Структура менеджмента знаний

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Структура менеджмента знаний

Жизненный цикл знаний

Обеспечение менеджмента знаний

Список использованной литературы

менеджмент знание документация

Структура менеджмента знаний

Система менеджмента знаний Определения Менеджмент знаний (knowledge management) стал бурно развиваться в 90-х годах прошлого века. Это было связано со сменой приоритетов в бизнесе и жизни общества, а также продолжающейся научно-технической революцией, в основе которой лежит использование новейших информационных технологий во всех областях человеческой деятельности. Наиболее прибыльным и привлекательным направлением для вложения инвестиций стали разработки высоких технологий и сервиса, которые определяют быструю окупаемость вложенных средств, снижают зависимость от обеспечения сырьем, дают возможность захватить новые ниши использования товаров или услуг. В условиях постиндустриального общества, принадлежность к которому декларируют страны Запада, стратегически важно занять нишу на рынке высоких технологий, избавиться от создания материалоемкой и рискованной с экологической точки зрения продукции. Те страны, которые не смогут этого сделать, навсегда останутся аутсайдерами в будущей мировой экономике. Все это привело к четкому осознанию того, что ценностями организации являются не только ее активы, выпускаемая продукция и имущество, но и ее опыт, квалификация сотрудников и их лояльность, ноу-хау, культура, т. е. все то, что входит в понятие "интеллектуальный капитал". На современном этапе развития рынка и общества интеллектуальный капитал -- основная ценность организации и решающий фактор в конкурентной борьбе. Оценка, накопление и развитие интеллектуального капитала и, главное, управление им для достижения целей организации стали настоятельной задачей для ведущих мировых компаний. Менеджмент знаний (МЗ) -- управление интеллектуальным капиталом. Его задачи: достижение поставленных целей организации за счет роста интеллектуального капитала и эффективного его использования; повышение эффективности принимаемых решений; создание предпосылок для появления инноваций; использование бенчмаркинга во всех сферах деятельности; обучение и мотивация сотрудников; повышение эффективности процессов проектирования, изготовления, закупок и маркетинга. Система менеджмента знаний (СМЗ) -- совокупность взаимодействующих и взаимозависимых элементов, относящихся к управлению знаниями (процессов, баз данных, программного обеспечения, организационных структур и пр.), обеспечивающая достижение поставленных целей. Какую же немедленную отдачу для решения сегодняшних проблем и повышения прибыльности организации хотят получить от СМЗ менеджеры-прагматики? Во-первых, для них важно, чтобы выгоды от затрат, вкладываемых в создание и развитие СМЗ, были количественно определены и спрогнозированы, т. е. они требуют создать количественные характеристики эффективности СМЗ. Во-вторых, они хотят получить инструмент, позволяющий уменьшить риски при принятии решений. Хотелось бы задавать какой-то системе вопросы и получать грамотные ответы (схема 1).

Из схемы 1 видно, что система может выдавать пользователю решения, информацию или подсказку, но не все они являются знаниями. Можно принять следующие разграничения в понятиях информации, данных и знаний: Данные -- сырые факты. Информация -- организованный набор данных. Знания -- поддающаяся интерпретации (meaningful information), имеющая ясную цель информация. Знания -- это смысл, доставленный разумом. Без смысла, знания -- это информация или данные. Что является информацией, а что -- знаниями, зависит от пользователя. Конечно, идеал прагматика -- это получение знаний, дающих однозначный ответ на вопрос, как решить проблему, а не набор данных и информации, которые он сам должен обрабатывать и превращать в знания. К сожалению, такой идеал недостижим, так как система может давать только вероятностные подсказки. На самом деле МЗ в большей степени носит стратегический характер. Его развитие и внедрение определяет будущее организации, создание ее уникальной культуры и использование новых способов завоевания рынка и конкурентной борьбы. СМЗ предполагает не только сбор и целенаправленное использование информации на благо предприятия, но и предоставление его работникам широких возможностей в самосовершенствовании, получении признания и самореализации, что, по Маслоу, является вершиной мотивации.

Первая декомпозиция -- СМЗ порождает решения, подсказки, информацию к размышлениям, т. е. знания сотрудников, которые в конечном счете возвращаются в систему, дополняя и обогащая ее. Рассматривая структуру МЗ, мы коснемся только вопросов, связанных со структурированием информации, данных и знаний, откладывая вопросы администрирования системы. Весь набор данных, информации и знаний может быть разбит на внешнюю, внутреннюю и корпоративную информацию (схема 2).

Внешней информацией и данными могут, к примеру, быть: информация из Интернета; печатные издания, библиотечная информация; отчеты о посещении выставок, конференций и семинаров; отчеты о переговорах с заказчиками; результаты внешних аудитов; внешние стандарты, правовые и нормативные акты, касающиеся деятельности организации и практика их применения; собеседование с нанимаемыми сотрудниками; результаты бенчмаркинга; патентная информация; оценки поставщиков; оценки заказчиков; маркетинговая информация; документация заказчиков. Внутренней информацией и данными могут быть любые сведения, получаемые в результате внутренней деятельности предприятия и представляющие ценность для последующего использования. Например, результаты экспериментов, проводимых при разработке и запуске продукции в производство, статистика и анализ выявленных несоответствий, результаты внутреннего аудита, отчеты отдела маркетинга, рейтинги поставщиков, процедуры и методики, циркуляры, директивы и т. д. Если организация входит в корпорацию, то обычно существует общая корпоративная информация, используемая внутри корпорации и закрытая для сторонних организаций. Обычно такая информация распространяется по закрытой корпоративной системе Интранет и может включать: корпоративные инструкции и директивы; отчеты и переписку с вышестоящими организациями; информацию о корпоративных программах, стратегии, результатах корпоративной деятельности; опыт организаций, рекомендованный для распространения; информацию о заказчиках и партнерах; информацию о публикациях; информацию о дискуссиях и семинарах и т. д. Вторая декомпозиция представляет собой структурирование информации, данных и знаний по ключевым процессам организации (схема 3).

При этом под бизнес-процессом понимается процесс, непосредственно связанный с изготовлением продукта или оказанием услуги, обычно состоящий из ряда последовательных подпроцессов, где выход из одного из них является входом для последующего. Например: Маркетинг --> Проектирование --> Подготовка производства --> Производство --> Сбыт Под процессами управления понимаются процессы линейного административного управления (схема 4)

или функционального управления, приложенные к объекту регулирования. В качестве поддерживающих процессов (см. схему 3) должны рассматриваться процессы закупки, обеспечения людскими ресурсами, финансирования. Улучшающими процессами могут быть, например, самооценка предприятия, бенчмаркинг, анализ эффективности системы качества, планирование развития и др. Третья декомпозиция -- всю внутреннюю информацию, данные и знания можно разделить на документированную, т. е. полученную из официальных документов, и скрытую (tacit), которая находится в голове сотрудника организации или в его личных архивах (схема 5).

Четвертая декомпозиция -- документированная информация, т. е. технологическая документация, документация контроллинга, правила (например, проектирования, документооборота, процедуры, инструкции), экспериментальные данные, рекламации и данные о сбоях (схема 6).

Пятая декомпозиция. Например, в блок "Правила" для литейного производства могут быть включены специальные правила для отдельных этапов процесса литья с рекомендованными типовыми или проверенными экспериментально характеристиками (схема 7).

Формирование знаний Цели. Приступая к внедрению СМЗ, необходимо четко определить, для чего это делается, какой результат должен быть достигнут. Нельзя осуществлять МЗ только потому, что это просто хорошо. Создание СМЗ должно вытекать из общих целей организации и быть связано с целями второго уровня в различных сферах деятельности. Оно должно повышать способность организации генерировать и развивать оригинальные и полезные идеи и решения. Пример возможного структурирования целей для дальнейшего использования в МЗ приведен на схеме 8.

Структура запроса. Чтобы СМЗ могла предоставить пользователю знания, он должен правильно сформулировать запрос. Структура запроса должна поддаваться кодификации и декодификации, а процесс его постановки -- четко описан. В качестве примера структуру запроса можно представить в виде схемы 9.

Вот как может быть сформирован запрос. Для исключения ошибок при проектировании оснастки (цель) для литейного производства (сфера применения) показать каталог несоответствий и их причин (выбор из массива данных). Каталог запросов, кодификация, декодификация, программное обеспечение запроса. Исходя из структуры запроса, для каждой его части создаются каталоги: целей, сфер применения и выбора из массива данных. Пользователи должны уметь правильно составить запрос, а лица, вводящие информацию, -- правильно ее кодифицировать. Программные средства должны обеспечить быстрый поиск и декодификацию, а также архивирование, распределение и необходимую конфиденциальность. В процессе проектирования программного обеспечения должна быть определена стандартная форма представления информации по запросам. С точки зрения МЗ, некоторые авторы предлагают выдачу информации в виде новелл, описывающих имевшую место ситуацию и рекомендации из полученного опыта. Программы должны также обеспечивать пересмотр и утверждение информации и используемых знаний таким образом, чтобы ненужная или устаревшая информация своевременно изымалась (например, блокировки по срокам пересмотра или переутверждения).

Ввод данных

Ввод документированных знаний. Под документированными знаниями понимаются знания, приобретаемые из внешней и внутренней информации, находящейся в документообороте и идентифицированной и зарегистрированной по принятым в организации правилам. Они могут быть легко сформированы из электронных источников или вводиться путем сканирования с печатных текстов. Основная трудность -- разработка и применение правил кодификации и декодификации, выполнение которых требуют специального обучения и опыта в сфере действия вводимого документа. На первом этапе внедрения МЗ требуется ревизия существующих архивов и отбор информации для включения ее в систему МЗ. Последующий сбор знаний может быть определен специальными процедурами. Например, можно предусмотреть обязательные стандартные пометки о необходимости внесения данных в систему МЗ на всех типах документов. В этом случае исполнитель документа, лицо, утверждающее его, или его получатель, автоматически вовлекаются в процесс сбора информации и уполномочены принимать решение о вводе данных. Самым сложным, как и прежде, остается вопрос, куда пойдут документы с пометками, и кто будет осуществлять окончательный ввод информации. Отсутствие достаточной мотивации, сложность процедуры принятия решений или ввода знаний могут привести к тому, что они просто не будут вводиться и система перестанет работать. Поэтому необходимо создать защитный механизм в виде выборочного мониторинга или формализованного рассмотрения состояния дел с введением знаний. Главным при этом должно быть назначение владельца процесса, который должен нести ответственность за конструирование такого механизма и оценку эффективности рассмотрения и поступления данных. Ввод недокументированных знаний. Недокументированные знания, как правило, имеют самую большую ценность для МЗ, и в то же время они наименее доступны для коллективного использования и включения в СМЗ. Недокументированные знания составляют страховой фонд работника организации, который он тщательно оберегает и никогда не отдаст в коллективное пользование. Существуют, правда, одаренные личности, готовые беспрерывно делиться своим опытом и знаниями, исходя из убеждения, что рост их знаний и опыта опережает заимствование и использование со стороны его коллег по работе. Такие люди, как правило, имеют своих учеников и последователей, и именно они -- лидеры в развитии МЗ. Эти люди могут и хотят работать в командах, и их следует выделить и включить в работы по построению и внедрению МЗ. Правила ввода недокументированных знаний могут быть мотивированные и принудительные. К мотивированным правилам мы еще вернемся. Под принудительными правилами понимаются установленные процедурами или распорядительной документацией действия по документированию получаемых данных и вводу их в соответствующие базы знаний. К ним можно, например, отнести: обязательную отчетность (конференции, выставки, контакты с заказчиком); определение ответственности за пополнение базы знаний и ее мониторинг; обязательную регистрацию оригинальных расчетных методик и программ, используемых при проектировании и изготовлении; регистрацию переписки с заказчиком. Администрирование СМЗ и процессы создания и распределения знаний не могут эффективно работать без соответствующей административной поддержки. На этапе разработки и внедрения такая поддержка осуществляется командой, взявшейся за амбициозную задачу создания МЗ, и высшим менеджментом, одобряющим эти работы и выделяющим необходимые ресурсы. В дальнейшем должно быть выделено должностное лицо -- владелец процесса создания и использования знаний, отвечающий за развитие и использование МЗ. Для его эффективной деятельности необходимо: формальное назначение; наделение функциональными правами и обязанностями по отношению ко всем сотрудникам; определение правил мониторинга; разработка критериев оценки эффективности; разработка методик, определяющих, что входит в интеллектуальный капитал и ноу-хау.

Создание МЗ сопряжено с изменениями культуры в организации и невозможно без создания специальных механизмов, позволяющих мотивировать проведение работ по созданию МЗ и его эффективному использованию. МЗ предполагает желание делиться полученными знаниями, достигая синергетического эффекта, и, следовательно, требует более высокого уровня мотивации, чем просто денежное вознаграждение. Здесь должны применяться такие способы мотивации, которые способствуют признанию и самовыражению. И первым в их ряду должно быть такое мощное мотивационное средство как развитие персонала. МЗ может предоставить сотрудникам широкие возможности для самообучения и дальнейшего продвижения по службе. Можно предлагать специальные внутренние курсы обучения с использованием квалификационных градаций и сдачей экзаменов в режиме "on-line". Должен быть обеспечен самый широкий доступ к знаниям и, главное, выделены ресурсы для получения образования в рабочее время.

Гарантии. Получение знаний требует затрат. Сотрудникам необходимо знать, что эти затраты планируются, и их использование в заданных рамках поощряется, иначе никто не будет снабжать МЗ информацией и пользоваться ею. Использование в МЗ личных знаний должно гарантировано вознаграждаться и при необходимости патентоваться или приобретаться у сотрудника по специальному соглашению. Все эти возможности должны быть изложены в договоре о найме или в специальной процедуре, гарантирующей вознаграждение. В противном случае мотивационная сила вознаграждения теряет смысл. Признание. Более сильным мотивационным фактором является, конечно, признание. Поэтому МЗ должен включать элементы, позволяющие сотрудникам заявить о себе, обменяться мнениями и выслушать критику. Люди, как правило, не отдают свои личные знания в общую "копилку", если они не представляют, что им это принесет. Здесь могут оказать содействие открытие дискуссионных клубов и поощрение выступлений. Активное участие в МЗ должно обеспечивать поддержку во внешних публикациях и официальных знаках признания. Хорошим мотивационным фактором является возможность подключение к Интернету и Интранету. Внедрение МЗ обычно находится в сфере деятельности менеджера по персоналу, перед которым встают новые задачи. МЗ должен быть важным звеном в управлении организацией, и его эффективность с точки зрения затрачиваемых ресурсов и получаемых выгод должна постоянно оцениваться и предоставляться высшему руководству. Разработка таких оценок, их мониторинг и анализ должны проводиться администратором, который отвечает за разработку, внедрение, поддержание и постоянное улучшение МЗ. В зависимости от получаемого эффекта он должен иметь бонус, который сможет использовать для мотивации сотрудников. Особенности внедрения МЗ Посмотрим, с какими трудностями встречались западные компании, которые в течение нескольких лет внедряли МЗ [3]. Ниже приведены результаты исследований, проведенных в 1998 г. рядом западных консалтинговых фирм и институтов, т. е. в то время, когда принципы МЗ начали реально воплощаться в жизнь. Респонденты (ответственные за внедрение МЗ) следующим образом формулировали и оценивали проблемы, с которыми они сталкивались. Отсутствие владельца процесса -- 64%. Отсутствие времени -- 60%. Несовершенство организационной структуры -- 54%. Недостаточная убежденность высшего руководства -- 46%. Отсутствие вознаграждения и признания -- 46%. Придание большего значения индивидуальной работе по сравнению с командной работой -- 45%. Главная проблема при внедрении МЗ -- это отсутствие четкой постановки цели и слабое использование имеющихся ресурсов, т. е. "изобретение колеса". Опросы, проведенные в США в 1997-1998 гг., показали, что 53-80% респондентов считают, что наибольшим препятствием в развитии МЗ является культура организации. Выводы МЗ является новым вектором в управленческой деятельности организаций, нацеленным на накопление и эффективное использование интеллектуального капитала, должен стать одним из главных инструментов повышения конкурентоспособности организаций. МЗ базируется на ключевых направлениях деятельности организации: маркетинге; производстве; инжиниринге; бенчмаркинге; информационных технологиях; менеджменте качества; управлении персоналом. Основным препятствием при внедрении МЗ чаще всего будут низкая культура российских организаций и недостаточно высокий уровень использования информационных технологий.

Жизненный цикл знаний

Все корпоративные знания проходят своеобразный «жизненный цикл», состоящий из нескольких базовых операций, связанных со знаниями. Мы предлагаем использовать следующий набор операций:

1. Идентификация знаний

Этот этап включает анализ того, какие знания есть в наличии, каких знаний недостаточно, и определяется разрыв в знаниях. На уровне компании в целом определяется стратегическая потребность в корпоративных знаниях, на уровне отдельного человека происходит регулярный поиск необходимых знаний и информации.

2. Получение/Создание знаний

Существует несколько способов получения/создания нового знания -- это участие в тренингах, семинарах и лекциях, обучение в процессе выполнения работы и решения практических задач (обучение действием) и мозговые штурмы. Для получения/создания нового для компании знания могут привлекаться внешние эксперты или даже приобретаться целые компании.

3. Распределение знаний

Основной целью данного шага является передача нужного знания в нужное место в нужное время с необходимым качеством. Распределение знаний может осуществляться либо через бумажные и электронные документы различных форматов, если знания формализованы, либо через непосредственное общение людей в процессе совместной работы, наставничества или участия в сообществах.

4. Использование знаний

Знания для компании имеют ценность, если они используются сотрудниками при выполнении своих функций, создании продуктов и услуг, принятии более правильных решений. Этот шаг определяет ценность предыдущих шагов в жизненном цикле знаний и подчеркивает основное назначение знаний в бизнесе.

Обеспечение менеджмента знаний

Управление, руководство деятельностью кого-, чего-либо, предполагает наличие субъекта, объекта управления, цели, ориентированной на результат, который необходимо получить в завершении некоторого процесса, среды управления, под которой понимают внутреннее и внешнее состояние управляемой системы. В менеджмент знаний объект управления - знания и умения компании как фактор ее уникальности и конкурентного преимущества. Цель управления интеллектуальной организацией - создание руководств и методик для оптимального использования интеллектуального потенциала работников организации. Среда управления представляет собой совокупность определенных свойств, часть из которых необходимые, существенны, неотъемлемые, атрибутивные, другие - изменчивые, переменные. Подвижность внешней среды - фактор современной экономики, подталкивающий организацию к необходимости перехода на путь управления знаниями организации. В ситуации внедрения менеджмента знаний внутренняя среда организации становится также подвижной, изменчивой. Свойства управленческой среды могут быть описаны в определенных показателях, значениях. Обозначение свойств среды и сведений об этих свойствах содержится в управленческих документах. При этом управленческий документ фиксирует такие свойства управленческой среды и сведения о ней, которые необходимы для установления, осуществления и эффективного достижения целей организации. Такая информация называется управленческой, и управленческий документ - носитель управленческой информации.

Сведения о среде в документе делятся на две части: новые сведения о среде управления, для отражения которых документ составляется, и постоянные относительно фрагмента среды, связанного с документом, константные (сведения о составителе, адресате). Новые сведения составляют текст документа, константные сведения - справочную часть документа. Сведения в справочной части документа делятся на группы, каждая из которых имеет самостоятельный, логически обособленный смысл. Такая группа называется реквизитом документа.

Для надежности функционирования управленческой системы надо, чтобы была зафиксирована личная ответственность за достоверность информации, тех сведений, которые содержатся в документе. Без достоверности информации эффективное управленческое решение невозможно. Документ - это сообщение, содержащее сведения, достоверность которых заверяется, и факт заверки отражается в самом сообщении с указанием сведений о лице, заверяющем сведения. Данные о заверке сведений - отдельный реквизит документа.

Стандартизация документации означает, что текст документа строится по модели-образцу, и каждый класс документов имеет свои фиксированные устойчивые признаки. На основании воспроизведения структурных элементов модели может быть составлен любой конкретный управленческий документ.

При рассмотрении структуры менеджмента знаний весь набор управленчески значимых данных, информации и знаний может быть разбит на внутреннюю, корпоративную и внешнюю информацию. Всю внутреннюю управленческую информацию, данные и знания можно разделить на документированную, т.е. полученную из официальных документов, и скрытую, которая находится в голове сотрудника организации или в его личных архивах. Документированная информация, используемая в менеджменте знаний, представляет собой правила (например, проектирования, документооборота, процедуры, инструкции), отчеты о результатах экспериментов, сбоях. Внутренней информацией и данными могут быть любые сведения, получаемые в результате внутренней деятельности предприятия и представляющие ценность для последующего использования. Например, отчеты о результатах экспериментов, проводимых при разработке и запуске продукции в производство, статистические отчеты и аналитические справки о выявленных несоответствиях, справки о результатах внутреннего аудита, отчеты отдела маркетинга, рейтинги поставщиков, процедуры и методики, циркуляры, директивы и т. д. Если организация входит в корпорацию, то обычно существует общая корпоративная информация, используемая внутри корпорации и закрытая для сторонних организаций. Обычно такая информация распространяется по закрытой корпоративной системе и может включать:

корпоративные инструкции и директивы;

отчеты и переписку с вышестоящими организациями;

информацию о корпоративных программах, стратегии, результатах корпоративной деятельности;

опыт организаций, рекомендованный для распространения;

информацию о заказчиках и партнерах;

информацию о публикациях;

информацию о дискуссиях и семинарах и т. д. Значительная часть этой информации имеет документированный вид.

Внешней управленчески значимой информацией и данными могут, к примеру, быть:

информация из Интернета;

печатные издания, библиотечная информация;

отчеты о посещении выставок, конференций и семинаров;

отчеты о переговорах с заказчиками;

результаты внешних аудитов, оформленные в виде справок,

внешние стандарты, правовые и нормативные акты, касающиеся деятельности организации и практика их применения;

собеседование с нанимаемыми сотрудниками;

результаты бенчмаркинга;

патентная информация;

оценки поставщиков;

оценки заказчиков;

маркетинговая информация;

документация заказчиков.

Чтобы система менеджмента знаний могла предоставить пользователю знания, он должен правильно сформулировать запрос. Структура запроса должна поддаваться кодификации и декодификации, а процесс его постановки - четко описан. Исходя из структуры запроса, для каждой его части создаются каталоги: целей, сфер применения и выбора из массива данных. Пользователи должны уметь правильно составить запрос, а лица, вводящие информацию, - правильно ее кодифицировать. Программные средства должны обеспечить быстрый поиск и декодификацию, а также архивирование, распределение и необходимую конфиденциальность. В процессе проектирования программного обеспечения должна быть определена стандартная форма представления информации по запросам. Программы должны также обеспечивать пересмотр и утверждение информации и используемых знаний таким образом, чтобы ненужная или устаревшая информация своевременно изымалась (например, блокировки по срокам пересмотра или переутверждения). В целом в организации, основанной на знании, возрастает значение формализованных документов, в которых заранее определена форма - расположение и размер обязательных полей, в которые заносятся данные (бланки, накладные, анкеты, картотеки и т.д). Доля неформализованных документов - документов произвольной формы (договоров, писем)- в интеллектуальной организации становится меньшей. Используются также специальные документы - электронная подпись, карты, отпечатки пальцев.

Знания должны быть определенным образом задокументированы. Под документированными знаниями понимаются знания, приобретаемые из внешней и внутренней информации, находящейся в документообороте и идентифицированной и зарегистрированной по принятым в организации правилам. Они могут быть легко сформированы из электронных источников или вводиться путем сканирования с печатных текстов. Основная трудность - разработка и применение правил кодификации и декодификации, выполнение которых требуют специального обучения и опыта в сфере действия вводимого документа.

На первом этапе внедрения менеджмента знаний требуется ревизия существующих архивов и отбор информации для включения ее в систему менеджмента знаний. Последующий сбор знаний может быть определен специальными процедурами. Например, можно предусмотреть обязательные стандартные пометки о необходимости внесения данных в систему менеджмента знаний на всех типах документов. В этом случае исполнитель документа, лицо, утверждающее его, или его получатель, автоматически вовлекаются в процесс сбора информации и уполномочены принимать решение о вводе данных.

Самым сложным остается вопрос, куда пойдут документы с пометками и кто будет осуществлять окончательный ввод информации. Отсутствие достаточной мотивации, сложность процедуры принятия решений или ввода знаний могут привести к тому, что они просто не будут вводиться и система перестанет работать. Поэтому необходимо создать защитный механизм в виде выборочного мониторинга или формализованного рассмотрения состояния дел с введением знаний. Главным при этом должно быть назначение владельца процесса, который должен нести ответственность за конструирование такого механизма и оценку эффективности рассмотрения и поступления данных.

С другой стороны, недокументированные знания, как правило, имеют самую большую ценность для менеджмента знаний, и в то же время они наименее доступны для коллективного использования и включения в систему менеджмента знаний. Недокументированные знания составляют страховой фонд работника организации, который он тщательно оберегает и никогда не отдаст в коллективное пользование. Существуют, конечно, работники, ориентированные на наставничество, на формирование группы своих последователей, и именно они - лидеры в развитии менеджмента знаний.

Правила ввода недокументированных знаний могут быть мотивированные и принудительные. Под принудительными правилами понимаются установленные процедурами или распорядительной документацией действия по документированию получаемых данных и вводу их в соответствующие базы знаний. К ним можно, например, отнести:

обязательную отчетность (конференции, выставки, контакты с заказчиком);

определение ответственности за пополнение базы знаний и ее мониторинг;

обязательную регистрацию оригинальных расчетных методик и программ, используемых при проектировании и изготовлении;

регистрацию переписки с заказчиком.

Применительно к организации, основанной на знании, актуально говорить не столько о документационном обеспечении управления, сколько об управлении контентом. Для этого необходимо внедрение технологий снабжения документов метаданными (атрибутами) для того, чтобы связывать их с бизнес-процессами. К основным задачам управления документами в интеллектуальной организации можно отнести:

контроль документов на вход/выход, контроль целостности документа;

управление версионностью (отслеживание версий с той же информацией на разных стадиях работы над документом, а также одной и той же информации в различных форматах);

поиск и навигация с целью поиска информации;

визуализация информации для представления в структурах типа виртуальных файлов или папок.

В интеллектуальной организации действуют автоматизированные системы документооборота, и все управленческие усилия направлены на подготовку условий для перехода на эту систему.

Система менеджмента знаний и процессы создания и распределения знаний не могут эффективно работать без соответствующей административной поддержки. На этапе разработки и внедрения такая поддержка осуществляется командой, взявшейся за задачу создания менеджмента знаний, и высшим менеджментом, одобряющим эти работы и выделяющим необходимые ресурсы. В дальнейшем должно быть выделено должностное лицо - владелец процесса создания и использования знаний, отвечающий за развитие и использование менеджмента знаний. Для его эффективной деятельности необходимо:

формальное назначение;

наделение функциональными правами и обязанностями по отношению ко всем сотрудникам;

определение правил мониторинга;

разработка критериев оценки эффективности;

разработка методик, определяющих, что входит в интеллектуальный капитал и ноу-хау.

Создание менеджмента знаний сопряжено с изменениями культуры в организации и невозможно без создания специальных механизмов, позволяющих мотивировать проведение работ по созданию менеджмента знаний и его эффективному использованию. Менеджмент знаний предполагает желание делиться полученными знаниями и, следовательно, требует более высокого уровня мотивации, чем просто денежное вознаграждение. Здесь должны применяться такие способы мотивации, которые способствуют признанию и самовыражению. И первым в их ряду должно быть такое мощное мотивационное средство как развитие персонала. Менеджмент знаний может предоставить сотрудникам широкие возможности для самообучения и дальнейшего продвижения по службе. Можно предлагать специальные внутренние курсы обучения с использованием квалификационных градаций и сдачей экзаменов в режиме «on-line». Должен быть обеспечен самый широкий доступ к знаниям и, главное, выделены ресурсы для получения образования в рабочее время. В любом случае получение знаний требует затрат, и сотрудникам необходимо знать, что эти затраты планируются и их использование в заданных рамках поощряется. Использование в менеджменте знаний личных знаний должно гарантированно вознаграждаться и при необходимости патентоваться или приобретаться у сотрудника по специальному соглашению. Все эти возможности должны быть изложены в договоре о найме или в специальной процедуре, гарантирующей вознаграждение. В противном случае мотивационная сила вознаграждения теряет смысл.

Внедрение менеджмента знаний обычно находится в сфере деятельности менеджера по персоналу, перед которым встают новые задачи. Менеджмент знаний должен быть важным звеном в управлении организацией, и его эффективность с точки зрения затрачиваемых ресурсов и получаемых выгод должна постоянно оцениваться и предоставляться высшему руководству. Разработка таких оценок, их мониторинг и анализ должны проводиться администратором, который отвечает за разработку, внедрение, поддержание и постоянное улучшение менеджмента знаний.

Список использованной литературы

1. Букович У., Уильямс Р. Управление знаниями: руководство к действию: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - XVI, 504 с. - (Серия «Менеджмент для лидера»).

2. Вебер А.В., Данилов А.Д., Шифрин С.И. Knowledge-технологии в консалтинге и управлении предприятием. - СПб.: Наука и Техника, 2003. - 176 с., ил.

3. Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания - создатель знания. Зарождение и развитие инновации в японских фирмах / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2003. - 384 с.: ил.

4. Управление знаниями: Пер. с англ. / М. К. Румизен. - М.: ООО «Издательство АСТ», 2004. - XVIII, 318 c.: ил. - (The complete idiot's guide).

5. Экономика знаний / В. В. Глухов, С. Б. Коробко, Т. В. Маринина. - СПб.: Питер, 2003. - 258 с.: ил. - (Серия «Учебное пособие»).

Размещено на Allbest.ru