Организация управления карьерой как основополагающая функция менеджера

Размещено на http:www.allbest.ru/

1

Содержание

Введение

I глава. Карьера. Цели, задачи, функции

1.1 Карьера. Направления и типы

1.2 Концепция управления карьерой и ее функции

1.3 Миссия, цели, задачи стратегии

II глава. Организация управления карьерой как основополагающая функция менеджера

2.1 Планирование и прогнозирование управления карьерой персонала

2.2 Стратегический план карьерного развития: разработка, внедрение, контроль

2.3 Организация, контроль и регулирование управления карьерой персонала на предприятии

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Термин «управление карьерой» для российской экономики достаточно новый, так как самоуправление карьерой как вид деятельности в нашей стране стало формироваться только с середины 90-х годов.

Между тем сегодня карьерное развитие персонала начинает играть все более важную роль в достижении организацией своих стратегических целей, ведь по мере того, как изменяются деятельность и структура организации, требуются постоянные изменения в моделях поведения персонала. В интересах как организации, так и персонала должны предприниматься последовательные усилия, противодействующие «моральному износу» человеческого капитала.

Очевидно, что вопросы управления карьерой нельзя решать на любительском уровне, к ним необходимо подходить сугубо профессионально.

Актуальность выбранной темы очевидна: в последнее время особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Также, менеджерами современных предприятий осознается проблема формирования кадрового потенциала компании, без которого не возможно успешное существование компании в рамках жесткой рыночной конкурентной среде.

Целью данной работы является проблема формирования карьерной стратегии персонала на действующем предприятии в условиях современного развития рынка. карьера стратегия персонал

Исходя из выдвинутой цели, поставлены следующие задачи:

1. Определить специфику понятия «карьера», выявить основополагающие функции, цели и задачи.

2. выявить факторы, принципы и методы формирования карьерной стратегии персонала на предприятии.

3. Проанализировать функции предприятия и его первых руководителей, связанных с формирование системы управления карьерой.

4. Определить конкретные методы планирования и прогнозирования карьеры персонала, применяемые на практике.

5. Уточнить необходимые составляющие стратегического плана карьерного развития персонала.

6. выявить взаимосвязь между стратегическим планом карьерного роста сотрудника и стратегическими целями развития самого предприятия.

Теоретическая ценность данной работы заключается в осмыслении таких новых для российского бизнеса понятий как «карьерная стратегия» и «управление карьерой».

Практическая же ценность - в том, что в работе приведены конкретные методы организации процесса управления карьерой персонала, которые применимы для действующих на рынке предприятий.

Теоретической и методологической базой данного исследования послужили основные положения теории организации, теории управления, основ менеджмента, психологии, а также законов РФ и публикации отечественных и зарубежных авторов, посвященные исследованию мотивации к росту персонала.

Основными методами исследования и подходами являются:

- общенаучные методы исследования: диалектический, абстрактно-логический, индукции и дедукции, исторический, функционально-стоимостной и сравнительный анализ и синтез и другие.

- системный подход, использованный при рассмотрении вопросов определения направлений формирования карьерной стратегии персонала.

- метод экспертных оценок.

I глава. Карьера: цели, задачи, функции

1.1 Карьера. Направления и типы

Выбор той или иной программы поддержки карьеры осуществляется на основе анализа характера и содержания проблем, проявляющихся в середине профессиональной карьеры. Инструментом анализа проблем карьеры может служить бланк, разработанный финскими учеными [3]. С помощью этого бланка сотрудник с «синдромом сорокалетних» (сам или с помощью специалистов) получает возможность вербализовать свои проблемы и проанализировать ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом, определить наиболее важные объекты своего развития в ближайшее время и в перспективе, наметить направления подобного развития.

Внутриорганизационная карьера -- это последовательная смена работником стадий использования возрастающего человеческого капитала в рамках одной организации. Она может быть:

а) вертикальной, или квалификационно-должностной.

Это - индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением статуса работника

по вертикальной шкале сложности труда;

б) горизонтальной, или собственно профессиональной. Это - индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением статуса работника на одном иерархическом уровне (т.е. без переходов работника между рабочими местами различных социальных рангов) в стратифицированной системе трудовой

деятельности в организации. Горизонтальная внутриорганизационная карьера может проявляться, во-первых, в перемене профессии или функциональной области деятельности; во-вторых, в выполнении определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого, формального закрепления в организационной структуре; в-третьих, в расширении задач на прежней ступени иерархии;

в) центростремительной, или социальной. Это - индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением социального статуса работника, его ценностных ориентации, оценки им своей роли в качестве работника в организации. Центростремительная внутриорганизационная карьера позволяет рационально маневрировать социально-экономическими рычагами, определяющими материальную и моральную заинтересованность и ответственность в труде.

Стадии использования человеческого капитала у работника, связанные с его переходом между рабочими местами в стратифицированной системе трудовой деятельности в организации, называются ступенями (стадиями) внутриорганизационной карьеры.

По скорости переходов между рабочими местами внутриорганизационная карьера может быть охарактеризована как стабильная, нормальная (равномерная) и стремительная. Если длительное время (семь-восемь лет) деятельность работника протекает в рамках одной должности, одного социального ранга, то принято говорить о стабильном характере карьеры. Если внутриорганизационная карьера связана с частой сменой (более одного раза в три года) рабочих мест, должностей, видов деятельности, то речь идет о стремительном характере карьеры. Если количество переходов не превышает одного раза в три года, то принято говорить о нормальном характере карьеры [11].

В зависимости от направленности ступеней внутриорганизационной карьеры («спад», «подъем») можно выделить шесть ее типов:

1) целевая карьера. Сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство для своего развития, планирует соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу и стремится к его достижению;

2) монотонная карьера. Сотрудник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и по его достижении не стремится к движению в организационной иерархии даже при наличии возможностей для профессионального совершенствования и улучшения своего социально-профессионального статуса и материального положения;

3) спиральная карьера. Сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности (с переходами и без переходов между рабочими местами разного социального ранга) и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии;

4) мимолетная карьера. Перемещение с одного вида деятельности на другой происходит стихийно, без видимой целенаправленности;

5) стабилизационная карьера. Личность растет до определенного уровня и остается на нем длительное время -- более восьми лет;

7) затухающая карьера. Сотрудник растет до определенного уровня и остается с этим статусом до момента, когда начнется «затухание» -- заметное движение к более низкому социально-профессиональному статусу в организации [1].

1.2 Концепция управления карьерой

Формирование рыночной философии хозяйствования вызывает необходимость выделить управление карьерой как особую, самостоятельную функцию персонального менеджмента. Выделение функции управления карьерой -- тенденция достаточно новая для российского менеджмента. Необходимость вычленения этой функции в самостоятельную обусловлена действием ряда факторов.

Во-первых, современные макроэкономические процессы (изменение форм собственности, экономический и инвестиционный кризис, усиление мировых интеграционных процессов, развитие межнациональных хозяйственных связей, структурные сдвиги в экономике и др.), накладываясь на тенденции формирования спроса на рабочую силу при социализме (такие, как государственная монополия на рабочие места, отрицание собственности на рабочую силу, завышение предъявляемого спроса на рабочую силу по отношению к реальной потребности экономики в ней, искажение структуры этого спроса, занижение цены труда, деградация рабочей силы, теневое довоспроизводство рабочей силы и т.д.), ведут к сокращению совокупного спроса на рабочую силу, изменению профессионально-квалификационной структуры совокупной рабочей силы, повышению требований к конкурентоспособности работников.

Во-вторых, существенными факторами, определяющими потребность в управлении карьерой в современной организаций, является динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство). Жесткая рыночная конкуренция во всех ее проявлениях, активизация деятельности профсоюзов, а также законодательное регулирование кадровой работы со стороны государства (установление равных возможностей при выборе профессии, формы профессиональной подготовки, места работы, при продвижении по службе и т.д.) ориентируют работодателя на поиск для каждого работника такого рабочего места, где последний своим трудом создал бы потребительную стоимость, обладающую большей меновой стоимостью, чем стоимость его труда.

В-третьих, действие внутренних факторов, таких как возрастающая сложность производственно-коммерческой деятельности организаций, развитие техники и технологии (влекущее за собой появление новой продукции, услуг, приемов и методов работы), изменения в стратегии развития организации и организационных форм производства (базирующиеся на преимуществах небольших и средних предприятий), создание новой информационной технологии, повышение издержек на рабочую силу в стоимости продукции и услуг во многих современных организациях, заставляет работодателей заботиться об обеспечении постоянного соответствия уровня профессиональной компетентности работников требованиям развивающегося рынка.

В-четвертых, необходимость управления карьерой определяется становлением и развитием управленческих традиций и культуры в организации, связанных с возрастающей ролью личности работника, знанием его мотивации, установок, умением их формировать в соответствии с организационной целью.

Процесс управления карьерой-- это процесс двусторонний [15]. Его основу составляют отношения субъекта и объекта. Объектом управления является карьера как повышение ценности человеческого капитала работника. Субъектом управления может выступать либо сам работник, либо работодатель в лице специальной организационной структуры -- исполнительного органа.

В ситуации, когда субъектом является собственник человеческого капитала, следует говорить об управлении личной карьерой. Если субъектом является работодатель, то речь идет об управлении деловой карьерой. По сути дела, взаимосвязь управления личной карьерой и управления деловой карьерой есть не что иное, как взаимосвязь между причиной и следствием.

Игнорирование причинно-следственной взаимосвязи между указанными управленческими процессами ведет к непониманию управления деловой карьерой как диалектической системы (движущей силой, источником развития которой являются возникновение, становление и разрешение противоречий, внутренне присущих личной карьере), к отрыву теоретических разработок и рекомендаций от их практической реализации. По этой причине в дальнейшем мы будем использовать термин «управление карьерой», объединяющий в своем содержании представления о процессе управления личной карьерой и о процессе управления деловой карьерой.

Управление карьерой - это системное, планомерно организованное воздействие на процессы формирования, распределения, перераспределения и использования человеческого капитала в целях обеспечения его соответствия объему и структуре основного капитала для наиболее полного удовлетворения рыночной потребности в товарах и услугах. Управление повышением ценности человеческого капитала - это нормальная составляющая производственно-коммерческого процесса, а не дополнение к нему.[8]

Суть управления карьерой сводится к решению трех взаимосвязанных задач. Во-первых, необходимо так формировать и совершенствовать производительные способности, модели поведения человека, чтобы они наиболее полно соответствовали требованиям, предъявляемым развивающейся производственно-коммерческой деятельностью.

Во-вторых, на производстве надо создавать такие социально-экономические и производственно-технические условия, при которых максимально использовались бы способности работника к труду.

В-третьих, важно, чтобы эти процессы происходили не в ущерб организму и интересам личности работника.

Ускорение темпов изменения параметров внешней ' среды, возрастание неопределенности ее параметров во времени обусловливают объективную необходимость осмыслить общий характер и глубинные причины этих изменений, осуществить, по возможности, их прогнозирование, имитацию рыночных вариантов для выбора целей развития карьеры персонала и установить приоритеты достижения этих целей. Все это приводит к возрастанию роли стратегического подхода к управлению карьерой в современной организации.

Стратегический подход привязывает управление карьерой к долгосрочным стратегиям работодателя. В этом случае основная задача управления карьерой заключается в разработке и реализации совокупности направлений деятельности работодателя по повышению конкурентоспособности персонала, ориентированного на длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях, т.е. в разработке и реализации карьерной стратегии развития. Карьерная стратегия развития персонала -- это способ достижения целей управления карьерой.

Стратегический подход к управлению карьерой включает в себя шесть этапов.

Итак, современная концепция управления карьерой предполагает реализацию стратегического подхода к выбору и адаптивному отслеживанию общих направлений деятельности работодателя, подкрепленных комплексными управленческими усилиями и нацеленных на поиск устойчивого преимущества в формировании и использовании конкурентоспособных работников.

1.3 Миссия, цели, задачи, стратегии управления карьерой

Процесс управления карьерой начинается с определения миссии его субъекта. Миссия субъекта управления карьерой -- это основное социально значимое функциональное назначение субъекта в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли). В ней отражаются интересы всех групп влияния: работодателей, наемных работников, профсоюзов, местных органов управления, правительственных учреждений и др. Субъект управления карьерой должен искать свою миссию во внешнем окружении, так как только постоянное поддержание социальной значимости обеспечивает ему жизнеспособность и эффективное функционирование в будущем.

Содержание миссии субъекта управления карьерой определяется исходя из трех ключевых пунктов: во-первых, задач субъекта с точки зрения регулирования внутреннего рынка труда и повышения конкурентоспособности персонала; во-вторых, внешней среды по отношению к субъекту, которая детерминирует его рабочие принципы, задавая ему набор ограничений и условий функционирования; в-третьих, культуры субъекта, т.е. его имиджа, положения, представлений о нем в общественном сознании.

В рамках миссии и ее развития формулируются и устанавливаются цели субъекта управления карьерой. Эти цели должны быть измеримыми, достижимыми, продуктивными, взаимно согласованными, ясными и лаконичными. Они должны быть ограничены временными рамками достижения и определены исходя из стратегических целей.

Правильно сформулированные цели управления карьерой позволяют решить три основные задачи: во-первых, осуществить его привязку к стратегическому планированию кадровой работы в организации, к реальности экономики в России, а следовательно, оперативно реагировать на изменение условий деятельности организации; во-вторых, увязать деятельность различных уровней управления в организации, функциональных служб; в-третьих, повысить индивидуальную ответственность персонала за объем и качество своего человеческого капитала.

В качестве основных методов целеполагания следует назвать, во-первых, метод логической структуризации целей (на каждом этапе структуризации используются заранее выбранные принципы); во-вторых, метод парных сравнений, основанный на применении отношения целое -- частное; в-третьих, метод структуризации целей на основе лингвистического анализа формулировок целей начиная с генеральной; в-четвертых, комбинацию методов логической структуризации целей и парного сравнения; в-пятых, модель «черного ящика».

Цели образуют фундамент для разработки карьерной стратегии развития персонала. Последняя представляет собой выбор и адаптивное отслеживание общих направлений повышения конкурентоспособности персонала с целью создания условий для стабильного и эффективного функционирования организации в перспективе. Карьерная стратегия детализирует стратегию управления персоналом и выступает как система взаимосогласованных стратегических решений по основным направлениям накопления и использования человеческого капитала, определяющим внутреннее и внешнее поведение субъекта управления.

II глава. Организация управления карьерой как основополагающая функция менеджера

2.1 Планирование и прогнозирование управления карьерой персонала

Планирование карьерного развития представляет собой особый вид практической деятельности субъекта управления, состоящий в разработке стратегических решений, предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий, которые направлены на приобретение организацией устойчивого конкурентного преимущества в повышении конкурентоспособности персонала. По сути, планирование как функция управления карьерой позволяет повысить эффективность использования человеческих ресурсов в организации в настоящее время и в будущем, согласовать план потребности в квалифицированных работниках и план их развития. В основе стратегического планирования карьерного развития лежит анализ перспектив развития внутреннего рынка труда при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой он функционирует.

Основными принципами планирования развития карьеры являются подчиненность стратегическим целям и кадровой политике в организации; вариативность управленческих решений; сбалансированность человеческого капитала и основного; согласованность с внешней средой; преемственность стратегического и текущего планов; социальная ориентация плана; экономическая обоснованность плановых показателей и т.д.

Содержание планирования карьерного развития раскрывают его функции: стратегическое прогнозирование, стратегическое программирование, проектирование.

Стратегическое прогнозирование -- это научное предвидение состояния объекта управления карьерой в определенный момент будущего, основанное либо на анализе тенденций его социально-экономического развития в соответствующий, по сравнению с периодом прогноза, периодом в прошлом и экстраполировании (моделировании) этих тенденций (генетический подход), либо на использовании нормативных расчетов (нормативный подход).

Прогнозирование основывается на способности субъекта управления карьерой выявлять и понимать действующие на внутреннем рынке труда конкурентные силы, а также предсказывать будущие тенденции развития этих сил.[12]

По характеру решаемых задач прогнозы в управлении карьерой бывают стратегическими и тактическими. Тактические прогнозы представляют собой подготовку стратегических решений, касающихся использования имеющихся человеческих ресурсов в организации (т.е. ее стратегических ресурсов, определяющих максимальные возможности и границы эффективного функционирования организации в тех или иных условиях) для удовлетворения рыночного спроса на рабочую силу. Стратегические прогнозы нацелены на определение важнейших характеристик (параметров) развития карьеры в средне- и долгосрочной перспективе. Они представляют собой подготовку наиболее важных стратегических решений, касающихся процессов воспроизводства человеческих ресурсов в организации (в том числе процессов развития самой базы для воспроизводства этого потенциала). Стратегический прогноз с определенной степенью достоверности позволяет оценить уровень и характер удовлетворения рыночной потребности в рабочей силе, объем и структуру совокупной рабочей силы, возможные направления повышения ее конкурентоспособности и т.д.

Опыт планирования развития персонала на американских предприятиях показывает, что планировать развитие карьеры сотрудников можно на различные сроки. Например, в «International business machines corporation» планирование развития персонала осуществляется сроком на семь лет, причем на первые два года -- детально, на последующие пять лет -- обобщенно. В «American & Telegraph Company» развитие персонала планируется сроком на один, два, три года, пять и 10 лет. В «Hewlett-Packard company» действуют планы сроком на шесть месяцев, один год и пять лет.

Таким образом, в зависимости от горизонта планирования, т.е. срока, за какой должна быть выполнена поставленная задача, различают прогнозы оперативные (до одного месяца), краткосрочные (от одного месяца до одного года), среднесрочные (от одного года до пяти лет), долгосрочные (от пяти до 15--20 лет), дальнесрочные (свыше 15--20 лет). Горизонт стратегического планирования зависит от динамики внешней среды региона, от действия внутренних факторов, которые меняют стратегическую обстановку, в которой осуществляется накопление и использование человеческого капитала.

Стратегическое программирование базируется на прогнозных разработках и имеет своей целью составление проектов целевых комплексных программ (проектов стратегических прогнозов), направленных на решение важнейших проблем повышения конкурентоспособности персонала. Программа представляет собой научное предвидение состояния локального объекта управления в определенный срок (через пять, 10, 15 и более лет), основанное на четком определении цели и согласованное по ресурсам, срокам исполнения и исполнителям. Она ориентирована на создание условий для повышения конкурентоспособности персонала наиболее эффективным способом карьерного развития.

Целесообразной является структура программы, в которой предусмотрены, во-первых, перечень основных решаемых задач и указание приоритетов карьерного развития; во-вторых, перечень и указание последовательности мероприятий, с помощью которых эти задачи решаются; в-третьих, расчет прямых и косвенных инвестиций; в-четвертых, распределение заданий по срокам и исполнителям.

Стратегическое проектирование управления карьерой состоит в разработке проектов стратегических планов всех временных горизонтов. Проект стратегического плана представляет собой проект управленческого решения по реализации карьерной стратегии. В процессе проектирования разрабатываются различные варианты карьерного развития, так чтобы было возможно: 1) выбрать оптимальный в данной рыночной ситуации проект стратегического плана карьерного развития; 2) иметь в наличии такой вариант проекта стратегического плана, который в будущем будет соответствовать изменившимся условиям рыночной конъюнктуры.

Стратегический план представляет собой научное предвидение состояния целостного объекта управления карьерой в определенный период времени. Это предвидение основано, во-первых, на системе целенаправленного проектирования развития объекта; во-вторых, на системе мероприятий, согласованных по срокам, ресурсам и исполнителям; в-третьих, на мероприятиях по развитию взаимосвязанных субъектов внутреннего рынка труда.

2.2 Стратегический план карьерного развития: разработка внедрение, контроль

Стратегические планы карьерного развития должны включать, по крайней мере, пять разделов: аннотацию для руководства, разделы, посвященные текущему состоянию конкурентоспособности персонала, разработке комплексной стратегии карьерного развития, бюджету карьерного развития, и, наконец, контролю за карьерным развитием.

Аннотация для руководства -- это начальный раздел плана карьерного развития, в котором кратко излагаются главные цели и рекомендации, включенные в план. Данный раздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана. За ним обычно следует оглавление.

Раздел «Текущее состояние конкурентоспособности персонала» должен содержать информацию по двум направлениям. Во-первых, должна быть представлена программа комплексных исследований внутреннего рынка труда, которые предполагается осуществить в ходе реализации проекта, включая анализ внешней и внутренней среды (анализ использования потенциала организации, его сильных и слабых сторон, состояния конкурентной среды в регионе, макроокружения, его составляющих и их влияния на организацию и т.п.), отражен бюджет исследований, указаны исполнители. Во-вторых, должны быть показаны объем и структура совокупной рабочей силы в организации с разбивкой по периодам осуществления проекта вплоть до выхода на запланированный уровень конкурентоспособности или занятости.

В разделе «Разработка комплексной стратегии карьерного развития» обязательно должны быть отражены следующие моменты:

1) направления совершенствования человеческого капитала по отдельным профессионально-квалификационным группам с учетом сроков прохождения этапов жизненного цикла рабочей силы, ответных действий конкурентов-работодателей и т.д.;

2) обоснование цены рабочей силы, в том числе применение систем стимулирования к эффективному труду;

3) формирование каналов карьерного развития персонала;

4) планирование коммуникативных воздействий на внутренний и внешний рынок труда.

Раздел «Бюджет карьерного развития» содержит проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений увеличения чистого продукта в организации за счет повышения эффективности труда. Затраты определяются как сумма текущих (эксплуатационных) издержек на управление карьерой в организации и единовременных затрат, связанных с разработкой и реализацией управленческих решений.

В разделе «Контроль» дается характеристика процедур и методов контроля, которые необходимо использовать для оценки уровня успешности выполнения плана. Система контроля предполагает наличие контролируемых показателей, допускает некоторые предельные величины отклонений фактических данных от запланированных. Предусматривается периодичность контроля. Указываются ответственные исполнители.

Разработанный и осуществляемый план карьерного развития периодически корректируется в зависимости от успешности достижения предпринимательских целей.

На основе принципиальной методологии стратегического планирования в целом логика стратегического планирования управления карьерой предполагает следующие его этапы:

1) определение и формулирование цели (или системы целей) управления карьерой, которая должна быть достигнута в планируемом периоде руководством организации;

2) разработка альтернативных карьерных стратегий развития для достижения предпринимательских целей субъекта управления карьерой;

3) детальная проработка карьерных стратегий развития с целью согласования рыночной потребности в рабочей силе и ресурсов существующих в организации подсистем различного уровня путем преодоления противоречий и несоответствий между ними с помощью ранжирования стратегических задач, функционально-стоимостного анализа, метода STRATMESH;

4) подготовка управленческих решений в форме стратегических прогнозов, программ и планов.

Итак, разработка стратегических, долго-, средне- и краткосрочных планов карьерного развития позволяет рационально сочетать перспективные и текущие задачи по повышению конкурентоспособности персонала организации, увязывать с помощью прямых и косвенных инструментов воздействия интересы страны, региона, хозяйствующих субъектов и носителей рабочей силы.

2.3 Организация, контроль и регулирование управления карьерой персонала на предприятии

Под организацией управления карьерой следует понимать, во-первых, построение и совершенствование организационной структуры, предполагающие изучение внешней и внутренней среды, постановку целей, выработку плана их достижения; во-вторых, подготовку условий для реализации организационной структуры, а именно, распределение задач, прав и ответственности в системе управления карьерой, горизонтальную и вертикальную увязку их через должностные связи и систему информационного обеспечения.

Реализация концепции управления карьерой в организации требует создания службы по карьерному развитию, обеспечивающей соблюдение интересов работодателей, касающихся повышения конкурентоспособности персонала, проведение маркетинговых исследований внутреннего рынка труда, а также содействие саморазвитию управления карьерой. Реорганизация организационной структуры, обусловленная включением в систему управления принципиально новых функций, обеспечит ориентацию управленческой деятельности на повышение конкурентоспособности персонала, усилит статус управления карьерой, расширит возможности в решении вопросов занятости и труда.

Служба карьерного развития призвана выполнять задачи двоякого рода. Во-первых, она должна быть совещательным и конструктивным органом управления карьерой в организации, обеспечивать проведение маркетинговых исследований конкурентоспособности персонала, вырабатывать стратегии деятельности. Во-вторых, она должна координировать исследования в области карьерного развития, добиваться доведения этих исследований до выработки практических рекомендаций.

Основными организационными структурами службы карьерного развития являются функциональная, профессионально-ориентированная, профессионально-квалификационная. [5]

Функциональная организационная структура управления предусматривает деятельность специалистов в службе карьерного развития исходя из основных функций по развитию карьеры

Функциональная организация является наиболее простой. Специализация управления позволяет повысить уровень руководства благодаря высокой компетентности специалистов в осуществлении конкретных функций, концентрации сил и внимания на относительно узких участках, оперативности в работе. Однако внедрение функциональной структуры сопровождается утратой гибкости во взаимоотношениях сотрудников службы из-за применения формальных процедур и правил, что затрудняет (замедляет) передачу информации, принятие управленческих решений. Возникают трудности в определении приоритетности и согласовании распоряжений, поступающих от вышестоящих звеньев к исполнителям, а также опасность утраты межфункционального согласования. Поэтому данная структура службы карьерного развития организационно и экономически оправданна, если внутренний рынок труда относительно узкий, профессионально-квалификационная структура совокупной рабочей силы относительно однородная, устойчивая, с преобладанием работников моновалентной квалификации, управление специализировано по исполнителям функций. Эта структура нацелена на достижение наиболее высокого уровня занятости, потребительские же предпочтения работодателей относительно качества и конкурентоспособности персонала остаются без внимания.

Профессионально-ориентированная организационная структура предполагает закрепление за отдельным специалистом или их группой ответственности за разработку и реализацию стратегий и планов карьерного развития по определенным профессиональным группам.

Профессионально-ориентированная организация эффективна в случае, когда потребности работодателей в рабочей силе сильно диверсифицированы, ярко выражены предпочтения относительно конкурентоспособности работников, развитие карьеры диверсифицировано по профессиям. Достоинством данной организации следует считать то, что деятельность по карьерному развитию концентрируется вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов.

Профессионально-квалификационная организационная структура предусматривает установление ответственности отдельных сотрудников и их группы за разработку и реализацию стратегий и планов для определенных профессионально-квалификационных групп персонала.

Профессионально-квалификационная организационная структура службы, эффективна в случае, когда потребности в рабочей силе значительно диверсифицированы по содержанию и уровню человеческого капитала, а карьерное развитие диверсифицировано как по профессиям, так и по квалификации. Достоинством подобной организации следует считать то, что деятельность концентрируется вокруг потребительских предпочтений работодателей относительно конкурентоспособности персонала. Немалое значение для достижения целей управления карьерой имеет создание внутри службы карьерного развития ряда подразделений. Как правило, организуются бюро разработки карьерной стратегии, бюро реализации карьерной стратегии, бюро контроллинга карьерного развития и бюро консалтинга. Эти подразделения тесно связаны между собой, но каждое решает свои задачи.

Основными задачами бюро разработки карьерной стратегии развития являются

-- контроль факторов макросреды организации;

--выполнение региональных нормативных актов в сфере труда и занятости населения;

-- анализ и планирование карьерного развития в организации.

Для выполнения этих задач бюро разработки карьерной стратегии развития персонала осуществляет следующие функции:

- учет и оценка факторов политической макросреды организации;

- учет и оценка факторов экономической макросреды организации;

- учет и оценка факторов социально-демографической макросреды организации;

- учет и оценка факторов природно-климатической макросреды организации;

- учет факторов научно-технической макросреды организации;

- обеспечение рекламных исследований рынка труда;

- обеспечение конъюнктурных исследований рынка труда;

- обеспечение исследований, связанных с социальными факторами и ответственностью;

- обеспечение исследований уровня конкурентоспособности персонала;

- обеспечение исследований процессов распределения и перераспределения рабочей силы;

- определение критериев, активных и пассивных переменных, методов сегментации рынка труда;

- оценка сегментов рынка труда;

- определение способа выбора целевого сегмента рынка труда;

- определение позиции конкретной потребительной

- стоимости рабочей силы на рынке;

- определение способа позиционирования рабочей силы;

- выбор параметров потребительной стоимости рабочей силы с точки зрения конкурентных преимуществ;

- выбор элементов комплекса маркетинга рабочей силы с точки зрения конкурентных преимуществ рабочей силы определенной потребительной стоимости;

- определение затрат на управление карьерой.

Основными задачами бюро реализации карьерной стратегии развития являются:

- предупреждение массового высвобождения работников, смягчение его социально-экономических последствий;

- оказание целевой, адресной социальной поддержки на период вынужденной безработицы;

- повышение конкурентоспособности персонала путем инвестиций в человеческий капитал;

- формирование факторов микросреды организации.

- Для выполнения этих задач бюро реализации карьер ной стратегии осуществляет следующие функции:

- обеспечение исключительного права граждан распоряжаться своей рабочей силой;

- обеспечение ответственности организации за создание условий для реализации права граждан на труд;

- разработка скоординированных программ карьерного развития персонала;

- разработка мероприятий по смягчению последствий массового высвобождения работников;

- содействие в трудоустройстве, профессиональное обучение и консультирование безработных и т.д.

Основными задачами бюро контроллинга карьерного развития являются

- содействие повышению эффективности управления карьерой;

- совершенствование инфраструктуры внутреннего рынка труда.

Для выполнения этих задач бюро контроллинга осуществляет следующие функции:

- согласование экономических интересов субъектов внутреннего рынка труда;

- формирование интегрированных вертикальных маркетинговых систем на внутреннем рынке труда;

- формирование и развитие маркетинговых структур внутреннего рынка труда;

- формирование организационной структуры управления карьерой;

- разработка положений о службах (подразделениях) карьерного развития и должностных инструкций для сотрудников этих служб;

- обеспечение пропорционального распределения рабочей силы в соответствии со структурой потребностей рынка в товарах и услугах, а также с развитием технического базиса;

- формирование трудового резерва для нормального хода процесса общественного воспроизводства;

- стимулирование наиболее полного использования человеческого капитала каждого работника путем создания механизмов эффективной мотивации к труду и экономического принуждения к высокопроизводительному труду;

- аудит карьерного развития персонала в организации;

- оценка воздействий карьерной стратегии на финансовые результаты деятельности организации;

- оценка воздействий карьерной стратегии на социальные результаты деятельности организации;

- разработка и принятие управленческих решений по улучшению финансовых и народно-хозяйственных результатов деятельности организации.

Основными задачами бюро консалтинга являются:

- совершенствование информационных коммуникаций и маркетинговых информационных баз данных;

- совершенствование базовых знаний в области карьерного развития.

Для выполнения этих задач бюро консалтинга осуществляет следующие функции:

- распространение знаний в области карьерного развития среди управленческого персонала и специалистов организации;

- оказание консультационных и исследовательских услуг по развитию карьеры персонала;

- создание нормативно-методической базы управления карьерой;

- формирование и развитие систем внутренней и внешней текущей информации, обработка и анализ результатов исследований внутреннего рынка труда.

Контроль управления карьерой -- это процесс измерения и оценки результатов реализации карьерных стратегий и планов, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих повышение конкурентоспособности персонала.

Ведение регулярного, полного и качественного контроля является одним из главных условий повышения эффективности управления карьерой. Основными принципами организации такого контроля являются его всеобъемлемость, систематичность, независимость, периодичность, обеспечение динамичности, преемственность и перспективность.

Контроль управления карьерой может быть рассмотрен в организационно-экономическом, организационно-технологическом, социально-психологическом и экономическом аспектах.

Контроль управления карьерой в организационно-экономическом аспекте предусматривает проверку документации и анализ показателей, свидетельствующих о легитимности и эффективности системы управления карьерой в организации. Предметами контроля в этом случае являются отдельные подсистемы управления карьерой:

1) научное обоснование системы управления карьерой (наличие и достоверность прогноза циклов воспроизводства рабочей силы, применение научных подходов, принципов, методов);

2) целевая подсистема (дерево целей на перспективу, экономическая эффективность системы и т.д.);

3) функциональная подсистема (обоснованность состава функций; наличие нормативно-методических документов, регламентирующих порядок и методы выполнения функций, обоснованность организационной структуры; качество положений о подразделениях субъекта управления и должностных инструкций; структура и квалификация кадров и кадровая обеспеченность; методы оптимизации управленческих решений и т.д.);

4) обеспечивающая подсистема (конкурентоспособность нормативно-методических документов по системе; качество информации; наличие и действенность организационно-технологических проектов реализации целей системы, механизма их функционирования и т.д.).

Контроль управления карьерой в организационно-технологическом аспекте предполагает проверку документации и анализ показателей, свидетельствующих о легитимности и эффективности повышения конкурентоспособности персонала на внутреннем рынке труда. Обычно он включает анализ данных, относящихся к программам инвестиций в человеческий капитал и защиты этих инвестиций.

Контроль управления карьерой в социально-психологическом аспекте представляет собой учет и оценку приверженности работодателя определенной рабочей силе и удовлетворенности ее качеством, а также поведения работодателя при выборе варианта инвестиций в человеческий капитал, включая наряду с изучением документации проведение опросов, анкетирование, индивидуальные и коллективные беседы, интервью с потребителями рабочей силы. Иначе говоря, выясняется, как сами работодатели оценивают уровень конкурентоспособности работников и факторы, влияющие на этот уровень.

Контроль управления карьерой в экономическом аспекте, во-первых, позволяет определить уровень и структуру занятости, качество жизни работающих, эффективность их труда. Во-вторых, он дает возможность определить эффективность управления карьерой, в том числе выявить роль отдельных субъектов управления карьерой в повышении конкурентоспособности персонала. В-третьих, он позволяет оценить экономическую эффективность самого контроля.[12]

Контроль -- это глубокая аналитическая работа, в результате которой субъект управления отказывается от неэффективных методов управления и изыскивает новые, отвечающие условиям повышения конкурентоспособности персонала способы и инструменты, с помощью которых можно воздействовать на контролируемые факторы и адаптироваться к неуправляемым факторам внешней и внутренней среды. Соответственно эта работа включает в себя контроль внешний и внутренний. Внешний контроль направлен на выявление и анализ возможностей организации в управлении карьерой персонала и трудностей, с которыми она может столкнуться, а также выработку рекомендаций по адаптации управленческой деятельности к неконтролируемым факторам. Внутренний контроль направлен на выявление и анализ сильных и слабых сторон организации с целью выработки корректирующих воздействий на управляемые факторы. Этот контроль позволяет оценить эффективность выполнения стратегического и годового плана карьерного развития, прогресс в области повышения конкурентоспособности персонала на внутреннем рынке труда, соотношение потребности в рабочей силе и эффективности труда.

Контроль выполнения стратегического плана -- это критический анализ, или ревизия, эффективности управления карьерой в целом, т.е. регулярное, системное, комплексное и беспристрастное исследование маркетинговой среды внутреннего рынка труда, управленческих задач, стратегий и оперативно-хозяйственной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей, конечным результатом которого должна быть выработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности персонала.

Контроль реализации годовых планов представляет собой оценку и корректирование уровня выполнения годовых заданий по расширению спроса на рабочую силу, по поддержанию ее эффективного предложения и по другим показателям в разрезе отдельных сегментов внутреннего рынка труда. При контроле выполнения годовых планов анализируются состояние и динамика занятости, рыночная доля отдельных профессионально-квалификационных групп рабочей силы, распределение их по рабочим местам, показатели эффективности использования рабочей силы, накопления человеческого капитала, соотношение между затратами на управление карьерой и эффективностью труда, приверженность работодателей рабочей силе определенного качества и удовлетворенность их потребности в труде.

Контроль прогресса в повышении конкурентоспособности персонала осуществляется на основе изучения динамики неудовлетворенности спроса на квалифицированную рабочую силу, т.е. динамики вакансий рабочих мест для квалифицированных работников и времени существования вакансии. Такая оценка производится по отдельным профессионально-квалификационным группам персонала.

Контроль соотношения потребности в рабочей силе и эффективности труда представляет собой оценку уровня жизни работающих в целом и отдельных профессионально-квалификационных групп рабочей силы на различных сегментах внутреннего рынка труда и осуществление корректирующих действий с целью обеспечения повышения этого уровня. Такой контроль предполагает проведение исследований по обоснованию подходов к определению требуемой профессионально-квалификационной структуры персонала с точки зрения достижения высокой эффективности его труда, а в последующем к оценке с этих позиций наличной структуры персонала. Контроль соотношения потребности в рабочей силе и эффективности труда может осуществляться ежемесячно, ежеквартально, ежегодно и т.д.

Контроль на уровне отдельных субъектов управления карьерой направлен на оценку эффективности отдельных аспектов управленческой деятельности за короткие промежутки времени и оценку компетентности руководства, осуществляемого данным субъектом в долгосрочной перспективе. Оценка эффективности отдельных аспектов развития карьеры осуществляется на основе изучения динамики показателей дохода, затрат и прибыли.

По структуре деятельности и целям выделяют такие виды контроля управления карьерой персонала, как текущий, опережающий и результирующий контроль.

Текущий контроль предполагает три этапа: установление нормативов, сопоставление фактических показателей деятельности с нормативами и корректирование отклонений от норматива (плана). Но надо иметь в виду, что из-за потерь времени и отсрочки корректирующих воздействий несоответствие реального положения запланированным результатам может усугубиться.

Обычно текущий контроль осуществляется в разрезе отдельных элементов комплекса карьерного развития, а именно:

-в рамках товарной стратегии с позиций работодателей оцениваются параметры конкурентоспособности персонала, потребительная стоимость рабочей силы, профессионально-квалификационная структура совокупной рабочей силы;

-в рамках ценовой стратегии с позиций работодателей анализируются фактические цены на рабочую силу (их уровень, дифференциация, методы их определения и т.д.), и эти цены сравниваются со средними по региону, стране;

-в рамках стратегии коммуникации оценивается эффективность рекламных кампаний и т.д.;

-в рамках стратегии распределения рабочей силы проводится оценка эффективности функционирования отдельных каналов распределения рабочей силы по рабочим местам (профориентация, обучение, продвижение и т.д.), включая оценку уровня рекламаций (брак, невыполнение норм труда и т.д.).

Опережающий контроль позволяет компенсировать инерционность системы управления карьерой. Он предполагает учет и оценку вводных переменных (диапазон карьеры, формы накопления человеческого капитала и т.п.) и на их основе прогноз конкурентоспособности персонала. Сложность состоит в том, чтобы правильно определить эти переменные, построить модель процесса, отразить в этой модели динамику, организовать отбор данных о вводных переменных, осуществить оценку этих данных в контексте их контрольных значений, наметить и осуществить корректирующие мероприятия.

Целью результирующего контроля, или контроля выполнения, является определение степени соответствия конечного результата какой-либо деятельности образцу, ожидаемому результату или нормативно обусловленному варианту, поведения. Этот контроль целесообразен тогда, когда, несмотря на то что воздействовать на результаты уже невозможно, на его основе могут быть сделаны выводы, позволяющие разработать мероприятия по совершенствованию соответствующей деятельности. Итог результирующего контроля состоит не только в оценке деятельности конкретных субъектов управления карьерой, причастных к порождению соответствующего «продукта», но и в обобщенных выводах о причинах отклонений, если таковые выявлены, а также в определении путей и механизмов устранения этих причин.

Контроль можно осуществлять разными способами. Это может быть самоконтроль, перекрестный контроль, контроль со стороны вышестоящих подразделений (организаций), контроль со стороны специального контрольно-ревизионного подразделения, контроль, осуществляемый специально сформированной группой, внешний аудит.

При использовании самоконтроля, перекрестного контроля, контроля со стороны вышестоящих подразделений (организаций), контроля со стороны специального контрольно-ревизионного подразделения и контроля, осуществляемого специально сформированной группой, руководство организации может оперативно решать все проблемы, связанные с управлением карьерой. Кроме того, контроль собственными силами дешевле, чем с помощью привлеченных специалистов, при этом доступна вся без ограничения служебная информация, ревизоры профессионально осведомлены в специфических вопросах управления карьерой в данной организации.

Однако собственной ревизионной комиссии нельзя поручить проведение масштабных и глубоких проверок, поскольку такие комиссии, как правило, малочисленны. При контроле собственными силами не всегда возможна объективная и беспристрастная оценка положения дел на внутреннем рынке труда: ревизоры адаптированы к внутренней среде и могут не обратить внимания на некоторые существенные недостатки в управленческой деятельности.

...