Совершенствование организационной культуры

Размещено на http://allbest.ru

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ ВПО «САРАТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра экономики труда и управления персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Основы управления персоналом»

на тему:

Совершенствование организационной культуры

Саратов

2012

Содержание

Введение

Глава 1. Понятие, структура и содержание организационной культуры

1.1 Понятие организационной культуры

1.2 Определения организационной культуры

1.3 Виды культур

Глава 2. Совершенствование организационной культуры

2.1 Причины изменения организационной культуры

2.2 Пути совершенствования организационной культуры

Заключение

Список литературы

Введение

В настоящее время культура оказывает влияние на групповое и индивидуальное поведение людей. В последние годы менеджеры начали ценить значение общей культуры для производства. Культура - это знание, которое передается от поколения к поколению.

Организационная культура включает в себя глобальные нормы, правила и текущий регламент деятельности.

Организационная культура иметь свои особенности: можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности.

Носителями таких культур являются люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она отделяется от людей и становится атрибутом организации.

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это является задачей для того, добиться эффективной работы компании.

В настоящее время организационная культура - это сильнейший мотиватор, регулятор и индикатор деятельности персонала в организации. Руководители государства осознaвали силу культуры в делe регуляции поведения персонала предприятий.

На государственном уровне пропагандировались ценности, во-первых, на предприятиях проводились социалистические соревнования - oни были мощным моральным стимулом, во-вторых, все общество пронизывала пропаганда: на плакатах, в художественных фильмах, на досках почета, в-третьих, существовали инстанции (партийная организация, комсомол), кoторые были как бы нaд рукoводителями. Всё это воздействовало на внутреннюю среду предприятия.

Таким образом, мы видим сильнейшее влияние государства, партийной систeмы на предприятие, на формирование организационной культуры. Изучение предмета «организационная культура» позволит не только диагностировать проблемы, вызванные культурным фактором, но и сознательно планировать и формировать эффективную организационную культуру.

Глава 1. Понятие, структура и содержание организационной культуры

1.1 Понятие организационной культуры

Культура - это способ познания окружающего мира, она определяет поведение человека - это разделяемый большинством способ существования, оценивания и деятельности, передаваемый от поколения к поколению. Культура - многослойное образование, она включает в себя «мир человеческой деятельности», т. е. совокупность предметов и результатов человеческой деятельности, которые были искусственно созданы человеком. Но люди духовно «обрабатывают» предметы своей деятельности - наделяют свои творения смыслом. Смысл создаётся и придаётся вещам людьми, поэтому «нет ничего удивительного в том, что одна и та же вещь приобретает в разных культурах (и даже в рамках одной культуры для разных людей) совершенно различные смыслы» Кармин А. С. Культура социальных отношений. - Спб.: Лань, 2000. - С. 27..

Культура - это источник наделения смысла поведению человека и окружающему миру.

Культура - это механизм, формирующий ценностное, поведенческое и мировоззренческое состояние всех членов сообщества, ограничивая восприятие явлений, с которыми они сталкиваются, с одной стороны, с другой, облегчая их осмысление.

Культура - это явление, которое изменяется с течением времени. Она образует неразрывную связь с прошлым. Разделяемые установки и убеждения обеспечивают устойчивость, но вместе с тем и они эволюционируют и меняются.

Культура воплощает в себе движение от нерегулируемых, неупорядоченных взаимодействий к определенности и упорядоченности. Причем эта упорядоченность является «естественной», она усвоена в процессе социализации, адаптации человека к обществу, редко вызывает неприятие и отторжение со стороны членов общества.

Культура выступает как программа, которая задает определенное поведение социальных систем различного уровня. Она возникла как механизм адаптации общества к изменениям окружающей среды. Когда внешней средой была только природа, которая менялась медленными темпами, люди, могли себе позволить отрабатывать различные способы производства, технологии, путем проб и ошибок находить наилучшие. Позднее общества стали граничить с подобными же обществами, в которых процесс изменений шел довольно быстро, чем в природе, появилась необходимость развиваться и конкурировать за возможность своего существования. Когда культура стала развиваться быстрее, быстрее стали изменяться орудия труда, технологии. Разделение труда, появление в обществе подсистем различного уровня, дифференциации общества на разнообразные сообщества привело к выделению культур различных уровней системной организации. Появление такого сообщества как социальная организация положило начало оформлению, формированию такого явления как организационная культура.

Культура сопровождает человечество во всех проявлениях его деятельности и естественен тот интерес к координирующей и регулирующей силе организационной культуры, который проявляют современные руководители.

Э. С. Маркарян, отечественный теоретик культуры, считает важнейшим, неотъемлемым свойством действующей организации наличие организационной культуры и ценностно-нормативной системы, как ее основы.

Э. С. Маркарян выделяет адаптационную функцию в качестве главной, включая в нее и интеграцию членов организации в единую целостную систему, как условие способности социально-экономической системы к адаптации и развитию. Исходя из этого, в результате исторического развития организации или другого человеческого сообщества, методом проб и ошибок вырабатывается технология взаимодействия, которая обеспечивает выживание общности в условиях достаточно высокой степени стабильности окружающей среды.

Подобное понимание показывает нам Э. Шейн, который считает, что культура организации - это итог исторического развития организации, ее борьбы за существование. На первое место он ставит проблему адаптации культуры к внешней среды, которая вызывает необходимость интеграции членов коллектива. Результатом данного процесса выступают технологии, действующие в двух направлениях: несоответствия организации внешней социально-экономической среде и преодоление дезинтеграции коллектива.

Различные авторы в определении культуры делают акцент на различных аспектах, тем самым они отмечают направленность на реализацию ее основных функций (технологических, интеграционных, адаптационных).

Культура на уровне организации регулирует деятельность людей, обладает некоторыми особенностями, которые позволяют отделить ее от культуры общества.

К таким особенностям можно отнести:

* организационная культура возникает в трудовых коллективах, регулирует отношения между людьми, возникающие в процессе достижения целей организации;

* небольшой, по сравнению с культурой общества, срок существования организационной культуры, что определяет большую динамичность процессов культурообразования, меньшую регулирующую силу и значимость ценностей;

* усвоение организационной культуры происходит не с рождения и не с «чистого листа», поэтому велико влияние религиозной, национальной, профессиональной и т. д. культур, и больше, чем в культуре общества, возможна критическая переработка и воздействие культуры личности на организационную культуру; больше усилий необходимо приложить, чтобы личности, входящие в организацию, действовали в соответствии с ее культурой;

* небольшой размер общности, в которой она возникает, позволяет управлять ею, и на этом уровне больше всего проявляется влияние лидера на содержание и особенности культуры организации;

* на организационную культуру большое влияние оказывает характер деятельности той организации, в которой она складывается;

* сотрудники организации приходят в организацию для того, чтобы достичь определенных целей. Прежде всего, материального плана, что также накладывает отпечаток на содержание организационной культуры и отношения внутри коллектива и с внешней средой.

Эти особенности необходимо учесть при формировании организационной культы - они указывают направления воздействия и ограничения.

Организационная культура - это социальное явление, которое возникает на любом предприятии и является системой ценностей, убеждений, а также норм, ролей, правил, которые направляют деятельность организации (предприятия).

Организационная культура обладает рядом уникальных черт, которые выделяют данную организацию среди других остальных и являются, как правило, продуктом исторического развития организации. Этими уникальными чертами являются: язык (сленг), традиции, лозунги, обычаи, - все то, что способствует передаче культурных ценностей, убеждений, норм и содержания ролей другим поколениям работников, приемы адаптации и сплачивания (интеграции) работников данного предприятия.

Организационная культура - результат многократного взаимодействия работников организации, их убеждений, индивидуальных ценностей, поиска приемлемых норм поведения, распределения ролей, выработки приемов и методов взаимодействия (эффективной коммуникации). С одной стороны, организационная культура - это продукт человеческих отношений работников предприятия, связанных общей целью, с другой стороны, культура находится над людьми - направляет и корректирует поведение людей в соответствии с общепринятыми нормами и ценностями.

«Благодаря социорегулятивной подсистеме культуры человеческая деятельность не только координируется и стимулируется, но и воспроизводится. В результате накопления исторического значимого опыта это становится возможным, путем выражения его в соответствующих групповых стереотипах деятельности и передачи их из поколения в поколение.

В этом случае мы сталкиваемся с действием механизма культурной традиции» Маркарян Э. С. Теория культуры и современная наука / Э. С. Маркарян. - М.:

Мысль, 68-69 с..

Исходя из этого, мы делаем выводы, что организационная культура - это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами организации. Идеи, взгляды, ценности могут быть абсолютно разными, в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы отдельных людей или интересы организации в целом.

1.2 Определения организационной культуры

«Культура группы может быть определена как паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем» Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. Построение, эволюция,

совершенство / Э. Х. Шейн. - пер. с англ. - СПб.: Питер, 2002. - 32 с.; ил. - (Теория и

практика менеджмента)..

«Культура предпринимательства (здесь имеется в виду культура организации) - это система совместно выношенных и реальных убеждений и представлений о ценностях. Представления о ценностях отвечают на вопрос, что является главным для предприятия, в то время как убеждения, прежде всего, помогают понять, как должно функционировать предприятие, как надо управлять, как, короче говоря, быть преуспевающим. Непосредственно познаваемы лишь те фрагменты культуры предпринимательства, которые можно конкретно наблюдать на уровне поведения, т. е. значительная часть того, что относится к представлениям о ценностях, нормах, предположениям и фантазиям о самом себе и других и стоит за образами действий, остаётся в тени, является неосознанным или недоосознанным, но очень эффективным» Рюттингер, Рольф. Культура предпринимательства / Рольф Рюттингер. - пер.с нем. - М.: ЭКОМ , 1992. - С. 56..

«Система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от других».

«Корпоративная культура выступает сложным организационным феноменом, сочетающим экономическую, производственную, социальную грани корпоративного предпринимательства, а также отражающим мотивационный механизм стратегической реализации инновационного потенциала данной корпорации» Причина О. С. Корпоративная культура: управление инновационным потенциалом экономических систем. Автореферат на соискание уч. ст. д-ра экон. наук / О. С. Причина. - Ставрополь, 2002. - С. 6..

«Организационная культура - мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить преданность, облегчать общение» Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. - 2-е изд.- М.: ИНФРА-М, 1998. - 515 с..

Деятельностная интерпретация организационной культуры: «… организационная культура … - социальный механизм воспроизведения опыта, жизненно важного для успешного функционирования и развития организации» Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л.Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 39 с..

«Под понятием социально-психологической культуры (работника) …подразумевается способ реализации человеком своего потенциала и удовлетворения своих потребностей… Социально-психологическая культура человека позволяет судить об уровне психологической оптимальности его производственной, … творческой, познавательной и коммуникативной деятельности. Она проявляется в восприятии и понимании человека человеком, в обращении и отношениях между людьми, в культуре и глубине психологического включения человека, как в предметную, так и в коммуникативную деятельность, в психологической атмосфере, характеризующей состояние межличностных отношений, человеческих групп и общностей и т. д.» Регуляция социально-психологического климата трудового коллектива / под ред. Б. Д. Парыгина. - Л.: Наука, 22 с..

Различные авторы рассматривают организационную культуру с различных точек зрения, не умаляя её важности в деле регулирования поведения работников предприятия, для эффективной жизнедеятельности организации. В связи с этим сформировался подход к управлению персоналом, который получил название организационно-культурного Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 53 с..

Содержание организационной культуры определяется теми ценностями, которые составляют основу организационной культуры.

Наиболее подходящим определением, рассматривающим культуру организации в рамках деятельностной, технологической интерпретации культуры и отражающим основное значение культуры для сообщества, нам представляется следующее.

Организационную культуру можно рассмотреть как систему надбиологических средств осуществления кооперированной человеческой деятельности, находящихся в распоряжении одной организации, направленных на реализацию её целей.

Система надбиологических средств включает в себя ценности в качестве основных элементов, отражающих основные цели организации и ориентирующие деятельность работников в нужном направлении; нормы поведения, согласованные с ценностями; культурные формы, в которых проявляется уникальность совместного опыта и мышления членов данной организации, информационная система, позволяющая обеспечить необходимыми знаниями сотрудников.

Свойства организационной культуры, во многом отражающие сущность этого сложного феномена:

1. Коллективность. Культура не может быть без взаимодействия друг от друга индивидов. Выработка организационной культуры является прерогативой коллектива, члены которого находятся в тесном регулярном взаимодействии;

2. Эмоциональность. Культура обладает огромной эмоциональной силой. Эмоциональная окраска культурных элементов придает им огромное значение в жизни социальной общности;

3. Историчность. Выработка организационной культуры - это процесс трудный и медленный, особенно на уровне тех допущений, которые представляются как само собой разумеющееся. «Сильная» организационная культура складывается тогда, когда организация постоянна и однородна по своему составу и существует в течение продолжительного периода времени;

4. Динамичность. Несмотря на свою стабильность, организационная культура переживает изменения на протяжении всей своей истории существования организации. Культурные образцы, со временем утратив свою актуальность, либо полностью исчезают, либо принимают соответственно новым условиям форму.

Таким образом, существует множество способов, способствующих определению и установлению организационной культуры. Так в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира).

1.3 Виды культур

Разделение на виды культур, интересующие исследователя, отражает основные свойства.

В зависимости от того, что интересует исследователя организационной культуры, а они могут быть связаны между собой, можно выделить следующие виды:

1) по стилю управления (авторитарные и демократические);

2) по типу организационной культуры (бюрократическая, органическая, предпринимательская и партисипативная);

3) по возрасту (молодая или старая);

4) по силе воздействия (сильная или слабая);

5) по направлению воздействия (функциональная или дисфункциональная);

6) по степени инновационности (инновационная или традиционная).

По стилю управления (авторитарные и демократические)

Организационные культуры можно определять с точки зрения степени авторитарности и демократичности управления организацией. Тяготение к определённому стилю руководства определяет основные принципы, требования к поведению и деятельности сотрудников, характеристики коммуникационного процесса, ориентацию на человека или на результат, характер отношений с сотрудниками и т. п. В качестве показателей для определения культуры по данному параметру можно использовать следующие:

1) степень делегирования полномочий, чем выше степень делегирования полномочий, тем более гибкой будет культура организации. Можно определить только на основе опроса руководителей высшего звена;

2) преобладание вертикальных или горизонтальных коммуникаций, директивно-отчётной или консультативно-согласующей информации, наличие согласующих комиссий, знание специфики работы смежных участков, а также большое количество контактов между представителями различных подразделений будут свидетельствовать о преобладании горизонтальных коммуникаций;

3) преобладающие формы обращения к подчиненным;

4) особенности социального контроля в коллективе, ориентация на внешний или внутренний контроль, самоконтроль;

5) позиция руководителя в конфликтных ситуациях (отстранённая - вне конфликта, руководящая - над конфликтом, участвующая - внутри конфликта);

6) по типу организационной структуры (органические или механистические, централизованные или децентрализованные)

По типу преобладающей организационной культуры (бюрократическая, органическая, предпринимательская и партисипативная)

В литературе представлены четыре типа организационной культуры, которые постепенно развиваются в ходе эволюции организаций. Отнесение организационной культуры к одному из этих четырех типов позволит, с одной стороны, определить уровень организационного развития, а с другой - установить соответствие этого уровня с внешней среды.

Принципы кадрового менеджмента конкретной организации определяются типом доминирующей на предприятии организационной культуры. Предложенные типы являются эволюционными этапами развития организационных культур и как бы вырастают одна из другой и определяются уровнем развития организации и того общества, в котором организация существует.

По возрасту (молодая или старая)

Здесь учитывается длительность существования организации. Срок существования может быть не очень долгим, однако если развития общества и темпы роста организации были высоки, то организацию можно считать более зрелой (т. е. приобретение совместного опыта было выше). Тем не менее, для формирования, оформления основных качеств и характеристик культуры необходимо достаточно длительное время (организация сначала должна выработать наиболее эффективное содержание элементов, а затем необходимо некоторое время на их усвоение всеми членами организации). Чем дольше существует организация, тем лучше и большим числом сотрудников усваивается содержание элементов культуры, при условии, что это содержание не претерпевает существенных изменений.

По силе воздействия (сильная или слабая)

Необходимо различать сильную и слабую культуру: сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура.

1. Показателями слабости организационной культуры может стать срок существования организации, чем меньше возраст, тем больше вероятность, что культура слабая. Чем больше возраст организации, тем больше вероятность, что культура сильная, но только вероятность. К сожалению, сила культуры зависит не только от срока существования организации.

2. Степень приверженности персонала

3. Уровень текучести кадров. Низкий уровень текучести кадров указывает на сильную организационную культуру, высокий - на слабую. Средний уровень текучести кадров может сочетаться как с сильной культурой, так и плохой работой по подбору кадров, или культура находится в стадии формирования, или слабая культура устраивает сотрудников в силу сложившегося положения на местном рынке труда. Здесь необходимо сопоставлять с возрастом организации и состоянием окружающей среды.

4. Уровень сплоченности трудового коллектива. Высокий уровень сплоченности свидетельствует о сильной организационной культуре, соответственно, низкий - о слабой.

По направлению воздействия (функциональная или дисфункциональная)

Какое влияние оказывает организационная культура на эффективность деятельности организации - способствует повышению эффективности, препятствует или никак не влияет и определяет ее функциональность.

1) основным показателем по данному параметру будет степень выполнения запланированных организацией целей (по уровню выполнения плана, проценту выполнения заказов в срок).

2) количество больничных листов (большое их количество свидетельствует о скрытом сопротивлении персонала).

3) количество поломок оборудования говорит об отношении к труду и имуществу организации (например, небрежное отношение к оборудованию, труду).

4) уровень конфликтности. Даже конфликты, ориентированные на решение проблем организации, отчасти мешают выполнению поставленных задач (из-за негативных последствий конфликта). Чем больше конфликтов в организации, тем меньше времени остается у персонала на работу.

По степени инновационности (консервативная (традиционная) или инновационная)

Оценку организационной культуры по степени инновационности, ориентации на новое и развитие можно исследовать при помощи следующих признаков:

1) степень ригидности персонала (данный признак необходимо брать с обратным значением, т. е. 1 / на значение признака, т. к. увеличение значения данного признака уменьшает значение исследуемого параметра);

2) количество нововведений, рационализаторских предложений, изобретений и т. п. (значение признака влияет напрямую на значение параметра);

3) степень доверия персонала руководству;

4) уровень квалификации работников (работники с низким уровнем квалификации боятся по различным причинам перемен, связанных с изменениями);

5) уровень (степень) стимулирования инновационного поведения определяется количеством стимулирующих инновационное поведение воздействий к общему количеству стимулирующих воздействий (на основании приказов, распоряжений, системы оплаты, премирования).

Отнести культуру к определённому виду, в соответствии с перечисленными параметрами, можно по различным признакам, перечень которых определяется либо самим исследователем, либо группой экспертов, компетентных в данных вопросах.

Оценка может вестись как по каждому параметру в отдельности, так и по всем предложенным параметрам. В последнем случае можно составить профиль организационной культуры, который можно будет сравнивать с профилями других организаций или профилем идеальной модели организационной культуры данной организации. Профиль идеальной модели получится, если одновременно с оценкой существующих показателей оценивать уровень данных показателей в идеале.

Организационная культура - это результат многократного взаимодействия работников, их индивидуальных ценностей, убеждений, поиска приемлемых норм поведения, распределения ролей, выработки приемов и методов взаимодействия (эффективной коммуникации). С одной стороны, организационная культура является продуктом человеческих отношений работников предприятия, связанных общей целью.

Культура организации складывается из ценностей, убеждений, норм, ролей, установок людей, которые работают в данной организации. С другой стороны, культура находится над людьми - направляет и корректирует поведение людей в соответствии с общепринятыми нормами и ценностями.

Таким образом, существует несколько подходов к описанию организационной культуры. Каждый подход использует определенные критерии для анализа организационной культуры, позволяющие выделить ведущие тенденции жизнедеятельности различных предприятий.

организационный культура авторитарный коллектив

Глава 2. Совершенствование организационной культуры

2.1 Причины изменения организационной культуры

Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление. Формирование культуры происходит годами, поэтому она консервативна инерционна.

Например, руководство одной фирмы занимающейся оптовой продажей придерживалось мнения, что личные контакты с клиентами очень важны. Опыт показывал, что написанное от руки письмо, отправленное сразу после визита торгового агента, увеличивает продажи. Много лет сотрудники фирмы придерживались этой тактики. Сегодня руководство организации полагает, что такие письма гораздо менее важны для стратегии, - на современном рынке решающее значение имеет увеличения объема личных контактов. Поэтому организация приобрела систему, автоматизирующее написание и отправку рекламных писем. Но система была установлена без подробного объяснения ее работы и без стимулов к ее освоению. К удивлению руководства, торговые агенты продолжали писать письма от руки, игнорируя тот факт, что автоматизированная система с экономила бы им время для установления новых контактов и увеличения продаж.

В этом случае старая организационная (корпоративная) культура пришла в противоречие с новой стратегией продаж. Никому из старших менеджеров, не пришло в голову, что изменение отдельных положений организационной культуры привело бы к успешному освоению новой стратегии продаж.

Индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести и абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, организации с государственными органами и т.п.

Изменение условий конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

Если первоначальные цели организации утрачивают свое значение, все равно организация остается в бизнесе. Скорее всего, она преобразуется и видоизменится в соответствии с новыми потребностями.

Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации.

Например, когда потребность в часах фирмы "TimexCorp." уменьшилась, компания приняла решение начать выпускать электронную продукцию потребительского назначения, т.е. к уже выпускаемым часам и компьютерам добавились товары медицинского назначения - градусники, аппараты для измерения давления и др. И действительно, время показало, что эта переориентация была оправдана.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы:

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство не будет являться гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны обладать авторитетом и иметь четкое видение того, какой может быть организация.

Стадии жизненного цикла организации. Легче изменить культуру организации в периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

1)предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

2)работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

3)образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Также возможны изменения культуры на стадии упадка. Обычно на этой стадии необходимо: сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Чем меньше возраст организации, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры будут эффективны в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Уровень культуры. Чем выше сплоченность коллектива в организации и шире распространена культура, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура больше подвержена к изменениям, чем сильная культура.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем мало процентов к изменению культуры.

Чтобы изменить культуру необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

1) диагностику культуры, которая включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

2)разработку специальных мер и предложений.

Руководителям не следует ожидать быстрых перемен даже там, где условия для перемены благоприятны. Процесс совершенствования культуры в организации может занять очень длительное время.

Таким образом, на культуру влияют множество факторов. К изменению культуры необходим особый подход, который предполагает разработку специальной стратегии. Основными компонентами этой стратегии являются анализ культуры и подготовка специальных предложений по изменению культуры.

2.2 Пути совершенствования организационной культуры

Данная методика состоит из шести шагов, соблюдение которых поможет осуществить действия по совершенствованию организационной культуры. Назначение шести шагов состоит в том, чтобы вовлечение людей в дело изменения организационной культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой организационной культуры, выявить, что же останется неизменным в организации, и создать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений.

Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса:

Для начало, необходимо отобрать специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре в целом. Им предстоит сделать оценку об организационной культуры. Затем, следует собрать всех этих специалистов вместе для выражения общего взгляда на существующую культуру организации. Также важно получить мнение тех лиц, которые способны представить себе организацию иной, чем другие.

Если число специалистов, которые привлечены к выполнению данной задачи, слишком много, лучше их разделить на группы и добиться, чтобы каждая группа построила общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры организации.

После того как каждая группа достигнет совместного мнения в определении профиля нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать и построить общий согласованный профиль.

Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации

Этот шаг состоит из предыдущего шага, но особое внимание уделяем предпочтительной или желательной культуре. Обсуждения существующей культуры и предпочтительной культуры должны проводиться отдельно друг от друга, чтобы одно суждение не повлияло на другое. В первую очередь, дискуссии лучше проводить по вопросам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса.

Шаг 3. Осмысление результатов

На этом этапе совершенствования организационной культуры выявляются различия между существующей и предпочтительной культуры. Отсутствие значимых различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не такими важными, чем значимые преобразовательные процедуры. Кроме того, незначительные изменения в типе культуры могут оказаться трудноосуществимыми, как и большие. Величина дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание между типами существующей и предпочтительной культуры.

Большое внимание нужно сосредоточить на поиске таких специалистов, которые могли бы обеспечить стабильность и успешность в преобразованиях культуры.

Шаг 4. Истории - иллюстрации

Самый очевидный способ демонстрирования организационной культуры показывают и освещают разного рода истории, то есть желательная ориентация, ключевые ценности и принципы поведения, которые характеризуют новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.

Таким образом, на четвертом шаге члены команды должны выбрать два-три события или случая, которые наглядно формируют те ценности, которые они хотели бы видеть в будущей организационной культуре.

Шаг 5. Стратегические действия

Этот шаг ориентировывается на выборе особых действий, необходимых для ускорения перемен. На этом этапе команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что слегка замедлить, чему позволить развиваться, чтобы пошел процесс изменения культуры. Иными словами, на пятом шаге требуется четко определить цели, действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры.

Шаг 6. План реализации

Заключительный шаг состоит в реализации разработки плана, - он-то и станет началом осуществления совершенствования организационной культуры. Для этого, необходимо определить ключевые цели , по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании предыдущих шагов. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Самое главное нужно четко определить принципы поведения, которые необходимо усовершенствовать или развить каждому члену организации или в себе для совершенствования новой культуры.

Совершенствование организационной культуры не произойдет, если в этот процесс не вовлечь всех членов организации и не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной культуры:

1)организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

2)установление льгот и поощрительных выплат для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;

3)расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

4) установление Дня рождения компании;

5) расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

6)поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

7)создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

Таким образом, данные рекомендации необходимы для поддержания «здорового» организационного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными. Также осуществление данных мер может способствовать усилению корпоративного духа.

Заключение

Многие руководители не принимают во внимание то, что мощный потенциал организационной культуры воздействует на развития предприятия, на эффективность управления персоналом и на формирование организационного сознания, которое определяет цели, поведение и даже мировосприятие всех сотрудников данной организации, характеристики организационной культуры будут влиять на все процессы, происходящие в организации. Это знание позволит увеличить эффективность процессов, необходимых для организации и снизить воздействие негативных явлений как внешней, так и внутренней среды, тем самым повысить стабильность предприятия. Затраты на формирование, изучение и совершенствование организационной культуры - окупаются, хоть и в далекой перспективе, но в тоже время они способствуют процветанию организации в условиях конкуренции.

Организационная культура в настоящее время переживает очередной этап, характеризующийся осмыслением российскими предпринимателями и руководителями ее роли в жизнедеятельности организации. С одной стороны, это связано со связями с зарубежными партнерами, со всеми вытекающими проблемами - нестабильности, непонимания, а также развитием собственных предприятий, влиянием внешней среды и связанными с этим проблемами лояльности, приверженности организации, преодоления сопротивления изменениям, с другой стороны, сильная и эффективная организационная культура дает конкурентные преимущества и требует планомерного, сознательного формирования.

Организационная культура все больше признается важнейшим фактором эффективного управления персоналом. Теоретические и практические исследования по организационной культуре ведутся по следующим направлениям:

* работа по пропаганде изучения и учёта особенностей организационной культуры с целью осознания важности ее роли для процветания организации;

* разработка комплексных мероприятий изучения и исследование организационной культуры;

* разработка и распространение комплексных мероприятий по совершенствованию, формированию и изменению организационной культуры;

* разработка классификаций, наиболее полно отражающих важнейшие стороны организационной культуры.

Таким образом, организационная культура, как наука, стоит только в начале своего развития и имеет огромные перспективы изучения и использования. Она переживает очередной этап, характеризующийся осмыслением российскими предпринимателями и руководителями.

Список литературы

1) Кармин А. С. Культура социальных отношений. - Спб.: Лань, 2000

2) Маркарян Э. С. Теория культуры и современная наука / Э. С. Маркарян. - М.: Мысль, 68-69 с.

3) Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. Построение, эволюция, совершенство / Э. Х. Шейн. - пер. с англ. - СПб.: Питер, 2002. - 32 с.; ил. - (Теория и практика менеджмента)

4) Рюттингер, Рольф. Культура предпринимательства / Рольф Рюттингер. - пер.с нем. - М.: ЭКОМ , 1992.

5) Причина О. С. Корпоративная культура: управление инновационным потенциалом экономических систем. Автореферат на соискание уч. ст. д-ра экон. наук / О. С. Причина. - Ставрополь, 2002.

6) Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 1998.

7) Технологии кадрового менеджмента / А. О. Блинов, «Март», 2004

8) Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002.

9) Регуляция социально-психологического климата трудового коллектива / под ред. Б. Д. Парыгина. - Л.: Наука.

Размещено на Allbest.ru

...