Разработка плана мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ООО "Холдинг Опт – рыба"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Система управления персоналом, его содержание, методы управления персоналом

1.1. Система управления персоналом

1.2. Сущность системы управления персоналом

1.3. Методы управления персоналом

2. Технико-экономическая характеристика предприятия, расчет потребности в персонале и планирование его численности

2.1. Технико-экономическая характеристика предприятия

2.2. Расчет потребности в персонале и планирование его численности

2.3. Наем, отбор и профессиональная подготовка персонала предприятия

2.4. Влияние изменения численности персонала на величину объема производства, себестоимости и прибыли

Выводы и предложения

Список использованной литературы

Введение

Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

Только будучи правильно организованным, процесс потребления рабочей силы на внутреннем рынке труда обеспечивает полное использование трудового потенциала работника, его возможностей, личных качеств.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. Следовательно, разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента.

Проблемы управления персоналом постоянно привлекают внимание специалистов. Вопросами методологии управления персоналом занимались многие ученые.

Теоретической базой исследования послужили работы Мескона, Виханского О.Л., Абрахама Маслоу, А.Я. Кибанова, С.И. Самыгина, Х. Хекхаузена, Кокорева В.П., П. Фресса и Ж. Пиаже, а также материалы, публикации современных изданий периодической печати, посвященных управлению и другие источники.

Объект исследования - ООО "Холдинг Опт - рыба"

Предмет исследования - совершенствования управления персоналом.

Цель - разработка плана мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии.

В соответствии с целью определены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты системы управления персоналом;

- дать организационно-экономическую характеристику предприятия;

- проанализировать систему управления персоналом на предприятии;

- определить направления совершенствования системы управления персоналом.

Для достижения цели и решения задач использовались монографический, балансовый, экономико-статистический методы исследования. Источниками для написания курсовой работы послужили: труды отечественных и зарубежных ученых, экономическая и бухгалтерская отчетность предприятия, наблюдения автора.

персонал управление наем

1. Система управления персоналом, его содержание, методы управления персоналом

1.1 Система управления персоналом

Существует некоторое отличие в сходных и подчас взаимозаменяемых понятиях "кадры" и "персонал". Обычно под кадрами понимают совокупность работников предприятия, которая характеризуется профессионально-квалификационной, социально-психологической, половой, возрастной и другими структурными составляющими. К кадрам относят только работников, которые обладают профессиональной способностью к труду, имеют специальную подготовку.

В то время как трудовой потенциал объединяет всех работников, обладающих способностью к труду, численность трудового потенциала больше численности кадров на ту часть, которая составляет неквалифицированных и малоквалифицированных работников.

Персонал - это, прежде всего, люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют главную роль, это часть экономического и инновационного пространства предприятия, в котором радикальные рыночные преобразования должны не только целенаправленно адсорбироваться (впитываться внутрь жизненной среды предприятия и адаптироваться в ней), но и приносить ожидаемые от них результаты. Поэтому передовые предприятия руководствуются философией превосходства человеческих ресурсов над другими видами ресурсов, справедливо считая, что основной потенциал успешной деятельности хозяйствующих субъектов заключен в персонале, его квалификации и преданности интересам предприятия.

Персонал является более широким понятием, органически включающим понятие "кадры", поэтому предметом управления персоналом выступают персонал и отношения работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного развития и использования их потенциала в функционировании производственных систем, достижения целей организации.

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью процессов, степенью автоматизации. Эти факторы задают нормативную (плановую) величину. Списочная (фактическая) численность представляет собой число сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент. В составе списочной численности выделяют три категории работников: постоянные, принятые в организацию бессрочно или на срок более одного года; временные, принятые на срок до 2 месяцев или для замещения отсутствующего лица - до 4 месяцев; сезонные, принятые на работу, носящую сезонный характер, на срок до 6 месяцев.

Не включаются в списочную численность и относятся к работникам не списочного состава внешние совместители; лица, привлеченные для разовых и специальных работ; работающие на основе договоров; лица, направленные на учебу с отрывом от производства и получающие стипендию за счет предприятия, и др.

Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых различают биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу). Однако в целом повышенный оборот кадров снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов для помощи новым сотрудникам, нарушает морально-психологический климат в коллективе, вызывает экономические потери. Поэтому в статистике используются многочисленные абсолютные и относительные показатели оборота по приему и выбытию кадров.

Наибольший практический интерес представляет текучесть кадров, которая связана с субъективными причинами: увольнением сотрудника по собственному желанию, а также по инициативе администрации. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год. Движение кадров отражается в балансе, который содержит данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период (квартал, год) по специальностям, профессиям, категориям, источникам прибытия и причинам ухода.

Движение персонала характеризуется абсолютными и относительными показателями оборота и текучести.

Абсолютные показатели:

-оборот по приему - число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации;

-оборот по выбытию - численность лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам выбытия;

-необходимый оборот по выбытию - уход в армию или на пенсию;

-излишний оборот (текучесть) - уход по субъективным причинам: по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины.

Относительный оборот персонала:

-интенсивность оборота по приему равно отношению числа принятых за период на среднесписочную численность персонала за период;

- интенсивность оборота к выбытию находится как отношение выбывших за период по всем причинам сотрудников к среднесписочной численности персонала за период;

-коэффициент постоянства персонала есть отношение числа работников, состоящих в списках организации за весь период к среднесписочной численности персонала за этот период.

1.2 Сущность системы управления персоналом

Персонал организации - это все работники любой организации, в том числе контрактники рынка. Они включают производственный, управленческий персонал (кадры управления - руководители и специалисты - менеджеры), субъекты рынка.

Изменения, происходящие в современном производстве и связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на первый план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разнообразные трактовки управления персоналом в современной литературе. Все определения управления персоналом можно объединить в несколько групп:

1. Мотивационные определения.

Управление персоналом - это непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотиваций людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а, следовательно, высоких конечных результатов.

В этом определении выделена важнейшая, стержневая функция управления персоналом.

2.Дескриптивные (описательные) дефиниции.

Управление персоналом - это самостоятельный вид специалистов - менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнение персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала.

В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших функций управления персоналом. Его важнейшим достоинством является конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению кадрами.

Однако это определение, как, впрочем, и другие дескриптивные дефиниции, имеет по меньшей мере два существенных недостатка:

ѕ Оно слабо отражает сущность и специфику управления персоналом;

ѕ Перечисляет не все его важнейшие функции.

3.Теологические определения.

Управление персоналом - это комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам предприятия.

Теологические дефиниции, не претендуя на содержательную полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество управления персоналом в системе предприятия - его функциональную направленность.

4.Дескриптивно - теологические дефиниции.

Управление персоналом - является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персоналом.

Учитывая важность целевых определений управления персоналом для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик, представляется необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность.

Таким образом, управление персоналом преследует такие цели, как:

1.помощь фирме в достижении общих целей;

2.эффективное использование мастера и возможностей работника;

3.обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими.

4.стремление к наиболее полному удовлетворению служащих свое работой, к их наиболее полному самовыражению;

5.развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

6.связь со всеми служащими;

7.помощь в сохранении хорошего морального климата;

8.управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если высшие менеджеры станут рассматривать человеческие ресурсы фирмы как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечить развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможно без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.

Для обеспечения условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации в крупных фирмах постепенно стала складываться система управления персоналом, которая включает следующие подсистемы:

ѕ анализа рабочих процессов и их планирования;

ѕ планирования использования людских ресурсов;

ѕ набора, отбора и ориентации работников;

ѕ оценки выполнения, практического обучения и повышения квалификации;

ѕ компенсаций и пособий;

ѕ безопасности и здоровья;

ѕ трудовых отношений;

ѕ дисциплины, контроля, оценки действий персонала;

ѕ расписания (графика) работы;

ѕ качества жизни (условий труда).

В управлении персоналом существует три особенности:

1. Управление персоналом является деятельно - ориентированным.

Эффективное управление персоналом направлено скорее на практические действия, чем на различного рода канцелярские процедуры или правила. Конечно, здесь используются правила и записи, но выделяются все же действия. Особое ударение делается на решении служебных проблем в целях выполнения поставленных фирмой задач благодаря поддержке персонала, каждого отдельного работника, совершенствованию условий труда и их удовлетворению.

2.Управление персоналом является индивидуально - ориентированным.

Каждый служащий рассматривается как личность и предлагаются услуги и программы, устремление к индивидуальным потребностям.

3.Управление персоналом ориентированно на будущее.

Оно должно обеспечить предприятие компетентными и заинтересованными в результате своего труда служащими. Таким образом, в долговременных стратегиях предприятий следует обязательно учитывать человеческий фактор.

Управление персоналом призвано служить гарантией процветания фирмы. Организационная эффективность или ее недостаток описываются в таких терминах, как выполнении, удовлетворенность работника, длительное отсутствие или непосещение (прогул), текучесть (рабочей силы), количество острых конфликтов, количество жалоб, а также несчастных случаев и др. Чтобы фирма эффективно работала, важно учитывать каждый из указанных компонентов; по каждому из них должна достигаться определенная цель.

Менеджеры, успешно ведущие дело, осознают, что человеческие ресурсы заслуживают внимания, поскольку они важный фактор принятия стратегических управленческих решений, определяющих будущее фирмы. Чтобы фирма эффективно работала, требуются три решающих элемента:

ѕ задача и стратегия (ее выполнения);

ѕ организационная структура;

ѕ управление персоналом.

Однако важно помнить, что именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме жить. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации требуют определенного персонала, приводящего их в движение.

Система управления персоналом предприятия функционирует в определенных условиях. На нее оказывают влияние конъюнктура рынка труда, государственное регулирование, качество жизни людей, демографическая ситуация, образовательный уровень населения, его культура и прочие социальные процессы. В зависимости от характера воздействия этих факторов задается направление функционирования системы управления персоналом предприятия. Оно устанавливается с помощью стратегии и политики управления персоналом.

Стратегия управления персоналом - главный ключ к успеху. Стратегия деятельности предприятия в области управления персоналом показывает, к чему стремится предприятие в дальней перспективе.

Под управленческой стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.

Любая стратегия должна быть внутренне целостной, совместимой со средой, сбалансированной по ресурсам, реальной, в меру рискованной и органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели.

На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссий, целей и задач фирмы или связанных с ее развитием или преобразованием, и включает в себя несколько элементов:

ѕ система целей;

ѕ приоритеты;

ѕ правила.

В систему целей входят миссия, общеорганизационные и специфические цели.

Приоритеты, или ведущие принципы распределения ресурсов можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; выделять пропорционально потребностям, а в идеале - в полном соответствии с ними; предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый подход в большей степени целесообразен в переломные моменты деятельности организации, когда силы нужно концентрировать на решающих направлениях, второй и третий - в период спокойного развития.

Последним элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий, в том числе работы с кадрами. Для выработки стратегий необходима совместная работа многих людей, поэтому в крупных западных фирмах для этой цели часто создаются специальные группы в 10 - 15 человек, состоящие из руководителей основных подразделений и специалистов высшей квалификации, представителей коллектива, внешних консультантов. Их усилиями разрабатываются ключевые принципы стратегии, ее альтернативные модели и сценарии событий.

В ходе формировании стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент как внутри организации, так вне ее возможно проявление новых обстоятельств, которые в концепцию стратегии не укладываются.

Чтобы не менять в связи с этим стратегию как таковую, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие.

1.3 Методы управления персоналом

Методы управления персоналом - называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма.

Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).

Все виды методов органично связаны между собой.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

ѕ отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;

ѕ оценка квалификации;

ѕ вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, участие в прибылях, продажи акций и т.д.

ѕ развитие персонала.

Основными составляющими модели являются:

ѕ вклад работников, т.е. ожидаемое поведение индивидов с точки зрения получения общей прибыли деятельности организации;

ѕ структура занятости служащих, т.е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав работающих, соотношение категорий работающих, количество уровней управления;

ѕ компетенция работающих (требуемый от работников организаций общий уровень квалификации);

ѕ прием на работу с учетом уровня соответствия работников целям и задачам организации, степени их привязанности (преданности фирмы).

2. Технико-экономическая характеристика предприятия, расчет потребности в персонале и планирование его численности

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

ООО "Опт-Рыба" - оптовая фирма

Адрес: г. Архангельск, Тимме, 23

Обществом с ограниченной ответственностью признается коммерческая организация, уставный капитал которой состоит из долей участников общества.

Предприятие может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности, определенным Уставом.

ООО "Холдинг Опт- рыба" в полном объеме и в установленные сроки исполняет обязанности по уплате налогов, сборов, страховых взносов, пеней и налоговых санкций.

Основным и главным видом деятельности ООО "Холдинг Опт- рыба" является розничная торговля продовольственными товарами. От уровня организации и развития розничной торговой сети зависит качество торгового обслуживания населения, темпы роста товарооборота, прибыльность торгового предприятия.

Основу розничной торговой сети составляют магазины. Одна из важнейших функций торговли - рациональная организация процесса товародвижения. От того насколько рационально организован этот процесс, зависят время оборота товаров и уровень торгового обслуживания.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Под организационной структурой понимается ее организация из отдельных подразделений и их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределение между ними функций.

Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель - единоначальник, осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Эта структура базируется на вертикальном разделении управленческого труда и приводит к управлению по уровням. Она позволяет быстро и оперативно принимать решения и обеспечивать их выполнение, не прибегая к системам стимулов и мотиваций.

2.2 Расчет потребности в персонале и планирование его численности

Повышение эффективности руководства персоналом ООО "Холдинг Опт- рыба" достигается за счет использования таких факторов, как:

- хорошая (построенная на принципах рациональности и целесообразности) организация рабочих мест;

- рациональное планирование и использование производственных площадей;

- систематическая переподготовка и повышение квалификации работников;

- разработка и реализация различных социально-экономических программ.

Несмотря на систему организации труда в компании, основным стимулирующим фактором, определяющим присутствие того или иного работника на конкретном рабочем месте, является заработная плата.

Поэтому, рассмотрим формирование фонда оплаты труда (ФОТ) на предприятии. ФОТ (табл. 2.1) разбит на основные категории работников, выделяемых современным менеджментом.



Таблица 2.1

Фонд оплаты труда ООО "Холдинг Опт- рыба" в марте 2013 года

Наименование группы работников	Списочная численность, ед.	ФОТ с отчислениями, тыс. руб.	Коэффициент валовой прибыли, приходящейся на 1 руб. ФОТ
Топ-менеджмент	4	64	96,22
Административно-управленческий персонал	5	65	94,37
Специалисты	10	119	51,58
Работник 1 категории	34	253	24,20
Работник 2 категории	49	287	21,39
МОП	5	17	356,32
ИТОГО:	107	805	7,62

Для более детального описания системы управления персоналом в ООО "Холдинг Опт- рыба" рассмотрим коэффициенты текучести кадров. Соответственно, необходимо рассчитать коэффициенты, характеризующие постоянство кадрового состава. К ним относятся:

1) коэффициент оборота по приёму работников (Коп):

Коп = Тпп / Тср.сп, (1)

где Тпп - количество принятого персонала;

Тср.сп - среднесписочная численность персонала.

2) коэффициент оборота по выбытию работников - коэффициент текучести (Кт):

Кт = Туп / Тср.сп, (2)

где Туп - количество уволившихся работников.

3) коэффициент постоянства персонала (Кпост):



Кпост = Тг / Тср.сп, (3)

где Тг - количество работников, отработавших весь год;

4) коэффициент интенсивности текучести (Ки.т.) является отношением частного коэффициента текучести (Кт.ч.) по категории работников, к коэффициенту текучести, вычисленному по организации в целом:

Ки.т = Кт.ч. / Кт (4)

Для расчета вышеприведенных показателей в таблице 2.2 представлены данные по принятым и выбывшим, а также отработавшим в течение рассматриваемого года, работникам.

Таблица 2.2

Движение трудовых ресурсов по ООО "Холдинг Опт- рыба" в течение 2012 г.

Наименование группы работников	Списочная численность, ед.	Численность работников, ед.	Коэффициенты постоянства кадрового состава, %	Коэфф. интенсивности текучести
		Принятых	Уволенных	Отработавших весь период	Прибытия	Текучести	Постоянства
Топ-менеджмент	4	0	0	4	0,00	0,00	100,00	0,00
Административно-управленческий персонал	5	3	3	2	60,00	60,00	40,00	2,07
Специалисты	10	4	2	8	40,00	20,00	80,00	0,69
Работник 1 категории	34	11	7	27	32,35	20,59	79,41	0,71
Работник 2 категории	49	21	17	32	42,86	34,69	65,31	1,20
МОП	5	2	2	3	40,00	40,00	60,00	1,38
ИТОГО:	107	41	31	76	38,32	28,97	71,03	1,00



Для ООО "Холдинг Опт- рыба" характерна достаточно высокая текучесть кадров - в течение года на предприятии торговли было уволено по различным причинам 41 чел., что составило 38% от общей среднесписочной численности работников.

Наиболее высокая текучесть отмечена по группе рабочих, особенно по работникам второй категории, а также по младшему обслуживающему персоналу.

Также достаточно высок коэффициент текучести по категории административно-управленческого персонала - 60%. Именно по данным группам сотрудников предприятия коэффициент интенсивности текучести превышает единицу, что свидетельствует о наибольшей текучести на предприятии именно административно-управленческих работников, а также работников 2 категории и младшего обслуживающего персонала.

Причинами высокой текучести кадров могут быть:

1) неудовлетворительные условия труда;

2) несоответствие заработной платы ожиданиям сотрудников;

3) невыполнение норм труда, установленных законодательством;

4) несоответствие работника выполняемым функциям;

5) достижение пенсионного возраста;

6) другие причины.

Работник отдела персонала обязан при отборе персонала максимально сократить влияние первых четырех факторов на текучесть персонала на предприятии, т.к. при высокой текучести кадрового состава, фирма несет убытки - как затраты, связанные с приемом и увольнением работника, так и затраты на его обучение.

По итогам данного раздела выявим существующие проблемы компании:

- недостаточно эффективная система мотивации персонала

- отсутствие зависимости результатов работы от конечного результата

- высокая текучесть кадров.

Проведенный анализ эффективности использования трудовых ресурсов, а также обеспеченности и структуры и постоянности состава, говорят о том, что в ООО "Холдинг Опт- рыба" достаточно высок показатель текучести кадров, что отрицательно влияет на деятельность компании. Наибольший коэффициент текучести кадров отмечен по группе административно-управленческого персонала, МОП и второй категории работников, что, прежде всего, объясняется несоответствием заработной платы квалификации выполняемой работы.

Для снижения текучести кадров в ООО "Холдинг Опт- рыба" необходимо сократить влияние негативных причин ухода работников, вызванных неудовлетворенностью, таких как:

- слабая система морального и материального стимулирования,

- непроработанная система профессионального продвижения,

- отсутствие обеспечения жильем и прочими социальными льготами.

Для этого необходимо совершенствовать систему управления персоналом, используемую в ООО "Холдинг Опт- рыба" сегодня, для чего необходимо особое внимание обратить на оптимизацию применяемых социальных технологий.

2.3 Наем, отбор и профессиональная подготовка персонала предприятия

Существующую кадровую политику магазина целесообразно представить через фазы воспроизводства персонала (Табл. 2.3).



Таблица 2.3

Фазы воспроизводства персонала магазина

Функции управления	Фазы воспроизводства
	формирование	распределение	перераспределение	использование
1	2	3	4	5
1. Планирование	1. Планирование расширения штата происходит по мере необходимости; 2. Подготовка кадров; 3. Поиск источников набора персонала.	Планирование распределения кадров не проводится; Прогнозирование соответствия персонала современным требованиям торговли.	Разработка схемы продвижения кадров по служебной лестнице; Планирование высвобождения кадров в результате НТП не проводится.	1. Разработка планов по обеспечению рационального использования персонала (совмещение должностей); 2. Разработка мероприятий по обеспечению нормальных условий труда. 3. Формируется система оплаты труда.
2. Организация	Качественный подбор персонала. Расстановка персонала.	1. Расстановка кадров подготовленных для магазина.	Расстановка кадров на соответствующие рабочие места по рекомендациям. Переподготовки кадров не осуществляется, так же как и повышения квалификации.	1. Мероприятия, повышающие производительность труда.
3. Мотивация	Отсутствует система мотивации у некоторых работников. Должностные требования осуществляются заключенным договором.
4. Контроль	1. Определяется соответствие численности кадров соответствующему лимиту.	1.Оценка при наборе кадров. Оценка деятельности каждого работника.	1.Контролирования перераспределения путем выявления факторов, обуславливающих профессиональное соответствие, нет.	1. Дальнейшая переподготовка кадров не проводится.

Существуют несколько элементов стратегии управления персоналом в ООО "Холдинг Опт- рыба":

ѕ отбор персонала;

ѕ оценка персонала;

ѕ развитие персонала;

ѕ мотивация персонала.

При наборе персонала руководство магазина пользуется следующими критериями и принципами (рис.2.2). Несмотря на структуризацию процесса отбора, руководству иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. Потребность в персонале оценивается директором и основывается на изменении объема работ.

Главным моментом является оценка персонала, которая осуществляется для определения соответствия работника занимаемому им вакантному месту (должности) и выполняется тремя способами:

1. Оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры).

2. Оценка индивидуального вида (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности).

В ООО "Холдинг Опт- рыба" главным лицом в оценке персонала является непосредственно директор. Он отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки.

Кроме того, оценка может помочь в решении некоторых дополнительных задач:

ѕ установление обратной связи с работником по профессиональным и организационным вопросам;

ѕ удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.

На практике в ООО "Холдинг Опт- рыба" не применяются такие методы. Здесь осуществляется только подготовка кадров непосредственно перед принятием должностных полномочий.

На основе принципов и функций сформированы методы управления персоналом в магазине, т.е. те способы, с помощью которых руководство воздействует на персонал (Таблица 2.4).

Таблица 2.4

Методы управления персоналом, используемые руководством ООО "Холдинг Опт - рыба"

Методы	Меры воздействия
1	2	3
Административные	Распорядительные	ѕ распоряжение руководства; ѕ координация работ; ѕ контроль исполнения.
	Материальная ответственность	ѕ депремирование; ѕ штраф.
	Дисциплинарная ответственность	ѕ выговор; ѕ увольнение.
Экономические	Оплата труда	ѕ премия; ѕ вознаграждение
Социально - психологические	Психологические	ѕ убеждение; ѕ просьба; ѕ похвала; ѕ запрещение.
	Социальные	ѕ наблюдение; ѕ собеседование.

Что касается планирования кадров, то долгосрочного планирования не происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам. Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.

Набор кадров - один из ключевых моментов ООО "Холдинг Опт - рыба", т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы магазина и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры - удачный способ их вложения.

2.4 Влияние изменения численности персонала на величину объема производства, себестоимости и прибыли

Поскольку прибыль крупной торговой компании складывается из прибыли по отдельным бизнес-проектам, а та в свою очередь зависит от затрат по ним, то предложенные механизмы мотивации ставят премии по проектам в зависимость от вклада их руководителей, технических лидеров и сотрудников в общие финансовые результаты компании.

При анализе управления персоналом в компании ООО "Холдинг Опт- рыба" была выявлена высокая текучесть кадров, влияние которой имеет весьма негативные последствия, начиная от экономических, заканчивая имиджем компании.

Далее было выявлено, что для сокращения коэффициента текучести в компании ООО "Холдинг Опт- рыба" необходимо оптимизировать систему стимулирования персонала, которая должна обеспечить:

- повышение экономической эффективности от основной деятельности предприятия;

- увеличение заинтересованности персонала в качественном выполнении своих обязанностей, посредством удовлетворения экономической и моральной удовлетворенности сотрудников;

- повышение профессионального уровня сотрудников;

- увеличение комфортности коллектива.

Оптимальная система стимулирования персонал является полимотивирующей: различные ее составляющие рассчитаны на соответствующие аспекты деятельности сотрудника.

Система стимулирования всегда складывается из двух основных блоков:

1) материального стимулирования;

2) нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в "обратной связи", реакции и отношении сотрудников к работе.

Для достижения вышеозначенного эффекта, необходимо провести маркетинговое исследование, направленное на выяснение причин, определяющих приоритетные стимулы для работников.

Определим также, какой из дополнительных стимулов системы стимулирования предприятия в наибольшей степени повлияет на прирост производительности труда (табл. 2.5).



Таблица 2.5

Влияние дополнительных стимулов системы стимулирования компании ООО "Холдинг Опт- рыба" на производительность труда работников

Наименование дополнительного стимула	Затраты, руб.
1. Премия по итогам работы предприятия	72 350
1. Административные работники	Премирование в размере 15-20% оклада (в зависимости от должности) по результатам работы предприятия за месяц ФОТ составляет 129 000 руб., следовательно размер премии составит 129 000 * 0,2 = 25 800 руб.
2. Работники финансовой службы	Премирование в размере 15-20% оклада (в зависимости от должности) в случае выполнения предприятием финансового плана ФОТ составляет 119 000 руб., следовательно, размер премии составит 119 000 * 0,15 = 17 850 руб.
3. Работники коммерческого отдела	Предоставление бонуса в размере 5% от объема продаж в случае выполнение плана продаж ФОТ составляет 253 000 руб. + 287 000 = 540 000, следовательно размер бонуса составит 540 000 * 0,05 = 27 000 руб.
4. Рабочие	Премирование по результатам деятельности предприятия - до 15% ФОТ составляет 17 000 руб., следовательно, размер премии составит 17 000 * 0,1 = 1700 руб.
2. Стимулы, распределяемые безадресно, всего	117 350
2.1.Организация питания за счет компании	50 руб. на каждого сотрудника, в среднем 20 рабочих дней. Итого 1000 руб. на каждого сотрудника или 107 000 в месяц
2.2.Обеспечение работников проездными билетами	Проездными билетами обеспечиваем всех специалистов, так как им приходится много ездить из одной торговой точки в другую. Стоимость проездного билета 650 руб. итого затрат в месяц 650 * 11 = 7150
2.3. Предоставление спецодежды работникам производственного цеха	3 200
3. Стимулы, распределяемые адресно, всего	23 000
3.1.Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий	Расходы на оформление кредитов, компания выступает в качестве поручителя для своих сотрудников . итого 20 000
3.2. Оплата мобильных телефонов	Корпоративный тариф в МТС - 150 руб. внутри сети. Оплачиваем всему управленческому персоналу и специалистам - 150 * 20 = 3000
ИТОГО в месяц	212 700
Суммарные годовые затраты	2 552 400

Из произведенных выше расчетов предлагаемые мероприятия будут способствовать увеличению выручки на 40 % или на 386 140 тыс. руб. в год.

Доля прибыли в выручке в 2011 году составляла 2,75 % или

386 140 * 2,75 / 100 = 10618,85 тыс. руб.

А суммарные дополнительные затраты составят 2 552 400 руб.

Рассчитаем эффективность предлагаемых мероприятий:

10 618 850 / 2 552 400 = 4,16

Т.е. каждый вложенный рубль в сотрудника принесет 4 рубля 16 копеек прибыли компании

Полученная динамика основных показателей движения трудовых ресурсов, а также его экономических показателей, позволяет сделать вывод, что внедрением мероприятий по оптимизации системы стимулирования в компании ООО "Холдинг Опт - рыба" была достигнута цель предприятия по снижению текучести кадров - средняя по всем категориям текучесть персонала снизилась 29% до 7,8%.

Выводы и предложения

Цель работы заключалась в исследовании системы управления персоналом в компании ООО "Холдинг Опт - рыба" в соответствии с современными подходами и методами кадрового менеджмента.

Первая глава работы была посвящена исследованию теоретических основ управления персоналом

В настоящее время, персонал предприятия как фактор производства в системе менеджмента является важнейшим объектом управления. В век высоких технологий, именно персонал является той основой, на которой только и возможно добиться рыночного успеха. Наличие денежных и материальных успехов ещё отнюдь не гарантия, а только предпосылка преуспевания. Надёжным же фундаментом его являются работники, специалисты предприятия.

Основными принципами эффективного управления персоналом являются следующие утверждения:

1. Управление персоналом является деятельностно-ориентированным. Эффективное управление направлено больше на практические действия, чем на различного рода канцелярские процедуры или правила. Особое ударение делается на решении служебных проблем в целях выполнения поставленных фирмой задач благодаря поддержке персонала, каждого отдельного работника, совершенствованию условий труда и их удовлетворению.

2. Управление персоналом является индивидуально-ориентированным. Каждый работник рассматривается как персона, отдельная личность, а предлагаемые услуги и программы должны быть ориентированы на индивидуальные потребности.

3. Управление персоналом ориентировано на будущее. Оно должно обеспечивать предприятие компетентными и заинтересованными в результатах своего труда работниками. Таким образом, в долговременных стратегиях предприятий следует обязательно учитывать человеческий фактор.

Одной из важнейших составляющих организации управления персоналом сегодня является стимулирование персонала.

Мотивация -- это побуждение людей к активной деятельности, обусловленное обращением к мотивационной сфере. Мотивационную сферу личности составляют потребности, убеждения, мировоззрение, идеалы, склонности, интересы, желания, стремления, притязания, самооценка, ожидаемая оценка личностью группы.

Мотивационным управлением называется целенаправленное воздействие руководителя на мотивационную сферу членов коллектива преимущественно не посредством приказов и санкций, а посредством нормы-образца деятельности и социально-психологических условий ее интериоризации, при которых мотивационная сфера перестраивается адекватно поставленной управленческой цели, и члены коллектива начинают действовать в направлении, опосредованно заданном руководителем.

Таким образом, мотивация и стимулирование персонала в менеджменте - это комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей.

Для повышения эффективности деятельности работников, а также и организации в целом, необходима разработка системы стимулирования, основой которой являются мотивационные стимулы. При построении такой системы необходимо учитывать, что мотивационные стимулы действуют только в случае систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей персонала.

Соответственно, недостатками системы управления персоналом в компании ООО "Холдинг Опт - рыба" являются:

1) слабая система морального и материального стимулирования,

2) непроработанная система профессионального продвижения,

3) отсутствие обеспечения жильем и прочими социальными льготами.

Разработанная система стимулирования включает следующие дополнительные стимулы:

1. Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании.

2. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно.

3. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно.

В результате введения в систему стимулирования дополнительных стимулов, предприятие может добиться роста производительности труда на 31%, а также получило экономию фонда оплаты труда в размере 3266 тыс. руб., что составляет 1 % от валового дохода предприятия.

Таким образом, ключевым резервом повышения эффективности управления персоналом на предприятии сегодня является оптимизация системы стимулирования персонала, которая должна быть полимотивирующей - различные ее составляющие должны быть рассчитаны на соответствующие аспекты деятельности сотрудника. Но основной целью стимулирующей системы должно быть повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат - именно такая система стимулирования персонала способна стать ключевым фактором роста конкурентоспособности современного предприятия.

Список использованной литературы

1. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2011. - 361 с.

2. Байдаченко П.Г. Служба управления персоналом. - Новосибирск: Эко, 2011. - 219 с.

3. Барышева А. Чтобы у фирмы было "завтра" // Управление персоналом. - 2010. - № 5 (47). - С. 30-32.

4. Вересов Н.Н. Психология управления. - Воронеж: Модэк, 2012. - 204 с.

5. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2009. - 528 с.

6. Вологин М.А. Мотивация труда: Курс лекций. - Вологда: ВоПИ, 2009. - 162 с.

7. Гаузнер Н., Иванов Н., Михина М. Стратегия развития человеческих ресурсов в условиях перехода к рынку // Международная экономика и международные отношения. - 2011. - № 9. - с. 24-26.

8. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. - Н. Новгород: НИМБ, 2009. - 720 с.

9. Иванова-Швец Л.Н. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. Центр ЕАОИ. 2009. - 200 с.

10. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. Пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 301 с.

11. Лукашевич В. В. Основы менеджмента: Учеб. пособие для средних профессиональных учебных заведений. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2009. - 285 с.

12. Менеджмент: Учебник для вузов/ Под ред. проф. М. М. Максимцова, проф. М. А. Комарова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, Единство, 2012. - 359 с.

13. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: ПЕР. с англ. - М.: "Дело", 2012. - 702 с.

14. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов/ Под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Пруминского. - М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2009. - 495 с.

15. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: Банки и биржа, ЮНИТИ, 2009. - 423 с.

Размещено на Allbest.ru

...