Задачи менеджера, менеджмента и их формулировка. Базовые конкурентные стратегии

Размещено на http://www.allbest.ru/

МЧС РОССИИ

Санкт-Петербургский университет ГПС МЧС России

Кафедра Управление и интегрированные маркетинговые коммуникации

Контрольная работа

по теории менеджмента

Тема "Задачи менеджера, менеджмента и их формулировка. Базовые конкурентные стратегии"

Работу выполнил

I курса

113 М учебной группы

Бакулин А.В.

Санкт-Петербург

2014



Содержание

Введение

1. Задачи менеджера и их формулировка

2. Задачи менеджмента государственной службы

3. Базовые конструктивные стратегии

Заключение

Список литературы



Введение

В настоящее время в Российской Федерации сложились конституционные основы государственной службы, как механизма государственного управления страной, принципиально отличающегося от действовавшей ранее административной системы управления.

Актуальность данной тематики обусловлена тем, что государственная служба в Российской Федерации находится в кризисном состоянии. Государственный аппарат, который является важнейшим проводником реформ экономической и политической системы, осуществляемых сегодня в Российской Федерации. Он традиционно оказывает серьезное влияние на функционирование всех ветвей государственной власти, на все сферы общественной жизни. Государственный аппарат, особенно его высшие эшелоны, разъедает коррупция.

Современная практика общественного развития выдвинула на передний план проблемы становления и развития государственной службы. Только сильная власть, принимающая разумные решения и способная обеспечить своевременное и полное их исполнение, в состоянии их реализовать свое предназначение и выполнить свои обязанности перед обществом.

Решение стоящих перед государственной властью задач в значительной мере зависит от организации и результативности труда чиновников, особенно руководителей государственных органов. С учетом сложившейся в стране ситуации, новизны и трудностей текущих и стратегических задач, их изменения, следует рассматривать, как первостепенные и приоритетные проблемы кадрового обеспечения государственной службы Российской Федерации, управления ее персоналом.



1. Задачи менеджера и их формулировка

Выполняя свои профессиональные задачи, любой специалист должен четко представлять, что входит в сферу его обязанностей. Когда мы говорим о структурной организации компании, то обычно подразумеваем, что в компании имеется департамент по персоналу, служба персонала, HR-отдел или же отдел по развитию персонала. От названия подразделения суть меняется незначительно. Однако в разных компаниях это подразделение выполняет разные функции: от рекрутинга до коучинга, от решения повседневных управленческих задач до аттестации. При наличии настоящих профессионалов переоценить роль службы по персоналу достаточно трудно.

Главная обязанность службы персонала -- это оказание помощи руководству компании, линейным менеджерам, работникам, в общем -- всему персоналу компании. Основываясь на этом, сформулируем ключевые характеристики деятельности менеджера по персоналу.

Роль менеджера по персоналу в качестве делового партнера в идеале соответствует линии деятельности руководства, которая нацелена на достижение долгосрочных бизнес-целей компании. Здесь основными характеристиками менеджера выступают умение прогнозировать, кризисное управление, анализ рисков, сильных и слабых сторон компании, умение взаимодействовать и выдвигать предложения в условиях экономических и структурных изменений.

Сформулируем ключевые характеристики деятельности менеджера по персоналу. 1. Ориентированность на потребность руководства и персонала. Определяющим моментом в деятельности менеджера является ориентированность на запросы и нужды руководства и работников. В одном случае акцент может делаться на найме временного персонала, в другом -- на мотивировании отдельных групп работников или же разработке внутрифирменной системы оплаты труда и индивидуального поощрения. В обязанности менеджера по персоналу также входит разработка и адаптация методик управления и развития персонала для удовлетворения потребностей организации. 2. Следование принципам совместно-творческой деятельности. Для эффективного управления персоналом и решения комплексных проблем "менеджер по персоналу должен освоить техники созидания и воспроизведения форм совместно-творческой деятельности". Среди основных принципов совместно-творческой деятельности выделяют следующие:

- принцип индивидуального творчества -- постоянное развитие способностей каждого индивидуума (через обучение действием, включенность в системы непрерывного образования и самообразования);

- принцип социального творчества -- разработка и институционализация необходимых для решения стоящих задач социальных структур;

- принцип культурного творчества -- ориентация в совместной деятельности на высшие культурные достижения, на инновационные процессы и изобретательство;

- принцип морального творчества -- готовность человека служить моральным образцом другим и самому себе.

3. Следование этическим нормам. Менеджеры по персоналу должны придерживаться двух принципов этики: своей профессиональной этики и внутренней этики компании. Для примера приведем основные положения Кодекса профессиональной этики Привилегированного института персонала и развития.

Соблюдение ценностной системы организации не означает беспрекословное следование всем правилам и традициям. Курение на рабочем месте или негласное бойкотирование вновь прибывших сотрудников тоже может быть частью корпоративной культуры. В силах менеджера по персоналу способствовать развитию этических и моральных принципов сотрудников, культивируя позитивные формы действия, закрепляя их не только при помощи определенных мер (тренинговой, сопроводительной работы, нацеленной на развитие корпоративной культуры, формирование доверия, сплоченности), но и собственным поведением. К тому же, он должен не только сам соответствовать определенным моральным требованиям, но и сознательно использовать механизмы моральной регуляции в управлении человеческими ресурсами.

4. Умение управлять изменениями (кризисное управление), а также действовать в условиях внедрения инноваций. Арсенал мероприятий, продолжительность, распределение воздействия для преодоления сопротивления нововведениям зависит от многих факторов. Однако можно выделить основные задачи для формирования условий готовности к принятию изменений. Это -- формирование доверия к предстоящим изменениям (в частности, информирование и прояснение ситуации, наглядная демонстрация кредитным исполнителем преимуществ и выгод принятия инноваций, пр.) и повышение юридической компетенции сотрудников для обретения уверенности в положительных результатах предстоящих изменений.

5. Постоянное личностное и профессиональное развитие. Работа менеджера по персоналу осуществляется непосредственно во взаимодействии с людьми и связана с изменяющимися обстоятельствами. Поэтому, для того чтобы быть профессионалом, требуется постоянное совершенствование. У менеджера по персоналу должно быть не только высшее и профильное образование и аналитический склад ума. Он должен еще обладать рядом личностных качеств. Такими, в частности, как стрессоустойчивость, высокая адаптивность, развитые коммуникативные навыки, неконфликтность, толерантность и другие. Об этом более подробно мы поговорим в следующей нашей статье.

К основным задачам менеджера по персоналу относится.

1. Организация работы с персоналом в соответствии с общими целями развития компании и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного корпоративного результата и профессионального совершенствования работников. Деятельность менеджера по персоналу должна соответствовать долгосрочным целям организации и формировать благоприятный базис, необходимые условия для достижения этих целей.

2. Определение потребности в персонале и основных источников привлечения ресурсов. Менеджер по персоналу осуществляет поиск и подбор кадров, проводит собеседования с кандидатами, их первичную диагностику. Неправильное распределение обязанностей и использования человеческих ресурсов могут привести к некомпетентному выполнению трудовых функций, неэффективным показателям труда, финансовым проблемам компании, неблагоприятному психологическому климату. Поэтому своевременное определение потребности в пополнении штата или замене сотрудника позволит избежать многих трудностей в последующем.

Процедура подбора персонала проходит в несколько этапов:

а) выявление потребности в персонале и определение требований к кандидату (разработка должностных инструкций, перечней адекватных сбалансированных требований к кандидату для каждой должности, пр.);

б) привлечение кандидатов на должности (обзор внешних и внутренних ресурсов, целевое размещение объявлений о наборе);

в) отбор кандидатов (тщательный анализ анкет, планирование и проведение собеседований, тестирование, анализ документов, оценка соответствия возможностей кандидата требованиям должности, принятие решения, заключение договора и т.д.).

3. Проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей. Регулярное проведение аттестаций позволяет определить степень эффективности использования и качество человеческих ресурсов компании, уточнить требования, предъявляемые компанией к сотрудникам и соответствие им результатов трудовой деятельности, выявить трудности и проблемы, которые препятствуют достижению сотрудниками необходимых рабочих показателей, определить основные направления обучения, повышения квалификации и развития персонала компании, а так же повысить производительность и качество труда вследствие повышения уровня мотивации и ответственности персонала.

4. Организация обучения персонала, координация работы по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.Одной из задач, необходимой для достижения целей организации, является увеличение стоимости основного ресурса компании -- ее работников. Поэтому грамотное инвестирование в обучение позволяет повышать профессиональную компетентность сотрудников и достигать более высоких результатов деятельности.

5. Повышение квалификации работников -- это, прежде всего, расширение набора основных навыков, необходимых для результативной работы, приобретение навыков взаимодействия в новых для работника ситуациях, развитие личностных качеств за счет корпоративного обучения.

6. Организация эффективной системы коммуникации, доведение информации по кадровым вопросам до всех работников. Сбалансированный информационный обмен в организации предполагает, что работники будут осведомлены об основных решениях руководства, структурных, стратегических изменениях в компании, а руководство должно быть осведомлено о прибытии новых работников, об основных происходящих в среднем звене сотрудников событиях. 7. Оценка деловых и личностных качеств работников, трудовой мотивации. Для разработки системы мотивации персонала, для реализации программы по формированию благоприятного психологического климата, для выявления потребности в обучении и его планировании, для получения психологического портрета каждого сотрудника и его оценки менеджер должен владеть методами диагностики и проводить ее в зависимости от цели.

8. Разработка эффективной системы мотивации. Одно дело найти грамотного сотрудника, другое -- удержать его. Поэтому одна из важных обязанностей менеджера по работе с персоналом заключается в диагностике и разработке эффективной системы мотивации. Кроме материальных стимулов, которые сразу приходят на ум, не стоит забывать и о нематериальных методах мотивации. 9. Консультирование руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом, планирование повышения квалификации руководителей. Высокая компетентность способствует повышению показателей труда руководителей, дает им благоприятные возможности для развития. К тому же, менеджер по персоналу имеет доступ к информации, принимая которую во внимание, можно вынести на обсуждение более обоснованные и эффективные предложения. Тем самым менеджер по персоналу может способствовать формированию активности в направлении стратегических целей организации.

10. Участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов, создание благоприятного социально-психологического климата и развитие корпоративной культуры. Социально-психологический климат компании включает в себя такие показатели, как удовлетворенность трудом, условиями, содержанием, взаимоотношениями с коллегами по работе, стилем управления в компании, уровнем напряженности и конфликтности, профессиональным развитием, а также уровнем доверия в организации. Поэтому при исследовании психологического климата рассматриваются именно эти показатели. После выявления проблемных моментов менеджеру становится ясно, в каком направлении следует работать для достижения благоприятных психологических условий деятельности. Развитая корпоративная культура предполагает высокую лояльность персонала и единство целей, приверженность основным ценностям компании, следование правилам и соблюдение сотрудниками установленных в компании норм. Осуществление мероприятий, способствующих формированию корпоративной культуры, повышает сплоченность коллектива, позволяет указать приоритеты. В этих целях менеджером по персоналу могут быть разработаны специальные проекты, такие как: "Кодекс сотрудника компании", "Лучший проект года", "Лицо компании" и т.д.

11. Составление и оформление трудовых договоров, ведение личных дел сотрудников и других документов. Менеджер по персоналу должен организовать надлежащий документированный учет персонала, позволяющий быстро и оперативно принимать необходимые управленческие решения.

2. Задачи менеджмента государственной службы

Россия имеет многовековую традицию развития государственного управления. В истории страны государство и государственное управление всегда играли в значительной степени самостоятельную, а иногда и решающую роль.

Исторический опыт развития государственной службы России до 1917 г., практика создания единой системы органов государственной службы, принятые в тот период законодательные и нормативные документы по организации функционирования государственного аппарата заслуживают внимания и изучения. Оставляя за пределами настоящей работы детальное освещение вопросов государственного управления, следует отметить, что в России была создана единая система учреждений государственной службы, которую составляли общегосударственный, региональный, губернский и отраслевой уровни.

Корпус чиновников рассматривался как публично-правовой институт, призванный проводить в жизнь государственную политику, служить государству и осуществлять государственную службу на высоком профессиональном уровне.

Глубокое изучение проблем государственной службы и ее правового регулирования практически начинается в настоящее время.

Рассматривая проблемы государственной службы в период становления рыночной экономики, необходимо прежде всего внести ясность в связанный с ней понятийный аппарат.

В демократическом обществе государство является основной формой консолидации общечеловеческих и национальных, социальных и профессиональных ценностей и интересов его граждан.

Свои задачи государство решает через государственную службу, являющуюся комплексным правовым и социальным институтом, функционирующим посредством осуществления людьми профессиональной деятельности по реализации компетенции государственных органов и государственных должностей.

В формировании социально-правового института государственной службы России большая роль отведена федеральному закону "Об основах государственной службы Российской Федерации" (утвержден 31 июля 1995 г., № 119-ФЗ). В соответствии с этим законом под государственной службой понимается профессиональная деятельность по обеспечению исполнения полномочий государственных органов.

Государственная служба в соответствии с принципом разделения полномочий и характером государственного устройства включает государственную службу, осуществляемую в аппарате органов представительной и судебной власти, в органах исполнительной власти, а также в иных государственных органах, реализующих от имени государства его функции, которые отнесены актами законодательства Российской федерации к государственной службе.

Учитывая особенности и уникальность России, ее государственная служба должна быть единой; это обусловлено необходимостью сохранения целостности России, согласования всех уровней власти и подсистем государственного управления. Необходимо определить виды деятельности, присущие каждому уровню государственного управления, и нормативно их закрепить. Смыслом и содержанием государственной службы должно быть служение государству, укрепление государственности, развитие общества.

Основные положения концепции развития государственной службы в РФ были разработаны Г.В. Атаманчуком еще в 1992 г. В предложенном им варианте концепции научно обоснованы сущностные понятия государственной службы. Выделены три базовых понятия:

- государственная служба - практическое и профессиональное участие граждан и осуществление целей и функций государства посредством (путем) исполнения государственных должностей, учрежденных в государственных органах;

- государственная должность - юридическое (правовое) установление, характеризующее в каждом государственном органе специально выделенный объем и содержание деятельности (участия) в реализации его компетенции (функций и полномочий);

- государственный служащий - гражданин, занимающий государственную должность и исполняющий ее на профессиональной основе (постоянно и за оплату).

Исходя из обозначенных базовых понятий, можно выделить основные элементы.

Государство - это система государственных органов федерального, регионального и местного уровней.

Государственный орган - это система государственных должностей, замещаемых государственными служащими. Таким образом, государственная служба является связующим звеном, с одной стороны, между гражданином и обществом, а с другой -между политикой и законодательством.

Особо следует рассмотреть вопрос организации и управления государственной службой Российской Федерации. Федеральный закон "Об основах государственной службы Российской федерации" определяет федеральный орган по вопросам государственной службы.

В настоящее время координация деятельности по реализации задач, вытекающих из положений рассматриваемого Федерального закона, осуществляется Советом по вопросам государственной службы при Президенте Российской федерации.

В 1996 г. в составе структурных подразделений Администрации Президента создано Главное управление Президента по вопросам государственной службы и кадров. В составе Аппарата Правительства Российской Федерации имеется Департамент государственной службы и кадров.

Принятие Федерального закона "Об основах государственной службы Российской Федерации" превращает государственную службу в правовое поле. Это позволяет проводить формирование государственного аппарата на качественно новой основе и повысить эффективность его функционирования.

Принятие Закона способствует развитию законодательной, нормативной базы государственной службы.

За последнее время принят и ряд других законодательных и нормативных актов, способствующих формированию государственной службы, однако процесс этот сложный и длительный.

Одной из важных проблем "сегодняшнего дня" является налаживание взаимодействия, с одной стороны, между федеральной государственной службой и государственной службой субъектов Федерации, а с другой - между государственной и муниципальной службами. Следует помнить, что как бы ни совершенствовалась и ни реконструировалась пирамида государственной власти, в ее основании всегда будут находиться структуры самоуправления и самоорганизации.

Необходимо обеспечить встречное движение государственной и муниципальной служб в совместном решении ряда практических вопросов, в обмене опытом работы, в подготовке кадров.

"В любой системе социального управления, непосредственно или в конечном счете, люди управляют людьми. Это относится и к государственному механизму. Без персонала он представлял бы собой безжизненные структуры, правовые статусы и схемы взаимосвязей. В большинстве современных государств этот персонал включает в себя депутатский корпус и служащих представительных органов, органов исполнительной власти, судов, прокуратуры и других органов государства".

Основной целью государственной службы является практическое осуществление Конституции и законов государства. Для этого она выполняет следующие задачи: формирование общественно-политических и государственно-правовых оснований, обеспечивающих реальную связь государства с населением, поддерживающих авторитет государственной службы; обеспечение эффективной работы и развитие государственного аппарата федеральных и региональных органов власти и управления, а также органов местного самоуправления;

* постоянное совершенствование деятельности работников государственного аппарата на базе научной организации управленческого труда, использования новейших достижений науки и мирового опыта, применения электронно-вычислительной и другой техники;

* демократизация государственного аппарата, создание условий для гласности и открытости его деятельности, строгое соблюдение законности, искоренение бюрократизма, протекционизма, коррупции и других негативных явлений в его работе;

* поддержание в коллективах государственных органов такого организационного и социально-психологического микроклимата, который обеспечивал бы должное несение государственной службы, способствовал развитию деловых качеств работников, формировал рациональные служебные отношения;

* создание и обеспечение надлежащего функционирования системы подготовки и повышения квалификации кадров государственного аппарата, формирование условий для творческого роста на рабочем месте;

* определение порядка подбора, перемещения, продвижения, оценки, поощрения и ответственности государственных служащих в государственном аппарате.

Таким образом, содержанием государственной службы является обеспечение исполнения полномочий государственных органов, осуществление государственных функций. Важно отметить, что государственную службу закон связывает с исполнением полномочий, а, следовательно, с осуществлением исполнительной власти, которое основано на соблюдении ряда принципов.

Как важный государственно-правовой институт, состоящий из множества сложных элементов, государственная служба может быть, создана и может успешно функционировать лишь при соблюдении определенных принципиальных оснований, каковыми являются:

- системность, требующая интегрированности, упорядоченности, согласованности и последовательности действий всей совокупности элементов государственной службы, построения системы государственной службы, включающей как отдельного человека, ее исполняющего, так и все государственные органы;

- комплексность, охватывающая все многообразие факторов (структурных, правовых, нравственных и половозрастных), реально влияющих на организм государственной службы при обеспечении выполнения функций федерального государства и создании возможностей для формирования соответствующего кадрового потенциала;

- функциональность, обеспечивающая такую организацию государственного аппарата, которая, с одной стороны, на должном уровне выполняла бы задачи, объективно стоящие перед государством, а с другой - активно способствовала бы интеллектуальному и нравственному развитию его служащих, побуждала бы желание учиться, накапливать и передавать опыт высококачественной культуры государственной деятельности;

- правовая типичность - нормативно-правовое описание должностей, определение функций и правомочий в сочетании с предоставлением свободы при их практическом исполнении.

Анализ всего массива правовых актов, образующих институт государственной службы, дает основания утверждать, что четвертым основным принципом государственной службы является принцип их социально-правовой защищенности.

Принцип законности означает признание

а) верховенства Конституции РФ, федеральных законов над иными правовыми актами;

б) обязательности законных решений вышестоящих органов и должностных лиц;

в) приоритета прав и свобод человека и гражданина.

Государственный служащий обязан строго соблюдать нормативные акты, права граждан, делать все необходимое для их реализации и защиты.

Важнейшие проявления принципа демократизма:

а) полное и постоянное соответствие деятельности служащих интересам граждан, общества, государства. При возникновении конфликта личных и публичных интересов служащий обязан руководствоваться последними;

б) общедоступность государственной службы.

Из этого правила есть ряд исключений, которые, однако, не искажают, а, наоборот, подтверждают его ценность. Общие ограничения связаны с возрастом поступления на службу, совместной службой родственников, совместительством, применением такого уголовного наказания, как лишение права занимать должности.

Специальные ограничения обусловлены характером отдельных должностей. Сюда можно отнести установление более высокого возраста для занятия должности, предельного срока пребывания на ней, требование определенного стажа, образования, здоровья;

в) гласность в осуществлении государственной службы. Она связана с реализацией ст. 29 Конституции РФ, закрепляющей право каждого свободно искать, получать информацию любым законным способом, гарантирующей свободу массовой информации; ст. 42, провозглашающей право гражданина на достоверную информацию о состоянии окружающей среды, с предусмотренными конституционными запретами вводить цензуру, скрывать факты, и обстоятельства, создающие угрозу для жизни и здоровья людей. Гласность должна быть и в отношениях с различными организациями, и в рамках самого государственного аппарата. Законодательством закреплено также право служащих получать информацию, необходимую для работы, знакомиться с личными делами и т.д.;

г) разделение государственной власти на законодательную, исполнительную, судебную - важнейшее проявление демократизма всей государственной деятельности, всего государственного механизма. Оно создает условия для повышения эффективности работы государственных служащих и усиления защиты их прав. Управленческая деятельность требует профессионализма. Во-первых, это компетентность, которая тем выше, чем больше знания и опыт работника.

Профессионализм стимулирует приобретение знаний, их углубление, накапливание опыта работы. Во-вторых, осуществление исполнительной власти требует организаторских способностей. Обществу выгодно, чтобы лица, обладающие такими качествами, использовали их для решения общих дел, развивали их.

Применение указанных принципов дает возможность формировать качественный организационно-управленческий механизм государственной службы, создать комплексную, многовариантную организационную систему осуществления функций управления обществом в интересах населения страны.

На органы государственного управления возложены важнейшие функции, выполнение которых необходимо для обеспечения существования государства как в настоящем, так и в обозримом будущем.

Поэтому государственные служащие в аппаратах органов представительной и исполнительной власти выполняют одну из главных функций в обществе: именно они обеспечивают эффективность функционирования государственного аппарата и конституционные гарантии гражданам своей страны.

Опыт зарубежных стран показывает, что в любом демократическом обществе происходят столкновения интересов различных социальных групп, партий, движений и других общественных образований.

Следовательно, необходима независимая государственная служба, которая отражала бы интересы общества, государства и в то же время стремилась бы к справедливому и взвешенному учету интересов различных социальных групп и партий.

Выполнение такой задачи под силу только высокопрофессиональному государственному аппарату. Каждый гражданин должен иметь уверенность в том, что государственная служба никогда не поставит групповые или чьи-то собственные интересы выше общественных.

От государственного служащего требуется неукоснительное выполнение долга службы и верность своему Отечеству. И здесь есть два взаимосвязанных вопроса: государство должно с одной стороны, в полной мере гарантировать успешное функционирование государственной службы, а с другой - доверять осуществление государственного управления профессиональным государственным служащим.

Обретение Россией государственности привело к резкому возрастанию масштабов ответственности государственной службы, государственного аппарата управления во всех сферах политической, экономической и социальной жизни суверенного государства. Возникли качественные изменения. Государственная служба стала важной составляющей экономической и социальной инфраструктуры.

В связи с этим она призвана обеспечить решение классических задач государства, каковыми являются:

* внешняя и внутренняя безопасность государства, решение вопросов коммуникаций (связи, транспорта), развития науки, образования, здравоохранения;

* в социальной сфере - проблемы занятости, стабилизация экономики, финансов, бюджета и жизненного уровня населения в условиях перехода к рыночным отношениям;

* защитная роль - защита информации, охрана природы и окружающей среды, безопасность ядерных реакторов, крупных военно-химических производств и т.д.

Итак, государственная служба в ее новом виде должна стать тем социально- экономическим и государственно-правовом институтом (и одновременно инструментом в руках Президента, Федерального Собрания, Правительства и судебных структур РФ), посредством которого надежно воспроизводилась бы демократическая сущность государства, обеспечивались права граждан, поддерживалась свободная жизнедеятельность общества, притом аппарат государственной власти был бы интеллектуальным, организующим и нравственным лидером осуществления перемен в развитии общества, на пути к прогрессу.

3. Базовые конструктивные стратегии

Стратегия конкуренции включает в себя набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепления позиции на рынке. Понятие конкурентной стратегии уже, чем понятие деловой стратегии, потому что последняя, кроме методики конкуренции, включает в себя действия и планы руководства для решения всего спектра стратегических задач. Основа успешной конкурентной стратегии - устойчивое конкурентное преимущество, выражаемое в превосходстве над конкурентами по количеству клиентов и в возможности противодействовать влиянию конкурентных сил. Среди многочисленных способов достижения конкурентного преимущества основными остаются предложение качественных товаров по низким ценам, высококачественных товаров по высоким ценам, товаров с оптимальным сочетанием цены, качества, потребительских свойств, уровня обслуживания и других характеристик.

Цель конкурентной стратегии - достижение превосходства над конкурентами в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получение за счет этого конкурентного преимущества и лидерства на рынке. Ядро конкурентной стратегии компании составляет внутренняя деятельность по предоставлению более высокой, чем у конкурентов, потребительской ценности. Кроме того, в конкурентную стратегию входят наступательные и оборонительные действия, распределение и перераспределение ресурсов для поддержания долгосрочных конкурентных возможностей и выгодной конкурентной позиции, а также тактические действия, предпринимаемые при изменении рыночной конъюнктуры.

Компании во всем мире стараются разработать неординарные стратегии конкуренции. Поскольку конкурентные действия компании разрабатываются с учетом особенностей ее позиции на рынке и общей ситуации в отрасли, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов конкурентных стратегий - конкурентных стратегий столько же, сколько конкурентов. Однако, в целом можно сказать, что различия в конкурентных стратегиях определяются двумя факторами: целями, которые компания преследует на рынке, и основой конкурентного преимущества - низкими издержками либо дифференциацией.

Существует пять видов стратегии конкуренции.

1. Стратегия лидерства по издержкам - привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства товаров и услуг;

2. Стратегия широкой дифференциации - привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов;

3. Стратегия оптимальных издержек - повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже. (Избрав эту стратегию, компания должна снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции.);

4. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства;

5. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции. Ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.

В таблице отражены отличительные черты различных вариантов конкурентных стратегий.

Каждая из пяти стратегий обеспечивает компании определенную рыночную позицию.

Отличительные черты различных вариантов конкурентных стратегий

Отличительная черта	Стратегия лидерства по издержкам	Стратегия широкой дифференциации	Стратегия оптимальных издержек	Сфокусированная стратегия на базе низких издержек и широкой дифференциации
Стратегическая цель	Большая доля рынка	Большая доля рынка	Чувствительное к потребительской ценности покупателей	Узкий сегмент рынка, на котором покупательские предпочтения значительно отличаются от господствующих на рынке в целом
Конкурентное преимущество	Лидерство по издержкам	Предложение продукта, отличный от продукции конкурентов	Больше потребительской ценности за ту же цену	Лидерство по издержкам в обслуживаемой нише рынка (нишевое лидерство по издержкам) или придание товару специфических свойств, ценных в глазах покупателей данного сегмента (нишевая дифференциация)
Ассортимент товаров	Качественная базовая модель товара в нескольких модификациях (приемлемое качество и ограниченный выбор)	Большое количество модификаций продукта, широкий выбор, упор на дифференцирующие свойства	Диапазон качества от среднего до высокого, количество модификаций от нескольких до многочисленных	Потребительские свойства и характеристики, удовлетворяющие специфические нужды или вкусы данного сегмента покупателей
Приоритеты в производстве	Постоянный поиск путей снижения издержек при сохранении уровня качества и основных потребительских свойств товаров	Придание товару дополнительной ценности в глазах потребителей, стремление к превосходству товара	Придание товару дополнительных свойств и характеристик при умеренной цене	Товар разработан с учетом вкусов и нужд потребителей обслуживаемого сегмента
Приоритеты в маркетинге	Попытка представить как преимущество те свойства товара, которые обеспечивают низкие издержки	Придание товару тех свойств, за которые потребитель согласен платить. Повышение цены товара для покрытия издержек дифференциации	Снижение цены ниже уровня цен конкурентов на аналогичные товары или сохранение цены на уровне конкурентов с приданием товару дополнительных свойств - для создания репутации компании, предлагающей оптимальное сочетание цены и качества	Анализ уровня удовлетворения потребителей набором свойств и характеристик товара, соответствующих вкусам и / или специфическим потребностям сегмента

Стратегии низких издержек

В том случае, если большинство покупателей отличаются чувствительностью к цене, компании стараются лидировать по издержкам, повышая эффективность и снижая затраты. Стратегической задачей становится не максимальное сокращение издержек само по себе, а достижение максимального превосходства по издержкам над конкурентами. Компания, обладающая опытом в снижении издержек, успешно реализует стратегию лидерства по издержкам.

Но в погоне за низкими издержками необходимо одновременно заботиться о том, чтобы товар или услуга содержали значимые для покупателей потребительские свойства; если товар уступает по своим характеристикам аналогичному товару конкурентов, то он не укрепляет, а ослабляет конкурентные позиции компании. Сокращение издержек за счет снижения потребительской ценности товара отталкивает покупателей. Кроме того, желательно использовать методы, которые конкурентам трудно или невозможно воспроизвести. Значимость конкурентного преимущества по издержкам определяется степенью его устойчивости. Если конкуренты без труда найдут относительно недорогие способы воспроизведения действий лидера по издержкам, лидерство последнего будет недолговременным и вряд ли сможет обеспечить ему выигрышную конкурентную позицию в отрасли.

У лидера по издержкам есть два способа получения значительной дополнительной прибыли. Первый способ - снизить цены на продукт за счет снижения затрат и попытаться привлечь как можно больше чувствительных к цене покупателей. Главное здесь - удержать разницу в цене по сравнению с конкурентами в пределах разницы по издержкам или, по крайней мере, обеспечить рост суммарной прибыли за счет роста объема продаж, несмотря на то, что прибыль от продажи отдельных единиц продукта может несколько снизиться. Второй способ - снизив издержки, не снижать цену и сохранить существующую долю рынка; тогда дополнительная прибыль получится за счет повышения прибыли от продажи каждой единицы продукта. Соответственно возрастет суммарная прибыль от реализации и общая доходность компании.

Для достижения конкурентного преимущества по издержкам суммарные затраты компании во всей цепочке ценности должны быть меньше аналогичного показателя конкурентов. Этого можно достичь двумя путями:

· Превзойти конкурентов в эффективности управления внутренней цепочкой ценности и использовании резервов снижения затрат в отдельных ее звеньях;

· Реорганизовать цепочку ценности компании, исключив самые затратные звенья.

В первом случае уровень издержек в каждом звене цепочки ценности зависит от многих факторов:

· Масштаб производства;

· Обучаемость и накопление опыта;

· Приобретение ключевых ресурсов;

· Связь с другими звеньями цепочки ценности компании;

· Совместное использование оборудования и ресурсов;

· Вертикальная интеграция вместо системы подрядов;

· Политика первопроходца или последователя;

· Загрузка производственных мощностей;

· Выбор стратегии и производственных решений.

Во втором случае преимущества по издержкам можно получить за счет реструктуризации процессов и задач, сокращения ненужных расходов и повышения экономичности. Реорганизация цепочки ценности принимает разные формы:

· Переход на электронные технологии;

· Прямая продажа конечному потребителю, прямой маркетинг;

· Упрощение дизайна товара;

· Отказ от дополнительных аксессуаров и потребительских свойств;

· Переход на упрощенные, более гибкие и менее капиталоемкие технологические процессы;

· Отказ от использования дорогостоящего сырья и комплектующих;

· Перемещение производственных мощностей;

· Концентрация на основных запросах потребителей;

· Реорганизация бизнес-модели для повышения согласованности и исключения малоэффективных этапов.

Стратегия лидерства по издержкам дает лучшие результаты в ряде ситуаций, например, таких как:

1. Сильная конкуренция по цене. Производители с низким уровнем издержек находятся в более выгодном положении для ведения ценовой конкуренции, снижения цен (для захвата долей рынка конкурентов), поддержания уровня прибыльности и выживания в условиях жесткой ценовой конкуренции;

2. Стандартный или предназначенный для широкого круга потребителей товар. Если продукты-конкуренты имеют стандартный набор основных потребительских свойств, то неизбежна ожесточенная конкуренция по цене, от которой больше других страдают производители с высоким уровнем издержек;

3. Невозможность дифференциации товара. Если покупатель не делает различия между торговыми марками, цена становится главным фактором при принятии решения о покупке;

4. Стандартное использование товара. Если товар отвечает самым распространенным потребительским требованиям, то базовая стандартная модель полностью удовлетворяет нужды покупателей. В этом случае потребительские предпочтения определяются ценой, а не особенностями или качеством товара;

5. Низкие затраты на смену марки. Низкие затраты на переход с одного товара на другой обеспечивают потребителям большую свободу выбора при поиске оптимальной цены. Лидеру по издержкам проще использовать для удержания покупателей политику низких цен;

6. Сотрудничество с крупными клиентами, требующими снижения цены. Производители с низким уровнем издержек имеют запас прибыльности для заключения сделок с крупными покупателями, поскольку даже крупным покупателям редко удается добиться снижения цены ниже уровня себестоимости;

7. Новички на рынке снижают цены для привлечения покупателей и создания клиентской базы. Компания с низким уровнем издержек может также снизить цены, чтобы удержать покупателей и затруднить новому конкуренту проникновение на рынок; свой запас прибыльности компания использует как барьер для проникновения на рынок новых конкурентов.

Как правило, чем выше чувствительность покупателей к цене и чем больше таких покупателей, тем эффективнее стратегия лидерства по издержкам. Лидер по издержкам может устанавливать на рынке самые низкие цены. На рынках, где идет в основном конкуренция по цене, низкие относительные издержки - серьезное конкурентное преимущество.

Недостатками стратегии лидерства по издержкам являются следующие: во-первых, стратегия лидерства по издержкам чревата затяжной войной цен, в которой потери из-за снижения цен в конечном итоге превысят экономию, в результате чего общая рентабельность компании снизится. Во-вторых, выбирая стратегию лидерства по издержкам, компания должна помнить, что методы снижения издержек не всегда будут ее исключительной собственностью, и что конкурентам легко воспроизвести их. Ценность стратегии лидерства по издержкам во многом зависит от ее устойчивости к копированию, т.е. от того, насколько трудно конкурентам воспроизвести методы снижения издержек. В-третьих, лидер по издержкам рискует чрезмерно увлечься снижением издержек. Компания полностью сосредоточится на этом направлении и забудет о других важных факторах, например, о предложении дополнительных товаров и услуг, совершенствовании существующих товаров, разработке новых методов использования товара, возможном снижении чувствительности покупателя к цене. Пока компания работает над снижением издержек, покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать улучшения качества, новых свойств, улучшения обслуживания и пр.

Стратегии дифференциации

В ситуациях, когда потребительские запросы и предпочтения из-за их разнообразия невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов применяются стратегии дифференциации. Для успешной дифференциации компания должна изучать запросы, поведение, предпочтения покупателей и их представление о потребительской ценности товара. После этого компания добавляет к своему товару или услуге потребительские свойства, наиболее ценные с точки зрения покупателей, и за их счет создает отчетливое отличие от товара или услуги конкурентов. Конкурентное преимущество появится, когда новые свойства товара привлекут достаточное количество покупателей. Чем больше покупатели ценят эти дифференцирующие свойства, тем сильнее их приверженность товарам компании и соответственно больше ее конкурентное преимущество. Следовательно, стратегия дифференциации состоит в предложении потребителю товара с уникальными потребительскими свойствами и поддержание этой уникальности в течение длительного времени.

Успешная дифференциация позволяет компании: назначить на свой товар или услугу более высокую цену и / или увеличить объем продаж (отличительные потребительские свойства товара привлекают дополнительных покупателей), и / или повысить уровень приверженности покупателей своей торговой марке (некоторые покупатели высоко ценят дополнительные потребительские свойства продукции).

Дифференциация успешна, если обеспечивает рост доходов от продаж, т.е. издержки на нее покрываются за счет повышения цены на обновленный и измененный товар. Дифференциация неудачна, если покупатели не считают дополнительные свойства товара достаточными, чтобы предпочесть его товарам конкурентов, а также, если методы дифференциации легко копируют конкуренты. менеджер персонал отбор управление

Дифференциация товара, легко поддающаяся копированию, не обеспечивает устойчивого конкурентного преимущества. Самые многообещающие возможности дифференциации открываются там, где конкурентам трудно или слишком убыточно воспроизвести действия компании. Сильный конкурент сможет со временем воспроизвести почти любой товар или потребительское свойство. Если American Airlines предлагает специальную программу для постоянных пассажиров, то же самое может сделать и Delta; если Ford предлагает гарантию пробега на 50 тыс. миль для своих автомашин, то такие же шаги могут предпринять Volkswagen и Nissan. Поэтому устойчивая дифференциация продукта возможна только на основе ключевой компетенции, уникальных конкурентных возможностей и эффективного управления цепочкой ценности компании. Как правило, устойчивая и прибыльная стратегия дифференциации основана на инновационном товаре, техническом превосходстве, высокой надежности и качестве продукта, развитом сервисе и уникальных конкурентных возможностях.

Дифференциация не ограничивается лишь сферой качества и сервиса. Возможности дифференциации существуют во всех звеньях отраслевой цепочки ценности: закупки и материально-техническое снабжение; НИОКР для создания новых и улучшения существующих товаров; НИОКР для совершенствования производства и родственных технологий; производственный процесс; внешняя логистика и сбыт, маркетинг, продажи и обслуживание клиентов.

Стратегия дифференциации оптимальна, когда:

· существуют широкие возможности дифференциации, а большинство потребителей считают дополнительные свойства действительно ценными (в противном случае дифференциации экономически не оправдана);

· потребности покупателей и способы использования товара разнообразны (разные покупатели предпочитают товары с разными комбинациями потребительских свойств; чем разнообразнее запросы покупателей, тем больше возможностей дифференциации товара по разным свойствам, что позволяет избежать ненужной дифференциации по одним и тем же параметрам);

· конкуренты избрали разные направления дифференциации (снижается опасность ожесточенной конкуренции);

· отрасль отличается стремительностью технологических и инновационных процессов, и конкуренция идет по быстро меняющимся свойствам товара. Постоянное обновление товара и частое появление новых модификаций поддерживают интерес потребителей к товару, позволяют реализовать различные варианты дифференциации.

Существуют также недостатки стратегии дифференциации. Любой эффективный вариант стратегии дифференциации может порождать последователей. Нет никаких гарантий, что дифференциация принесет значительное конкурентное преимущество. Если покупатель не увидит особой ценности в уникальных потребительских свойствах товара, то стратегия дифференциации встретит скептическое отношение рынка. Дифференциация не даст ожидаемого результата, если конкуренты смогут быстро воспроизвести отличительные потребительские свойства товара компании. Быстрое копирование удачных отличительных признаков означает, что ни одна компания на рынке не получает преимуществ отданной стратегии дифференциации: как только одна компания разрабатывает комбинацию потребительских свойств, способную привлечь внимание потребителя, конкуренты тут же воспроизводят их, и на рынке снова восстанавливается равновесие. Таким образом, если компания желает получить устойчивое конкурентное преимущество, она должна строить стратегию дифференциации на таких отличительных признаках товара, которые конкурентам сложно или невозможно воспроизвести. Стратегия дифференциации может оказаться неудачной в следующих обстоятельствах:

· Создание дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателя не снижает его затрат или не дает ему новых преимуществ;

· Чрезмерная дифференциация, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара (услуги) превосходят потребности потребителя;

· Слишком высокая цена за дополнительные потребительские свойства (чем выше цена, тем труднее удержать клиентов от перехода на товары конкурентов с более низкими ценами);

· Отказ от оповещения потребителей о новых свойствах товара в расчете на то, что покупатель сам заметит и оценит их;

· Непонимание или незнание того, какие свойства товара покупатель считает ценными.

Стратегия лидерства по издержкам может оказаться более плодотворной, чем стратегия дифференциации товара, если покупатели довольны набором потребительских свойств в стандартной модели товара и не желают платить дополнительную цену за новые потребительские свойства.



Заключение

Главная цель деятельности менеджера по персоналу -- совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и трудового потенциала со стратегией и целями компании. Менеджер по персоналу осуществляет весь цикл работ с персоналом: от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию или увольнения. Основной задачей специалиста по подбору кадров является не только поиск кандидата, соответствующего необходимым требованиям, создание положительной мотивации к данной вакансии, но и предсказание того, насколько человек будет успешно работать.

Процесс подбора персонала - один из проблемных и, в то же время, один из самых необходимых процессов в жизни любой организации.

Набор персонала ведется из внутренних и внешних источников. В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах. Источники привлечения персонала различаются по степени эффективности, как показывает практика, самым эффективным источником привлечения персонала являются рекомендации друзей и родственников, а так же рекомендации кадровых агентств.

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

...