Разработка управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

МОСКОВСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По теме: Разработка управленческих решений

Вопрос1. Сформулируйте основные функции менеджера фирмы

Ответ : Менеджер- центральная фигура в фирме. Менеджер- это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный правом принимать решения по определенным видам деятельности организации. менеджаер консультант противоборство

Поскольку фирма ( организация) - это группа людей, работающих вместе и преследующих общую цель, то функция согласования, координации действий работников организации объективно обусловлено. Эту функцию руководства работой других людей реализует менеджер. Специфика его труда состоит в том, что задачи любого плана - производственные, экономические, технические, социальные - он решает в основном в организационном порядке, воздействуя на людей, которые должны непосредственно решать эти задачи.

Труд менеджера заключает в следующем :

· ставить цели,

· строить план действий

· организовывать работу

· заинтересовывать людей в ее результатах

· проверять, все ли идет как следует

· предвидеть последствия своих решений.

Труд менеджера не только объективно обусловлен, но и носит творческий, инициативный характер. Поэтому правомерно говорить об искусстве управления менеджера. Искусство руководителя проявляется не только в координировании, налаживании коммуникаций и направления работы подчиненных, но и в умении предоставлять им право решать вопросы, высказывать и отстаивать собственное мнение, сохраняя за собой функции контроля. До 80 % проблем, возникающих перед менеджером, связано с человеческим фактором. Решения, принимаемые менеджером являются обоснованными и вырабатываются на базе использования новейших методов управления : многовариантных расчетов с помощью компьютерной техники.

Вопрос2. Изложить сущность и содержание управленческих решений фирмы

Ответ: Под управленческим решением понимают выбор альтернативы: акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.

Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации ( фирмы), понимание природы и сути принятия решения чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

В организации могут выделяться два уровня решений: индивидуальный и организационный.

В первом случае решение направлено на конкретный процесс, а во втором основное внимание уделяется организационной среде вокруг этого процесса.

Организационное решение -это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Вопрос 3. Чем отличаются запрограммированные и незапрограммированные решения

Ответ:. Принятие решения - одна из фундаментальных задач управленческой деятельности. Организационное решение - выбор, сделанный руководителем, для выполнения обязанностей, обусловленных занимаемой им должностью. Эти решения разделяют на две категории: запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные решения- результат реализации определенной последовательности шагов или действий.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Как следствие экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. И руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. При этом руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решения в самом деле правильна и желательна, и в случае неправильного или неэффективного результата руководство утратит уважение своих работников. Кроме того, желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления.

Незапрограммированные решения - решения, которые требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, или сопряжены с неизвестными факторами. Т.к. заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К незапрограммированным решениям можно отнести решения следующего типа:

· какими должны быть цели фирмы

· как улучшить продукцию

· как усовершенствовать структуру управленческого подразделения

· как усилить мотивацию подчиненных

Т.о. можно сделать следующий вывод: запрограммированные решения - решения, которые имеют заранее продуманную природу, а незапрограммированные принимаются в ситуации, которая ранее не имела место. Также различия имеются и в том, что запрограммированные решения имеют повторяющийся характер, в отличии от незапрограммированных, которые обычно не повторяются.

Вопрос 4. Какова роль консультантов-экспертов в принятии управленческого решения на фирме

Ответ: Консультантами могут быть частные лица, работающие по лицензии ,либо специализированные фирмы. Главной сферой деятельности консультантов остается организация и управление производством.

Штатные консультанты во многих случаях выполняют те же функции, которые традиционно выполняли внешние консультанты : отыскание « узких мест», помощь руководящим работникам, анализ проведенных исследований, исследование результатов внедрения новых проектов и программ.

Многие компании обращаются к услугам штатных консультантов по следующим причинам:

· в условиях конкурентной борьбы фактор времени приобретает все большее значение, поэтому принять оперативное решение может лишь человек, хорошо знающий положение дел в компании и способный быстро оценить возможную ситуацию

· в отличие от внешних консультантов ,штатные несут личную ответственность за результаты своих рекомендаций

· их услуги более выгодны

· штатные консультанты имеют возможность представить положение дел в компании в целом.

Часто многие малые и средние фирмы заключают договора с консультационными фирмами, по которым консультанты появляются в фирмах ежемесячно и проводят анализ за истекший месяц.

Часто рекомендации консультантов связаны с заменой управленческого персонала.

Есть такая форма консультационной помощи как « прокат директора» -на время болезни фирмы-консультанты предоставляют своего человека, подготовленного для работы в экстремальных условиях, пока фирма-клиент не подберет своего кандидата на эту должность.

Очень часто консультантам приходится выступать не в роли сдерживающих перемен уполномоченных, а, наоборот, в роли стимуляторов перемен.

Существует целый ряд работ, выполняемых консультантами, результаты от которых можно рассчитать достаточно точно. Это вопросы складирования, стандартизации документов и т.д.

Работа консультантов - профессионально оценить сложившееся положение и аргументировано убедить клиента поступать так, а не иначе

Вопрос 5. Назовите этапы принятия рационального управленческого решения

Ответ: Рациональное решение обосновывается с помощью объективного процесса. Такое решение принимается в несколько этапов выделены процедуры необходимые для реализации целевых установок каждого этапа.

Так, основу постановки задачи принятия рационального решения составляет возникновение ситуации, которая вызывает появление проблемы. Описание проблемной ситуации дает представление о факторах, которые необходимо тщательно проанализировать, рассмотреть при решении.

Этапы принятия рационального управленческого решения:

· диагностика проблемы( возникновение ситуации, появление проблемы, ее определение, описание проблемной ситуации, определение необходимых результатов)

· формулировка ограничений и критериев принятия решений ( необходимость беспристрастного определения сути ограничений и только потом выявить альтернативы. Руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора)

· определение альтернатив( желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и дать возможность организации достичь своих целей)

· оценка альтернатив ( при составлении решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы.)

· выбор альтернативы ( руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями )

· реализация ( уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет реализовано теми, кого оно затрагивает. Конечный результат работ на данном этапе является конечным для всего рассмотренного процесса подготовки, принятия и реализации решения - полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.)

Вопрос 6. Обоснуйте основные факторы (риск, определенность, неопределенность), влияющие на процессы принятия решений руководителем фирмы

Ответ: Личностные оценки руководителя содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений личные оценки указывают желательное направление при выборе между альтернативами действий.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, который характеризует определенность в прогнозировании результата. Решения принимаются в разных обстоятельствах относительно риска.

Определенность. Решение редко принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако зачастую даже элементы крупных решений можно рассматривать как определенные.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности совершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятности всех альтернатив должна быть равна единице. При определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа опытных данных.

Существует несколько способов получения статистической информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Когда внешняя информация недоступна, организация может получить ее, проведя или заказав специализированной организации исследования. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. В итоге вероятность определенного последствия нельзя предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и научно-техническая среда.

Сталкиваясь с неопределенностью руководители используют две возможности. Во-первых, пытаются получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Во-вторых, действуют в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и делают предположение о вероятности событий.

Вопрос 7. Какие вы знаете наиболее эффективные методы, используемые в процессе принятия управленческих решений

Ответ: Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы

1. Неформальные ( эвристические) методы принятия решений.

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных ( неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение курса лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструировать мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п.

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как « мозговой штурм» или « мозговая атака» ( совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений)

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие « мозгового штурма» - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Японская, так называемая кольцевая система принятия решений - «кингисе», суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

1) принцип большинства голосов ( выбирается решение, которое имеет наибольшее число сторонников)

2) принцип диктатора ( основа- мнение одного лица группы.)

3) принцип Курно - используется когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов)

4) принцип Парето - применяется когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию.)

5) принцип Эджворта - используется когда группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение)

3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки ( с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

А) линейное моделирование - используются линейные зависимости

Б)динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач

В)вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания

Г)теорию игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать не совпадение интересов различных подразделений

Д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Вопрос 8. Какие вы знаете модели поведения руководителя в процессе принятия конкретных решений ?

Ответ: Каждый человек обладает системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Различают пять стилей руководства, которые можно использовать в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.

1) руководитель принимает решение самостоятельно, используя имеющуюся у него информацию.

2) Руководитель получает информацию от подчиненных, затем решает проблему самостоятельно. Подчиненные выступают только как источник информации, а руководитель может им и не говорить, зачем она ему нужна.

3) Руководитель сообщает о возникшей проблеме соответствующим подчиненным, выясняет их мнение об этом, но по одиночке. Затем принимает решение, которое может учитывать, а может и не учитывать мнение подчиненных

4) Руководитель сообщает о возникновении проблемы соответствующим подчиненным на собрании группы. Выясняет их мнения на этот счет. Затем принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнение подчиненных.

5) Руководитель сообщает о возникшей проблеме своим подчиненным уже как группе. Совместно выдвигаются и обсуждаются альтернативы. Руководитель добивается консенсуса относительно решения. При этом он скорее выступает в роли председателя, координатора обсуждения. Он не пытается « навязать» группе свое мнение и готов принять любое решение, в пользу которого выскажется группа.

Т.о. поведение руководителя по 1 и 2 типу представляет собой авторитарный стиль взаимодействия с подчиненными. Этот стиль не предполагает реального участия подчиненных в выработке и принятии решений. Стили 3 и 4 являются консультативными. Здесь степень вовлечения подчиненных в процесс выработки решений выше. 5- стиль групповой, партисипативный.

Вопрос 9. В чем заключается стратегия противоборства

Ответ: В зависимости от эффективности управления последствия конфликтов могут способствовать развитию взаимодействия в организационном окружении, но могут носить и дисфункциональный характер, создавая условия для возобновления или возникновения новых конфликтных ситуаций.

В практике разрешения конфликтных ситуаций рекомендуется использовать две возможные стратегии: партнерство - ориентация на учет интересов и потребностей второй конфликтующей стороны, поиск согласия и преумножение общих интересов, напористость - реализация собственных интересов, достижение собственных целей.

Внутри этих двух стратегий существует пять основных тактик поведения: избегание,уступка или приспособление, компромисс, сотрудничество и стратегия противоборства.

Противоборство ( высокое значение напористости при низком значении партнерства)- стремление настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, занятие жесткой позиции непримиримого антагонизма, в случае сопротивления - применение власти, принуждения, использование зависимости партнера.

Если охарактеризовать эту стратегию поведения в целом, то можно заметить, что она исходит из положительной мотивации достижения успеха. В основе ее выбора лежат следующие психологические причины:

· высокая степень произвольной активности

· мотивация достижения успеха в деятельности

· осознание своей значимости в собственных глазах и в глазах деловых партнеров

· стремление подчинить своему влиянию своих партнеров.

Такая стратегия в поведении руководителя способствует достижению успеха, но не за счет согласия во мнениях, а за счет принижения интересов деловых партнеров.

Вопрос 10. Для чего используются методы моделирования в процессе принятия управленческих решений

Ответ: При всем разнообразии используемых наукой управления моделей, моделирование имеет общую и довольно простую концепцию. Модель - это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самого объекта или системы. Главная особенность модели - упрощение реальной ситуации или системы. Модель менее сложна, не относящиеся к делу детали, маскирующие проблему в реальной жизни, устраняются, поэтому возможности понимания и разрешения проблем увеличиваются.

Необходимость моделирования обусловлена тем, что многие организационные ситуации сложны, возможности проведения экспериментов в реальной жизни редки, а также тем, что руководство ориентируется на будущее.

Невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не будет существовать. Поэтому моделирование - единственный способ увидеть варианты будущего, определить потенциальные последствия возможных решений, сравнить их и выбрать предпочтительное.

Размещено на Allbest.ru