российских производителей, загружая под них 10 % производства, но в 2001 году в связи с возросшим спросом на ТМ «Котофей», фабрика решила отказаться от этого. Чтобы успешно конкурировать, предприятию необходимо было решить три задачи - обеспечить стабильное качество, конкурентный ассортимент и создать бренд.

В 2001 году, после долгих поисков и раздумий появился логотип в виде бегущего кота «Котофея» в сапогах и широкополой шляпе. Фабрика успешно использовала своё основное преимущество - сформировавшийся имидж российского производителя, использующего только натуральные материалы. Компания решила не изменять проверенному материалу, но в то же время занялась улучшением качества продукции. Был заключен договор с Московским государственным университетом дизайна и технологий (МГУДТ), специалисты которого и разработали для фабрики научно обоснованную опытную колодку, на ее основе сейчас и отшивается детская обувь. В течение года велась работа по созданию новой колодки для обуви ясельной и малодетской групп; были сделаны замеры у пяти сотен детей по всем необходимым параметрам: полнота, подъем, высота каблука и т.д. То же самое было проделано и для других групп детской обуви. Новые колодки позволили фабрике начать выпуск по - настоящему удобной, эргономичной и просто ортопедически правильной обуви, что очень важно именно для растущей детской стопы.

События и даты:

1936г - была принята к эксплуатации Егорьевская специализированная фабрика по выпуску детской обуви.

1940г - было изготовлено 1040 тысяч пар. Даже во время войны производство не останавливалось.

1949г - Производство достигло прежнего уровня.

1996г - фабрика подписала контракт на выполнение заказа по производству детской обуви с итальянской компанией IGI, из её материалов, и под технологическим контролем итальянских специалистов.

2001г - зарегистрирована ТМ « Котофей».

2002г - подписан договор с ОАО «Комплект», ООО «Курск - обувь».

2004г - подписан договор о сотрудничестве с предприятием ООО

«Курск - обувь».

2004г - реализован один миллион пар детской обуви.

2005г - Начало строительство новой производственной площадки по адресу: г. Егорьевск, ул. Владимировская, д. 8.

2006г - подписан договор с ООО «Сурана» по производству детской обуви ТМ «Котофей» г. Зарайск.

Декабрь 2006г - 70 - летний юбилей фабрики «Егорьевск - обувь».

2006г - выпущено 1 500 000 пар в год.

2007г - завершение строительства новой производственной площадки.

июль 2007г - размещен заказ на производство ТМ «Котофей» на Калужской обувной фабрике.

15 сентября 2007 г. - Открытие новой производственной площадки ОАО «Егорьевск-обувь». В том же году - выпущено 2 500 000 пар в обуви. 2008 г. - выпущено 3 000 000 пар в год. 14 апреля 2010 года в Москве, на конференции "Инновации и технологическая модернизация: меняющийся ландшафт Российской экономики", ОАО "Егорьевск-обувь" была награждена дипломом и наградой как победитель Всероссийского конкурса "Лучшие Российские предприятия. Динамика, интенсивность, ответственность - 2009" в номинации “За стабильно высокое качество”

ТМ ”КОТОФЕЙ” сегодня

Торговая марка “КОТОФЕЙ” лидирует на российском рынке детской обуви. В настоящее время ТМ «Котофей» является одной из самых известных и востребованных в 70 регионах России и широко известна в странах СНГ и Балтии. ТМ «Котофей» - это самое крупное производство детской обуви полного технологического цикла в России. Весь производственный цикл от получения сырья до упаковки готовых изделий, находится под жестким контролем специалистов-технологов и отдела контроля качества.

ТМ «Котофей» это:

- самое большое российское производство детской обуви с 70 летней историей;

- модный и интересный дизайн;

- широкий ассортимент;

- натуральные экологические чистые материалы;

- соответствие стандартам России;

- залог здоровья детских ножек.

Объемы производства продукции постоянно увеличиваются. В год изготавливается более 250 различных моделей. Обновление составляет около 40 %. Новые коллекции максимально учитывают последние направления и тенденции европейской моды для детей. Руководство фабрики, модельеры и технологи регулярно посещают итальянские выставки.

Совместно с Московским Государственным Университетом дизайна и технологий были разработаны научно-обоснованные колодки по всем группам детской обуви, на основе которых сейчас и отшивается вся обувь. Новые колодки позволили выпускать по-настоящему удобную обувь, что очень важно именно для растущей детской стопы. В управлении компании привлечены высокопрофессиональные кадры, которые обучаются в МГУДТ, на различных факультетах и специальностей, проходят производственную практику на фабрике, а в дальнейшем остаются у нас работать на многие года. В настоящее время детская обувь ТМ «Котофей» производится на пяти производственных площадках в России.

ОАО «Егорьевск-обувь»

ОАО «Комплект» г. Москва

ООО «Курск-обувь»

ОАО «Калужская обувная фабрика „Калита“»

ООО «Сурана» г. Зарайск

Каждая из площадок специализируется на производстве обуви определенных методов крепления и размерных группах. Такая специализация позволяет производить обувь высокого качества и иметь оптимальную себестоимость продукции.

Также компания размещает заказы на производственных площадках за границей: в Италии - размещение заказа на производство высокотехнологичной обуви под ТМ «Котофей» у известных итальянских производителей «ИМАК С.П.А.» и «ОРИОН» позволило получить новый опыт специалистам нашей компании, это сотрудничество продолжает развиваться; в Китайской Народной Республике -- размещены заказы на резиновую, спортивную и другие виды обуви на производственных площадках, отшивающих обувь для мировых лидеров. В Китае постоянно находятся специалисты ТМ «Котофей», которые осуществляют контроль над производством. Общий объем производства составляет более 3 000 000 пар в год. ОАО «Егорьевск - обувь» является крупнейшим производителем обуви ТМ «КОТОФЕЙ», так же обеспечивает контроль над технологическими процессами на всех площадках. На предприятии трудятся более 700 человек, из них 600 занимаются производством обуви. Сотрудники фабрики давно состоялись как профессионалы, они знают, что от их труда зависит репутация ТМ «Котофей» [19].

ОАО «Егорьевск-обувь» - одна из немногих компаний, имеющая свою аттестованную производственную лабораторию. Ее специалисты проводят испытания всех поступающих материалов на удлинение, предел прочности, нагрузку на появление трещин, на устойчивость покрытия к мокрому трению и при многократном изгибе. Таким образом, проверяется, как будет вести себя материал при ходьбе. Прежде чем начать раскрой деталей, на складе проводится проверка кожи на наличие пороков. В 2004 году предприятие прошло сертификацию по системе качества, соответствующая международному стандарту ISO 9001:2000 (сертификат № RU/009/2004, выданным швейцарской фирмой “Digart International Ltd.”).

На сегодняшний день предприятие располагает высокопроизводительным оборудованием и технологиями передовых фирм Германии, Италии, Испании, Турции и ряда стран Юго-восточной Азии.

Важнейшим отличием обуви «Котофей» от продукции других торговых марок является натуральность, гигиеничность и экологичность всех используемых материалов, что подтверждено гигиеническими и сертификатами соответствия. Детская обувь ТМ “КОТОФЕЙ” - одна из немногих, где соблюдаются все необходимые требования и рекомендации врачей - ортопедов. Все комплектующие и материалы проходят жесткий контроль.

Обувь «Котофей» пользуется заслуженным уважением у покупателей, в том числе и благодаря специальным стелькам, изготовленным с учетом анатомического строения стопы малыша.

В 2006 году обувной фабрике в г. Егорьевске исполнится 70 лет. Основное направление ее деятельности - производство детской обуви.

До перестройки объем выпуска составлял 3 млн. пар в год и это была, в основном, обувь для детей дошкольного возраста, но сейчас обувь выпускается не только для детей, но и для подростков - вплоть до 41 размера. Текущий объем продаж - 1 млн. пар в год. Вся обувь выпускается в средней ценовой категории (около 400-650 руб. за пару в розницу) и только из натуральных материалов. Часть «верха» отшивается в Китае, целиком из Китая приходят только кроссовки. Эти модели могут быть частично выполнены из кожзаменителя.

На фоне стабильно высокого уровня текущих продаж ОАО «Егорьевск-обувь», наблюдается усиление конкуренции на рынке в сегменте детской и подростковой обуви. И по прогнозам экспертов эта тенденция только усилится в будущем. Это объясняется тем, что другие производители женской и мужской обуви (которые раньше не шили детскую обувь) - сейчас выпускают пробные партии на рынок.

Другая тенденция - усиление конкурентного давления со стороны китайских производителей. Так как китайская обувь, в основном, производится с применением или целиком из кожзаменителя, то она относится к нижней ценовой категории. В этой связи возникает предположение, что текущее конкурентное преимущество ОАО «Егорьевск-обувь» - использование исключительно натуральных материалов, может оказаться слабой стороной в условиях ужесточения конкуренции

ОАО “Егорьевск - обувь” имеет несколько торговых марок, но широко используется только ТМ “КОТОФЕЙ” В последние годы произошло расширение ассортиментного ряда за счет выпуска подростковой обуви. Так как восприятие и ассоциативный ряд бренда ТМ “КОТОФКЙ” не отвечает потребностям данной целевой группы, то такая обувь выпускается под ТМ «KTF»

Отдельно представлена в ассортименте так называемая обувь «первых шагов» для детей от 0 до 2 лет. Эта обувь выделяется из ассортиментного ряда по технологии производства, дополнительным требованиям, предъявляемым к ней, возрастом и периодом жизни ребенка и т.д. ОАО «Егорьевск-обувь» использует понятие обувь «первых шагов» как обозначение своей ассортиментной линии и хочет закрепить данное понятие на рынке для широкого использования в качестве названия продуктовой подкатегории (ниши).

Управленческие решения

В условиях ужесточающейся конкуренции становится очевидным тот факт, что выделиться и отстраниться от конкурентов только свойствами и качеством продукции, а также ценовой политикой, - не возможно. Необходимо формирование долгосрочных взаимоотношений с потребителями и партнерами. Наиболее эффективным инструментом для построения таких отношений являются сильные бренды, как гарант стабильности, устойчивости и роста компании и всего бизнеса в целом.

С целью дальнейшего развития ОАО «Егорьевск-обувь» и повышения уровня ее конкурентоспособности, необходимо разработать стратегию развития марочных линеек Компании, в том числе, бренда «Котофей».

Заключение

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принятие решений является самым важным делом в работе менед-жера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обу-чения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия.

Решения должны быть эффективными. Это означает, что надо шире привлекать в процесс принятия решений руководителей и других лиц, имеющих прямое к ним отношение.

Список используемых источников

1. Балдин К.В. Управленческие решения. - М.: Дашков и Ко, 2004. - 494 с. 2. Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент. - М.: Фин-пресс, 2006. - 1056 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2005. - 528с.

4. Виханский О.С., Наусов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, прочесс: учебник. - М., 2006. - 416 с

5. Воробьев С.Н. Управленческие решения. - М.: Юнити-Дана, 2006. - 316с.

6. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений // Менеджмент в России и за рубежом - 2004. №1

7. Грядовой Д.И. Управленческие решения: теория, методология, практика. - М.: МУ МВД РФ; Щит-М, 2004. - 251с.

8. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. - М.: Академия, 2002. - 412 с.

9. Информационно - правовая система «Гарант»

10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2007. - 701 с.

11. Некоммерческое партнерство Центр дистанционного образования «Элитариум» (Санкт-Петербург) (www.elitarium.ru)

12. Репкина О.Б. Управленческие решения. - М.: РАП, 2005. - 245 с.

13. Саак А.Э., Тюшняков В.Н. Теория управления. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005. - 328 с.

14. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений.- М.: Юнити,2005.-271 с.

15. Соколов А.Г. Управленческие решения. - М.: Дело, 2005. - 247 с.

16. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения. - М.: Инфра-М, 2005. - 314 с.

17. Чавкин А.М. Методы и модели рационального управления. М.: ЮНИТИ, 2008. - 391 с.

18. Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений. - Калининград: Калинингр. ун-т., 2004. - 203 с.

Размещено на Allbest.ru

...