Определение методов отбора и оценки персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Технология отбора и оценки персонала предприятия

1.1 Технология отбора персонала

1.2 Технология оценки персонала

Глава 2. Анализ кадрового потенциала предприятия на примере ООО "Медногорский хлебокомбинат"

2.1 Характеристика предприятия ООО "Медногорский хлебокомбинат"

2.2 Оценка эффективности человеческих ресурсов предприятия ООО "Медногорский хлебокомбинат"

2.3 Анализ административно-управленческого персонала ООО "Медногорский хлебокомбинат"

Глава 3. Анализ предлагаемого мероприятия по усовершенствованию технологии отбора и оценки персонала на ООО "Медногорский хлебокомбинат"

3.1 Описание предлагаемого мероприятия

3.2 Оценка эффективности проведения предложенных мероприятий на предприятии ООО "Медногорский хлебокомбинат"

Заключение

Список литературы

Введение

Тема курсовой работы актуальна в настоящее время, так как решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, потому что меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал.

Целью работы является определение методов отбора и оценки персонала, которыми пользуются организации при найме работников. Но стоит уделить внимание тому, что каждая организация использует свои определенные методы, которые эффективны только для этой организации. Поэтому задача курсовой работы состоит в выявлении основных методов отбора и оценки персона, благодаря которым организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Так же целью работы является разработка мероприятия по улучшение технологии отбора и оценки персонала на ООО "Медногорский хлебокомбинат" и расчет его эффективности.

Глава 1. Технология отбора и оценки персонала предприятия

1.1 Технология отбора персонала

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности.

Работники отделов кадров анализируют эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора, который определяется следующим образом:

Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: менеджеры - около 1/4, профессионально-технические работники - 1/1, клерки - около 1/4, квалифицированные рабочие - около 1/1, чернорабочие - почти 1/2. Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток и прост. При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация. Меньший коэффициент означает, что организация наймет на работу соответствующих ее критериям работников.

В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и составление достоверных "портретов", сопоставляются фактические качества с требованиями должности. В результате следует назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.

В деле организации отбора претендентов часто допускаются следующие ошибки: недостаток системности в организации отбора, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств; ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умение красиво говорить; ориентация на формальные заслуги; суждение о человеке по одному из качеств; нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; неточный учет отрицательной информации.

Процесс отбора персонала является многоэтапным. Основные этапы - это:

- Предварительный отбор

- Интервью

- Тестирование

- Проверка рекомендаций

- Предложение занять рабочее место

- Адаптация на новом месте

На стадии предварительного отбора решаются две основные задачи:

- Отбор кандидатов на стадии предварительного просмотра документов

- Отбор приглашенных кандидатов в процессе отборочной беседы

В традиционной российской практике основным документом для принятия решений на предварительной стадии отбора служит "листок по учету кадров". Он позволяет сравнивать кандидатов по единой форме, однако, информация, запрашиваемая в нем, носит весьма общий характер и не отражает специфики работы.

В западной практике используется также анкетный метод (Application Form), но в отличие от российского, вопросы в такой форме носят дифференцированный характер и содержат вопросы учитывающие специфику работы конкретной организации.

Интервью является еще одним этапом отбора, и позволяет минимизировать риски в процессе принятия решения. Его цель - определить, сможет ли кандидат успешно выполнять работу, выявить приоритеты претендента, найти пути мотивации.

Интервью может быть структурированное (перечень вопросов подготовлен заранее) и неструктурированное (вопросы формулируются по ходу проведения интервью).

Различают также поведенческое и ситуационное (CASE интервью) интервью. В основе поведенческого главным образом лежат вопросы, касающиеся прошлого опыта, а ситуационное интервью содержит вопросы о намерениях вести себя тем или иным способом.

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

- ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены и их необходимо пересмотреть;

- отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

- обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

- ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно - потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).

Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются профессиограммой или так называемой картой компетентности. Иначе говоря, это "портрет" идеального сотрудника, определяющий требования к его личностных качеств, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.

Профессиограмма может быть теоретической, основанной на нормативных документах, и эмпирической, составленной путем изучения реальной группы людей. Слабым ее местом как инструментом отбора является сосредоточенность на формальных, анкетных данных.

1.2 Технологии оценки персонала

Оценка персонала является неотъемлемым элементом функционирования организации. Она пронизывает всю систему управления персоналом - подбор, отбор и расстановку кадров, профессиональное развитие персонала (подготовку кадрового резерва, развитие карьеры, обучение), мотивацию деятельности. Оценка персонала необходима при реорганизации, она позволяет выявить, насколько каждый сотрудник способен приспособиться к новым условиям работы, отобрать наиболее подходящих кандидатов и именно их оставить в новой организации. Оценка нужна для принятия обоснованного решения о сокращении и увольнении работника. Таким образом, оценка персонала пронизывает всю систему кадровой работы. кадровый персонал анкетный

Выделяют три основные кадровые ситуации, в которых необходима оценка персонала:

- Оценка кандидата, претендующего на вакантную должность (С 1).

- Текущая периодическая оценка работника (С 2).

- Оценка сотрудника организации, претендующего на вакантную должность (горизонтальное или вертикальное передвижение работника) (С 3).

Любой человек - будущий работник (кандидат на вакантную должность) когда-то впервые приходит в организацию. На данном этапе он в первый раз сталкивается с необходимостью оценки (С 1). Если кандидат соответствует требованиям вакантной должности и оказывается лучшим среди прочих претендентов, его принимают в организацию, и он становится ее сотрудником. Таким образом, первым (начальным) этапом карьерного цикла сотрудника в организации является его начало работы в данной организации.

Проработав какое-то время, новый сотрудник сталкивается с другим видом оценки - текущей периодической оценкой его деятельности (С 2). По ее результатам выясняется, как он справляется со своей работой, все ли у него получается. Если в результате текущей оценки выясняется, что сотрудник удовлетворительно справляется с порученной работой, соответствует требованиям должности, он продолжает работу в прежней должности. Если результаты текущей оценки не удовлетворительны, необходимо выяснить, с чем конкретно у сотрудника возникают трудности, в чем их причина, и что можно порекомендовать для исправления такого положения. В результате текущей оценки могут быть также определены перспективные работники, которые хорошо справляются со своими обязанностями, но кроме этого имеют потенциал для работы на другой, более сложной, ответственной должности. Таким образом, кандидат зачисляется в кадровый резерв (на повышение в должности). Наличие в организации кадрового резерва необходимо, так как на практике бывает довольно редко, когда работник полностью подходит для появившейся в организации вакантной должности. Чаще у работника обнаруживается недостаток опыта, определенных знаний, профессиональных умений и навыков. Данные пробелы можно подкорректировать и исправить в результате правильно организованной работы кадрового резерва. Когда работник зачислен в резерв и знает, что у него есть шанс на повышение, он имеет дополнительное стимулирование, чтобы лучше работать и восполнять свои пробелы в знаниях и практике. Таким образом, текущая периодическая оценка деятельности работника необходима для того, чтобы определить, насколько оправдано дальнейшее использование работника в данной должности.

Третья кадровая ситуация, в которой необходимо проведение оценки персонала - оценка сотрудника организации, претендующего на другую должность (С 3). Это может быть либо повышение в должности, либо горизонтальное передвижение. Случается, что внутри организации нет нужного претендента на вакантную должность, тогда необходимо искать кандидата за ее пределами. В этом случае мы снова возвращаемся к первой ключевой кадровой ситуации - оценки на вакантную должность кандидата, ранее не работающего в организации.

Таким образом, все выделенные ключевые кадровые ситуации увязаны в некий карьерный цикл существования работника в организации: его прием на определенную должность, работа в ней, перемещение, работа в новой должности, дальнейшее перемещение и т.д. [5]

В зависимости от целей оценки будет решаться вопрос, какие характеристики работников и показатели их деятельности будут оцениваться и каким методом. Цель проведения оценки в первой и третьей кадровых ситуациях (оценка не работающего в организации кандидата, претендующего на вакантную должность - С 1; оценка сотрудника организации, претендующего на вакантную должность - С 3) очевидна. Это отбор работников для замещения вакансии. Цели же проведения оценки персонала во второй кадровой ситуации (текущая периодическая оценка работника - С 2) могут быть разнообразны.

Основные цели текущей оценки персонала:

- дифференцирование заработной платы (изменение компенсационных пакетов);

- планирование профессионального обучения;

- ротация персонала;

- определение степени рациональности использования кадров;

- формирование кадрового резерва;

- повышение мотивации сотрудников.

Причем оценка персонала может преследовать как одну из перечисленных целей, так и одновременно несколько.

Метод оценки персонала представляет собой способ получения и измерения оценочной информации. Важное место при выборе методов оценки должно отводиться их технологичности: простоте, степени трудоемкости, точности результатов, возможности автоматизации процедуры оценки. Решающим при выборе того или иного метода оценки должны быть показатели надежности (получение одинаковых результатов при проведении независимых экспертиз) и валидности (существование взаимосвязи между применяемой методикой оценки и измеряемым качеством). При этом методы оценки должны, в первую очередь, соответствовать целям, стоящим перед оценкой, структуре организации, характеру деятельности персонала. Достоверность информации, полученная при оценке персонала, достигается путем использования разнообразных, взаимодополняющих методов оценки: чем больше методов участвует, тем всесторонне и глубже оценивается работник. Далее я хочу перечислить основные методы, используемые для оценки кандидатов на должность.

Анализ документов (изучение резюме кандидата, письменных рекомендаций и документов об образовании) - самый простой и естественный метод оценки, которому в первую очередь обучают начинающего рекрутера. В ходе интервью оценивается достоверность представленных в резюме данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции, достижения). По результатам интервью у кандидата берется его письменное согласие на проверку предоставленной им информации. Качественный анализ ее дает высокую надежность прогноза эффективности кандидата на его будущем месте работы.

Проверка рекомендаций - это, по сути, продолжение оценки резюме на достоверность. Ее также может провести рекрутер или секретарь, позвонив на прежнее место работы кандидата для проверки фактической информации (должности, продолжительности работы, обязанностей, функций, достижений).

Биографическое интервью - это структурированная беседа, в ходе которой специалист по оценке персонала собирает подробную информацию о жизненном пути человека, начиная с самого детства. Здесь важны описания основных жизненных событий и взаимоотношения кандидата со значимыми людьми, отражающие его характер. Также необходимо выявить ключевые, поворотные события, в которых проявляются основные мотивы и интересы человека. Описание основных успехов и неудач может дать представление о том, к чему человек стремится, каковы его основные ресурсы, а в чем его возможности ограничены. Все это позволит спрогнозировать будущие достижения и устремления кандидата. Биографическое интервью должен проводить психолог, владеющий данным методом.

Личностные опросники позволяют провести оценку большого количества претендентов и получить в количественной и описательной форме результаты оценки, как личностных черт, так и компетенций потенциальных кандидатов, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать или отсеивать кандидатов по определенным качествам. Провести оценку с помощью личностных опросников может специально проинструктированный администратор, а обработать результаты и дать рекомендации - только специалист, знающий, как пользоваться конкретным опросником. Недостаток данного метода состоит в том, что полученная информация о характере человека, о стандартных для него вариантах поведения не имеет прямого отношения к ожидаемым от него результатам деятельности.

Тесты способностей позволяют оценивать эффективность человека в определенном типе деятельности (анализ числовой, вербальной, технической информации, скорость реакции, внимание к деталям). Достоинства данного метода - быстрота проведения (от 10 минут), возможность оценки большого числа претендентов и получение количественных результатов. Надежность прогноза в данном случае зависит от точности определения ключевых способностей кандидатов, претендующих на конкретную должность, и выбора тестов для их оценки. Оценивать персонал с помощью тестов способностей должны специально обученные специалисты.

Интервью по компетенциям - это структурированная беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко "подстраиваются" под требуемый для оценки набор компетенций. Но для овладения этим методом необходимо длительное обучение, тренировки и супервизии.

Оценка по методу "360 градусов" - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным. Недостаток же его в трудоемкости (если оценка проводится без использования автоматизированной системы либо возникают дополнительные затраты на программное обеспечение).

Профильные бизнес-кейсы представляют собой пример типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс - это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес-кейсе могут играть будущие коллеги по работе или сотрудники HR подразделения. Aссессмент-центр - это совокупность бизнес-кейсов для оценки не отдельных компетенций, а их набора, как ключевого для данной группы должностей или для компании в целом. Данный метод считается одним из самых прогностичных, так как человека во многих ситуациях оценивают несколько специалистов. Его точность в первую очередь определяется тем, насколько верно выделены ключевые компетенции, а также качеством разработанных для их оценки кейсов и профессионализмом специалистов по оценке. Кроме бизнес-кейсов в процедуру assessment-центра могут включаться личностные опросники, тесты способностей, интервью по компетенциям.

Аттестация как официальный метод оценки существует только для государственных организаций, для остальных компаний это скорее привычная метафора, говорящая об организации и проведении оценочных процедур. В процессе их оцениваются реальные результаты деятельности сотрудника, но аттестация может включать в себя и дополнительные методы оценки, адекватные актуальным задачам организации. Центральное место в аттестации занимает личное общение сотрудника с непосредственным руководителем, возможно с участием старшего коллеги и HR менеджера. В ходе такой беседы, проводимой в доброжелательной деловой атмосфере, оцениваются достигнутые результаты, согласуются планы на следующий период, прогнозируются возможные препятствия и пути их преодоления, намечаются планы обучения и профессионального развития на год. По результатам аттестации может быть поставлен вопрос о внесении корректив в мотивацию сотрудника.

Оценка по KPI (ключевым показателям эффективности) - это максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников в крупных компаниях. Он требует точно разработанной методики выявления KPI и автоматизации оценки. Чтобы данный вид оценки реально работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой - быть ясным и понятным для каждого сотрудника.

При выборе метода оценки следует учитывать масштаб копании:

- Для небольшой организации с численностью персонала до 100 человек основная задача оценки персонала - отбор "правильных" людей в компанию. Правильный отбор персонала в небольшую компанию вполне по силам HR-менеджеру, который может провести интервью по компетенциям, проанализировать представленные кандидатом документы, рекомендации с предыдущего места работы.

- В средних компаниях с численностью персонала более 100 человек наряду с задачей отбора "правильных" людей есть необходимость применять единые критерии при приеме, переводе, мотивации персонала. Это предъявляет особые требования к методам оценки. Результаты оценки должны быть формализованы и представлены в едином формате, что позволит сравнить нескольких сотрудников по их оценочным данным. В этом случае оценку сотрудников в описательной форме необходимо подкрепить количественными данными, которые позволят опереться на объективную информацию при принятии управленческих решений. Для получения количественной информации для оценки кандидатов и сотрудников в дополнение к анализу документов, проверке рекомендаций и интервью по компетенциям необходимо применять личностные опросники, профильные бизнес-кейсы. По результатам применения этих методов оценки руководитель должен получить не столько описательную характеристику человека, сколько цифры, которые позволят сравнить одного кандидата с другим по ключевым для данного кадрового решения параметрам.

- При использовании методов оценки персонала в масштабной компании с количеством персонала от 1000 человек предусматривается комплексное обслуживание большинства HR-функций (прием работника, перевод, мотивация, выявление кадрового резерва, потребности в обучении и оценка его эффективности, создание индивидуальных планов развития). Исходя из этих задач, к методам оценки персонала предъявляются такие дополнительные требования, как унификация и автоматизация.

Таким образом, для создания оптимальной системы оценки персонала в компании необходимо знать возможности различных методов и применять их в зависимости от поставленных задач, масштаба компании и выделенных на эти цели средств.

Глава 2. Анализ кадрового потенциала предприятия на примере ООО "Медногорский хлебокомбинат"

2.1 Характеристика предприятия ООО "Медногорский хлебокомбинат"

Предприятие расположено по адресу Оренбургская область, г. Медногорск, ул. Комсомольская, д 31.

Медногорский хлебокомбинат построен по типовому проекту "Гипропищепрома" и пущен в эксплуатацию 23 декабря 1966 года. С 1996 года является подразделением ГУП Оренбургской области "Оренбургоблпродконтракт", которое создано в 1993 году решением Комитета по управлению государственным имуществом Оренбургской области от 28.05.1993 г. №341-р. С 2005 года ГУП "Оренбургоблпродконтракт" является стратегическим предприятием Оренбургской области.

Деятельность "ООО Медногорский хлебокомбинат" - производство хлеба и мучных изделий недлительного хранения, сухих хлебобулочных изделий и мучных кондитерских изделий длительного хранения, розничная торговля хлебом, хлебобулочными и кондитерскими изделиями, мукой, макаронными изделиями, животными и растительными маслами, сахаром, солью, чаем, кофе, какао, алкогольными напитками.

Общество с ограниченной ответственностью "Медногорский хлебокомбинат" является юридическим лицом, действует на основании Устава и законодательства Российской Федерации. Общество создано без ограничения срока его деятельности.

Основной целью Общества является получение прибыли.

Предприятие имеет в своей собственности имущество, которое состоит из земли, зданий, складов, производственного оборудования, транспортных средств, инвентаря и другого имущества, необходимого для осуществления хозяйственной и другой деятельности.

На предприятии ООО "Медногорский хлебокомбинат" существует линейно-функциональная структура управления.

Директор разрабатывает стратегию предприятия, организовывает всю деятельность предприятия и несет полную ответственность за его состояние перед государством и трудовым коллективом.

Заместитель директора по общим вопросам, в подчинении которого находятся отдел кадров и отдел экспедиции. Отдел кадров осуществляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий и специальностей. Отдел экспедиции занимается отгрузкой готовой продукции.

Под руководством директора финансово - экономического отдела находятся бухгалтерия, которая занимается бухгалтерским учетом предприятия, и экономический отдел который выполняет работы по повышению экономических показателей хлебозавода.

Коммерческий директор руководит финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, связанной с реализацией продукции и приобретением сырья. Ему подчинены склады, отдел снабжения и отдел продаж.

Главный технолог осуществляет руководство работой механической группы, обеспечивающей безаварийную и надежную работу оборудования и отдела по технике безопасности.

Заместитель директора по производству отвечает за своевременное выполнение плана по производству продукции. Под его руководством находятся начальники цехов, которые распределяют работу среди всех работников подвластного им цеха и следят за ее выполнением, котельная и автотранспортный цех.

Линейно-функциональная структура управления является наиболее рациональной структурой для предприятия данного типа: достигается жесткая дисциплина, четкое выполнение должностных инструкций, разделение и кооперация труда.

Основные показатели, характеризующие деятельность ООО "Медногорский хлебокомбинат" представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные показатели, характеризующие деятельность ООО "Медногорский хлебокомбинат".

Показатели	Ед. измер.	2010 год	2011 год	2012 год
1. Уставный капитал 2. Объем товарной продукции (в действующих ценах)без НДС 3. Выработано продукции: - хлебобулочных изделий - кондитерских изделий 4. Товарооборот с НДС 5. Торговые точки 6. Валовая прибыль 7. Чистая прибыль 8. Основные фонды 9. Дебиторская задолженность 10. Кредиторская задолженность 11. Задолженность по кредитам, займам 12. Задолженность по з/плате	тыс.руб. тыс.руб. т т шт тыс.руб. тыс.руб. тыс.руб. тыс.руб. тыс.руб. тыс.руб.	4292 36434 1419 240 103842 19 13472 116 2958 1941 3699 3485 -	4292 40055 1411 197 108459 18 14141 -1095 11959 1868 6191 4375 -	4292 37526 1282 137 89224 16 13725 19 11674 2379 4488 5829 -

Исходя из данных таблицы 1, можно сделать выводы о том, что размер уставного капитала предприятия не менялся, самые высокие объем товарной продукции и размер валовой прибыли за исследуемый период времени приходится на 2011 год, однако чистая прибыль в этом году имеет отрицательное значение.

Стоимость основных фондов в 2011 и 2012 годах по сравнению с 2010 годом значительно возросла, почти в 4 раза. Задолженность по заработной плате у предприятия отсутствует.

2.2 Оценка эффективности человеческих ресурсов предприятия ООО "Медногорский хлебокомбинат"

Эффективное управление персоналом невозможно без соответствующей информации, характеризующей различные аспекты состояния персонала организации. Наиболее общими и распространенными показателями статистики человеческих ресурсов являются:

1. Структура рабочей силы по категориям занятых:

· число производственных работников на одного непроизводственного работника в 2012 году: 176 / 37 ? 4,7 ? 5 чел.

· число производственных работников на одного административного работника в 2012 году: 176 / 39 ? 4,5 ? 5 чел.

· доля административных работников в общей численности работающих на предприятии в 2012 году: 39 / 252 = 0,15.

1. Возрастная структура рабочей силы.

Возрастная структура рабочей силы предприятия характеризуется средним возрастом работающих в организации сотрудников и рассчитывается по формуле:

К 1 = ?Вi / Чср.сп.,

где

К 1 - возрастная структура;

?Вi - сумма возрастов всех сотрудников;

Чср.сп. - среднесписочная численность занятых в организации.

Возрастную структуру рабочей силы можно представить в виде группировки, представленной в таблице 2.

Таблица 2. Возрастная структура рабочей силы ООО "Медногорский хлебокомбинат" по категориям занятых (2012 год).

	До 20 лет	20-30 лет	31-40 лет	41-50 лет	51-60 лет	Старше 60 лет
Производственные работники	-	18	29	73	44	12
Непроизводственные работники	-	7	23	4	3	-
Административные работники	-	15	13	9	2	-

Рассчитаем возрастную структуру рабочей силы ООО "Медногорский хлебокомбинат" по категориям занятых:

· Возрастная структура производственных работников (2012 год):

К 1пр.р.= (25*18+35*29+45*73+55*44+60*12) /176 ? 44,8 года;

· Возрастная структура непроизводственных работников (2012 год):

К 1непр.р.= (25*7+35*23+45*4+55*3) / 37 ? 35,8 лет;

· Возрастная структура административных работников (2012 год):

К 1адм.р.= (25*15+35*13+45*9+55*2) / 39 ? 34,5 года.

Таким образом, рассчитав возрастную структуру рабочей силы ООО "Медногорский хлебокомбинат" по категориям занятых, мы видим, что средний возраст производственного персонала около 45 лет, средний возраст непроизводственных работников и административно - управленческого персонала примерно одинаковый: 35 - 36 лет.

2. Образовательная структура рабочей силы.

Образовательная структура рабочей силы ООО "Медногорский хлебокомбинат" представлена в таблице 3.

Таблица 3. Образовательная структура рабочей силы на предприятии ООО "Медногорский хлебокомбинат" по категориям работников (2012 год).

	Неполное среднее	Среднее	Среднепрофессиональное	Высшее
Производственные работники	3	15	158	-
Непроизводственные работники	1	3	33	-
Административные работники	-	-	15	24

Исходя из данных таблицы 3, можно сделать вывод о том, что большая часть производственных работников и непроизводственных работников имеет среднепрофессиональное образование; больше 50% административных работников имеют высшее образование.

3. Стаж работы сотрудников предприятия.

Работников предприятия можно разделить на группы по продолжительности рабочего стажа. Рассмотрим таблицу 4.

Таблица 4. Стаж работы сотрудников на предприятии ООО "Медногорский хлебокомбинат" по категориям в 2012 году:

	Менее 1 года	1-3 года	3-5 лет	5-10 лет	10-20 лет	Более 20 лет
Производственные работники	9	18	37	41	45	26
Непроизводственные работники	5	9	11	9	3	-
Административные работники	3	6	5	12	6	7

Из таблицы 4 видно, что 23% производственных работников имеют стаж работы от 5 до 10 лет, 25,5% производственных работников - от 10 до 20 лет, около 15% производственных работников имеют стаж свыше 20 лет.

Около 30% непроизводственных работников имеют стаж работы на предприятии от 3 до 5 лет, 24,3% непроизводственных работников - от 1 до 3 лет и 24,3% - стаж от 5 до 10 лет; 30% административных сотрудников имеют стаж от 5 до 10 лет, 20% административных сотрудников имеют стаж работы на предприятии свыше 20 лет.

4. Текучесть кадров.

Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации.

Текучесть кадров рассчитывается по формуле:

К 2 = Чвыб. /Чср.сп.,

Где Чвыб. - число выбывших из организации сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов).

Рассчитаем этот показатель для ООО "Медногорский хлебокомбинат":

К 2 = 29 / 252 = 0,115.

Можно сделать вывод, что на предприятии текучесть кадров имеет нормальное значение.

Причины текучести кадров на ООО "Медногорский хлебокомбинат" в 2012 году приведены в таблице 5.

Таблица 5. Причины текучести кадров на ООО "Медногорский хлебокомбинат" в 2012 году.

Плохие условия труда	Неинтересная работа	Отсутствие перспектив роста	Неудовлетворительная компенсация	Переезд на другое место	Прочие причины
-	10,3%	27%	27%	48,3%	17,2%

Исходя из данных таблицы 5 можно сделать вывод о том, что основной причиной текучести кадров на предприятии ООО "Медногорский хлебокомбинат" в 2012 году является переезд на другое место жительства.

5. Коэффициент внутренней мобильности.

Этот коэффициент позволяет лучше понять динамику внутриорганизационных перемещений и выявить узкие места:

К 3 = Ч см.дол. / Чср.сп.,

Где Ч см.дол. - число сотрудников, сменивших должности в течение периода.

Рассчитаем коэффициент внутренней мобильности для ООО "Медногорский хлебокомбинат" за 2012 год:

К 3 = 8 / 252 = 0,03

6. Оценка производительности труда.

· Объем реализации на одного сотрудника:

К 4 = Qр. / Ч ср.сп.,

Где Qp. - объем реализации за определенный период.

К 4 = 37526000 / 252 = 148912, 698 руб.

· Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника:

К 5 = ПР /Чср.сп.,

Где ПР - величина прибыли до уплаты налогов.

К 5 = 19000 / 252 = 75,4 руб.

· Количество выпущенной продукции, приходящееся в единицу времени:

Qpt = Qвып. / Т

Где Qвып. - количество выпущенной продукции в натуральном или стоимостном выражении;

Т - число отработанных часов за данный период времени.

Qpt = (1282000 +137000) / (241*12) ? 490,7 кг

2. Издержки на рабочую силу.

· Доля издержек на рабочую силу в общем объеме реализации:

К 7 = ИЗраб.с. / Qp.,

Где ИЗраб.с. - Общая величина издержек на рабочую силу.

К 7 = 20123200 / 37526000 = 0,54 руб.

· Издержки на одного сотрудника (в год):

К 8 = ИЗраб.с. /Чср.сп.

К 8 = 20123200 / 252 ? 79854 руб.

Таким образом, величина издержек на рабочую силу на 1 рубль реализованной продукции в 2012 году составила 0,54 руб., а издержки на одного сотрудника, которые включают в себя заработную плату, премиальные выплаты, стоимость социальных льгот и т.п., составили 79854 руб.

2.3 Анализ административно-управленческого персонала ООО "Медногорский хлебокомбинат"

Рассчитаем численность административно - управленческого персонала ООО "Медногорский хлебокомбинат" по норме управляемости (7 человек):

АУП = (Чппп +Чнпп) / 7 = (176 + 37) / 7 ? 31 чел.

Фактически административно-управленческий персонал ООО "Медногорский хлебокомбинат" составляет 39 человек, хотя, исходя из нормы управляемости, достаточно 31 человека. Это может говорить об избытке управленцев на предприятии.

Приведем несколько расчетных формул численности специалистов предприятия по основным функциям. Для примера рассмотрим функции, связанные с управлением персоналом:

· управление трудовыми ресурсами:

Нч = 0,44 + 0,002Рпп + 0,0002Фа,

где Нч - расчетная численность управленческого персонала по категориям, чел.;

Рпп - среднегодовая численность промышленно - производственного персонала. Чел.;

Фа - стоимость активной части основных производственных фондов, тыс. руб.

Нч = 0,44 + 0, 002*176 + 0,0002*(0,6*11674) ? 2 чел.

· подбор, расстановка, использование кадров:

Нч = 0,09 + 0,002Рпп + 0,00014Фа.

Нч = 0,09 + 0,002*176 + 0,00014*(0,6*11674) ? 1 чел.

· подготовка кадров:

Нч = 0,5 + 0,00009Ро + 0,00007Фа,

Где Ро - численность основных рабочих, чел.

Нч = 0,5 + 0,00009*191 + 0,00007*(0,6*11674) = 1 чел.

· организация труда и зарплаты:

Нч = 0,12 + 0,0051Рпп + 0,0009Рс,

Где Рс - численность рабочих - сдельщиков, чел.

Нч = 0,12 + 0,0051*176 + 0,0009*176 ? 1 чел.

Исходя из рассчитанных показателей можно сделать вывод о том, что на предприятии ООО "Медногорский хлебокомбинат" существует потребность в специалистах, осуществляющих функции управления персоналом. Необходимо нанять хотя бы еще одного сотрудника в отдел кадров.

Глава 3. Анализ предлагаемого мероприятия по усовершенствованию технологии отбора и оценки персонала на ООО "Медногорский хлебокомбинат"

3.1 Описание предлагаемого мероприятия

В связи с тем, что ООО "Медногорский хлебокомбинат" расположен в небольшом городе с маленькой численностью населения, где достойную работу найти специалисту затруднительно, текучесть кадров на предприятии нормальная я бы даже отметила её как минимальной (т.е. работник, заняв вакантную должность как минимум стремится её сохранить на длительное время), увольнения по собственному желанию редки на предприятии.

Исходя из этого потребность в постоянном отборе кадров отсутствует на хлебокомбинате, но зато присутствует острая потребность в текущей оценке персонала, так как на данное время эта практика на предприятии практически отсутствует (носит чисто формальный характер).

В связи с вышесказанным и с тем выводом, что я сделала из расчетов во второй главе (о необходимости найма хотя бы еще одного сотрудника в отдел кадров), я вижу необходимость в усовершенствовании технологии текущей оценки работников ООО "Медногорский хлебокомбинат".

Результаты оценки для предприятия данного масштаба должны быть формализованы и представлены в едином формате, что позволит сравнить нескольких сотрудников по их оценочным данным. Для получения количественной информации для оценки кандидатов и сотрудников в дополнение к анализу документов, проверке рекомендаций необходимо применить личностные опросники и профильные бизнес-кейсы. Чтобы по результатам применения этих методов оценки руководитель получил не столько описательную характеристику человека, сколько цифры, которые позволят сравнить одного кандидата с другим по ключевым для данного кадрового решения параметрам.

Осуществлять данную оценку, особенно с помощью личностных опросников, как говорилось ранее может только специально обученный специалист. Именно такого специалиста, владеющего необходимыми нам инструментами оценки персонала и нужно нанять на предприятие.

Поскольку такой специалист на предприятии отсутствует, необходимо либо самостоятельно изучить внешний рынок рабочей силы, либо прибегнуть к помощи кадровых агентств или биржи труда.

Также необходимо определить ряд предъявляемых требований к качествам, которыми должен обладать новый сотрудник.

Требованиями могут служить:

1) знание сферы деятельности и специфики организации - специалисты должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасти, понимать специфику производства и видеть стратегические перспективы развития. Это позволяет обеспечить эффективность кадровых мероприятий.

2) лидерство и способность управлять изменениями - кадровая служба играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса навыками, такими как навыки планирования, анализа, принятия решений, эффективной коммуникации, создания рабочих групп, мотивирования и разрешения конфликтов. Все это необходимо для успешного управления изменениями, которые организации претерпевают в условиях нестабильной внешней среды.

3) способность к обучению и развитию - способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков позволяет управлять процессом обновления знаний и навыков сотрудников всей организации.

4) навыки финансового планирования - мероприятия по управлению персоналом являются затратными и требуют жесткого финансового планирования. На практике бюджет кадровой службы является наиболее обсуждаемым на уровне руководителя организации, т.к. окупаемость этих расходов не всегда так очевидна, как, например, инвестиции в заведомо рентабельные мероприятия, такие как вложения в строительство и инвестиционные портфели и т.д.

5) эффективное сотрудничество с другими подразделениями - способность сотрудников кадровой службы осуществлять горизонтальные взаимодействия с целью решения текущих рабочих задач, а также получения обратной связи на кадровые мероприятия.

6) последнее, но одно из самых важных требований предъявляемых к новому сотруднику - это владение таким методами оценки персонала как личностные опросники и бизнес-кейсы. Или же готовность пройти обучение по работе с данными методами.

После того, как подбор кандидата на должность завершен, с работником необходимо заключить трудовой договор, далее необходимо ознакомить его с правилами внутреннего трудового распорядка, коллективным договором и иными внутренними актами организации. Во избежание споров целесообразнее всего составить отдельный акт об этом.

3.2 Оценка эффективности проведения предложенных мероприятий на предприятии ООО "Медногорский хлебокомбинат"

Принимая нового сотрудника в отдел кадров мы несем затраты.

Затрата на заработную плату дополнительному сотруднику составят:

12000*12=144000 рублей

По итогам текущей оценки персонала, которую провел новый работник отдела кадров, четыре работника предприятия подлежат увольнению, так как их компетенция не соответствует требованиям предъявляемые к работникам ООО "Медногорский хлебокомбинат".

В связи с увольнением сотрудников мы будем нести следующие материальные потери

Затраты на высвобождение четырех человек.

10500*8=84000 рублей

Можно сделать выводы какие затраты несло ООО "Медногорский хлебокомбинат" в связи с содержанием в составе кадров четырех некомпетентных сотрудников.

Затраты организации на выплату заработной платы четырем некомпетентным сотрудникам за год:

10500*4*12=504000 рублей

Это будет явной прибылью от вводимого мероприятия.

Мы можем рассчитать эффект от проведенного мероприятия по усовершенствованию оценки персонала.

Эффект от мероприятия:

Прибыль - затраты

504000- 228000=276000 рублей

Эффективность мероприятия:

Эффект/затраты

276000/228000=1,2

Исходя из полученной эффективности делаем вывод, что мероприятие является целесообразным и эффективным.

Также мы можем рассчитать окупаемость мероприятия:

Затраты/эффект

228000/276000=10 месяцев

Окупаемость данного мероприятия составит 10 месяцев.

Заключение

Важный шаг в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.

Политика найма различна в разных фирмах и зависит, как правило, от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.

Проблема управления людьми становится все более насущной, так как в конечном счете конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производства решает высокопроизводительный труд работников всех категорий. Чтобы организовать такой труд, необходимо отыскать именно тот инструмент, который позволит связать в один неразрывный узел цели и результаты. Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является "не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом". Оценка человека, его деятельности, его успехов со стороны коллектива является важнейшим стимулом трудовой активности.

Цели курсовой работы достигнуты. Изучены основные методы отбора и оценки персонала, предложено мероприятие по усовершенствованию данных методов на предприятии ООО "Медногорский хлебокомбинат".

Список литературы

1. Карташова Л.В., Управление человеческими ресурсами. М.:Инфра-М, 2008

2. Карташова Л.В., Практика управления человеческими ресурсами. Питер, 2006

3. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г.,Бабынина Л.С., Экономика труда (учебник). М.: Альфа-пресс,2007

4. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. - М.: Экзамен, 2004.

5. Одегов Ю.Г., Трудоустройство: поиск работы. - Учебное пособие. М.: Экзамен, 2002;

6. Одегов Ю.Г., Рекрутинг: найм персонала. Учебное пособие. М.: Экзамен, 2002;

7. Руденко Г.Г., Оценка в системе управления персоналом организации. М.: Изд-во Московского гуманитарного ун-та, 2004

8. Журавлев П.В., С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера-М.: Экзамен, 1999.

9. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: ИПК ГС, 2001.

10. Магура. М.И. Поиск и отбор персонала. - М., Управление персоналом, 2003.

11. Магура М.И. Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии - М., Управление персоналом, 2003.

12. Магура М.И. Поиск и отбор персонала: Настольная книга для предпринимателей, руководителей и специалистов кадровых служб и менеджеров Изд. 3-е, перераб., доп. - М., 2003

13. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. - Казань, 2002.

14. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2002.

15. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М., 2002.

Размещено на Allbest.ru

...