Стратегия производственной логистики

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

управление поток логистический

1. Концепции логистических целей

2. Стратегия производственной логистики

3. Задача

Список литературы

1. Концепции логистических цепей

“Логистическая концепция “цепь поставок”

Термин «концепция» означает способ понимания, трактовки объекта исследования, основную точку зрения по данному вопросу, руководящую идею для систематизированного освещения. Также -- ведущий замысел, методологические принципы, постулатную основу в научно-исследовательской разработке.

Используя это определение, логистическую концепцию для организаций бизнеса можно трактовать как парадигму (руководящую идею), как платформу поддержки бизнеса и инструментарий оптимизации ресурсов фирмы при управлении основными и сопутствующими потоками. Возникновение и развитие логистических концепций тесно связано с эволюцией бизнеса в промышленно развитых странах.

В процессе эволюции логистики в бизнесе возникли и получили интенсивное развитие такие логистические концепции, появившиеся в последние 5--7 лет, как:

- Supply chain management (SCM) -- «управление цепью (цепями) поставок».

Цепь поставок (процессное понимание) -- это совокупность потоков и соответствующих им кооперационных и координационных процессов между различными участниками цепи создания стоимости для удовлетворения требований потребителей в товарах и услугах.

Цепь поставок (объектное понимание) -- это совокупность организаций (предприятий-изготовителей, складов, дистрибуторов, 3PL и 4PL провайдеров, экспедиторов, оптовой и розничной торговли), взаимодействующих в материальных, финансовых и информационных потоках, а также потоках услуг от источников исходного сырья до конечного потребителя.

Одно из наиболее распространенных определений цепи поставок, основанное на обобщении мнений многих ведущих зарубежных специалистов, звучит следующим образом: цепь поставок -- три или более экономических единиц (юридические или физические лица), напрямую участвующих во внешних и внутренних потоках продукции, услуг, финансов и/или информации от источника до потребителя.

Исходя из этого определения можно сделать вывод, что цепи поставок бывают трех уровней сложности: прямая цепь поставок, расширенная цепь поставок и максимальная цепь поставок. Прямая цепь поставок состоит из компании, поставщика и потребителя, участвующего во внешнем и/или внутреннем потоке продукции, услуг, потока финансов и/или информации.

Для раскрытия такого понятия, как “цепь поставок“ мне хотелось бы обратиться к следующим примерам. Потребитель и производитель могут осуществлять сделки напрямую. Это происходит, когда вы заказываете уличному художнику на Невском проспекте ваш портрет или покупаете букет гладиолусов, выращенных пенсионером на приусадебном участке. Однако в основном мы обращаемся к специализированным посредникам, которые помогают приобрести нужный товар или услугу. Причины существования посредников ясны:

* Устранение несоответствия между постоянным характером спроса и дискретной формой предложения. Цветы нам могут понадобиться в любое время года, а урожай пенсионера поспеет лишь к концу августа.

* Преодоление расстояний. Нам невыгодно ездить за водой к ближайшему источнику. Посредник в виде местного «Водоканала» обеспечивает ею всех желающих за разумные деньги.

* Управление запасами товара. Проживание в жилище, заваленном упаковками продуктов, не слишком удобно.

* Простота перемещения. Если десять производителей поставляют свои товары ста потребителям напрямую, то возникает ровно одна тысяча различных путей доставки, но в случае использования посредника их число сократится до ста десяти.

* Перераспределение ассортимента. Потребитель экономит свое время, посещая всего один магазин вместо того, чтобы колесить в поисках нужных товаров по стране.

В реальности большинство потребителей получают товары от самых разных поставщиков, которые могут быть покупателями у других поставщиков и так почти до бесконечности. Большинство видов продукции проходит через несколько стадий, перемещаясь от производителей начального уровня до конечных потребителей. Добытая нефтяным гигантом «ЛУКОЙЛ» где-то в западной Сибири нефть передается по трубопроводу до перерабатывающего завода «Норси-ойл» в европейской части России, оттуда по железной дороге ОАО «РЖД» бензин перегружают на нефтебазу «Ручьи», с которой бензовозы распределяют топливо по АЗС ОАО «ПТК», чтобы мы могли заправить свой автомобиль.

Если рассматривать этот поток с точки зрения какой-то фирмы, то виды деятельности, выполняемые до нее, называют предыдущими (upstream) видами деятельности, а те, которые осуществляются после, -- последующими (downstream). При этом при прохождении по цепи поставок товар подвергается различным операционным воздействиям:

1. Комплектование. Заключается в создании наборов разнородных товаров.

2. Распределение. Партии однородных товаров делятся на более мелкие.

3. Сортировка. Перераспределение разнородных товаров в однородные наборы.

4. Накопление. Однородные товары собираются из разных источников.

Цепь поставок необходимо рассматривать как последовательность событий, совершаемых в целях удовлетворения потребителей. Каждый товар имеет уникальную цепь поставок, причем некоторые могут быть очень длинными и сложными. Главными и традиционными действующими лицами цепей поставок являются производитель, оптовик и розничный торговец (ритейлер 1). Логистический менеджмент в этом случае заключается в принятии решений, направленных на упрощение и стандартизацию операций для сокращения дублирования и связанных с ним непроизводительных трат. Преимущества от хорошо спланированной цепи поставок заключаются в следующем:

1. Производители, оптовики и ритейлеры могут размещать свои объекты в наилучших для каждого случая местах.

2. Концентрация производства на крупных предприятиях позволяет получить экономию от масштаба.

3. Производители могут не создавать большие запасы готовой продукции, поскольку передают товары по цепи поставок ближе к конечным потребителям.

4. В ответ на размещение крупных заказов производители снижают цены на продукцию, что дает возможность предлагать покупателям скидки и в розничном звене.

5. Ритейлеры могут закупать товары и мелкими партиями, что позволит им оперативнее реагировать на запросы потребителей.

6. Оптовики хранят запасы многих поставщиков, что дает больше возможностей выбора для ритейлера.

7. Оптовики размещаются ближе к ритейлерам и более оперативно выполняют их заказы.

8. Если оптовики надежно доставляют продукцию, запасы ритейлеров могут быть небольшими.

9. Фирмы могут накапливать опыт по выполнению конкретных типов операций.

Параметры, которые характеризуют цепь поставок:

- скорость - протяжность цикла от закупки сырья и материалов поставщиком товара к получению собственно готового товара потребителем. Скорость цепи иногда называется длиной цепи снабжения и измеряется в днях;

- надежность - степень соблюдения установленных сроков снабжения;

- гибкость - умение своевременно адаптировать цепь снабжения в соответствии с запросами потребителя,

- долговечность - календарный срок существования и работоспособности цепи поставок;

- расходы - общая стоимость функционирования цепи снабжения, которая состоит из расходов производства, закупки, транспортировки, складирования, страховки, списания неликвидных запасов, финансирование цепи и тому подобное.

Цепь поставки, как правило, выполняет две основные функции: физическую и посредническую. Физическая функция цепочек поставки в принципе очевидна: материалы превращаются в детали, а те, в свою очередь, в готовые изделия, и все это тем или иным образом перемещается в пространстве. Посредническая функция менее очевидна, но не менее важна -- на рынок должно приходить то, что нужно потребителям, а главное вовремя.

Во время исполнения этих функций, естественно, выявляются некоторые издержки. В ходе исполнения физической функции в компании возникают издержки производства, транспортировки и хранения. При посреднической функции подразумеваются иные издержки. Когда предложение превышает спрос, компания вынуждена снижать цены и продавать с убытком, а когда спрос превышает предложение, появляются упущенные доходы и недовольные клиенты.

Прямая и расширенная цепи поставок

Задача оптимизации общих расходов за счет экономии времени, денег или других ценных ресурсов в цепи поставок, всегда относилась к первоочередным, стоящим на повестке руководителей подразделений логистики и закупок. Очевидно, что в условиях экономического спада актуальность и сложность исполнения многократно возрастают.

Речь идет о концепции «прямых доставок», то есть такой организации логистического процесса, при котором товар доставляется от производителя непосредственно конечному потребителю, минуя склад поставщика. Таким образом, компания-поставщик принимает заказы у клиентов, размещает заказы и инструктирует производителей по отправке продукции непосредственно по месту требования.

Какие преимущества этого метода?

Прямые доставки - это то, что позволяет компаниям снизить объем товара на складе, уменьшить транспортные издержки и улучшить работу с клиентами.

Так как производитель осуществляет доставку непосредственно клиенту, ваша компания экономит на затратах на транспортировку, что, в свою очередь, означает, что она может предлагать более низкие цены. Ввиду того, что вам не нужно хранить различные товары, прямые доставки позволяют вашей компании продавать более широкий ассортимент товаров, по сравнению с тем, который вы бы могли реально хранить на складе. Это поможет вам завоевать больше клиентов с разноплановыми требованиями.

Так как отпадает необходимость контроля товара в наличии на складе, нет и риска хранения медленно реализуемого, устаревшего или «мертвого» товара.

Компании, использующие прямые поставки не тратятся на складское хранение, что позволяет им сконцентрироваться на развитии клиентских сервисов.

Каковы недостатки данного метода?

Существует риск неправильного документооборота и как следствие «раскрытие» цены для конечного потребителя. Использование данного метода возможно при идеальной координации всех процессов и наличии мощной учетной системы.

Предприятия, оказывающие услуги прямой доставки, могут выставить дополнительный счет за обработку, покрывающий транспортные издержки. Величина затрат может варьироваться, и компаниям, собирающимся заниматься такого рода поставками, необходимо учитывать все возможные расходы.

Важно понимать, какие способы доставки использует компания. Ожидания клиента могут быть неоправданны, если применяются нестандартные способы доставки, что приводит к неоправданно долгим срокам поставки. Компании, использующие прямые доставки часто упускают из виду вопросы возврата товара. Если клиент решит вернуть какое-либо наименование, вам придется понять, как выглядит весь процесс, чтобы избежать неожиданных издержек и затрат. Многие берут плату за пополнение запасов, либо фиксированную сумму за каждую позицию, возвращаемую клиентом. Возврат платежа еще один аспект, который следует учитывать. Необходимость в нем возникает, когда компания направляет жалобу банку относительно трансакции, если товар не был получен или был поврежден. Процесс возврата, в первую очередь, учитывает интересы потребителя, и вам необходимо осознавать, к каким проблемам приведет возврат, который может оказаться дорогим.

Рис. 1. Прямая цепь поставок

Расширенная цепь поставок включает поставщиков и потребителей второго уровня, т. е. поставщиков поставщика центральной компании. Пример расширенной цепи поставок представлен на рис. 2.

Рис. 2. Расширенная цепь поставок

Преимущества расширенной цепи поставок:

эффективная интеграция расширенной цепи поставок: создание связанной, прозрачной и действенной цепочки поставок с различными составляющими, включая производство, распределение, поставщиков, клиентов и сторонние логистические бизнес-процессы;

использование системы показателей по расширенной цепи поставок: удобство создания и управления системами показателей цепочек поставок, которые позволяют сотрудникам определить приоритетные области для улучшения с помощью интегрированных средств бизнес-аналитики и ключевых показателей эффективности, представляемых через удобный пользовательский портал;

использование преимуществ общих пользовательских сред: позволяет участникам цепочки поставок анализировать, сотрудничать, планировать, а также управлять текущими вопросами с помощью хорошо знакомой пользовательской среды.

А в свою очередь, прямые поставки, как показывает опыт, сулят большие перспективы, как для старых, так и для новых предприятий. И вовсе не удивительно, что сейчас, в эпоху кризиса, когда приходится считать каждую копейку, многие склоняются к дропшиппингу как к эффективной технологии для реализации любого вида товара. При этом потребитель - первое звено в такой технологической цепочке, он стоит во главе. Ведь это его спрос на любой товар приводит в движение весь механизм. Механизм это надежный. Именно этим можно объяснить, что, как за границей, так и в России, прямая цепь поставок с каждым днем получает все большее распространение в отличие от расширенной цепи.

Управление цепями поставок и концепция SCM

Термин Supply Chain Management -- «управление цепью/цепями поставок» был предложен американскими специалистами (в частности, компанией Arthur Andersen) в начале 1980-х годов и впоследствии приобрел большую популярность. С 1989г. ученые разных стран пытаются структурировать это понятие. Многие применяют этот термин как синоним «логистики» или «интегрированной логистики». Однако сейчас акцент в толковании этой концепции все больше смещается в сторону расширенного понимания Supply Chain Management -- как новой концепции бизнеса. Эта позиция активно поддерживается и развивается многими американскими университетами, Кренфилдской школой менеджмента (Великобритания, Институт транспорта и логистики под руководством М. Кристофера), университетами и центрами подготовки логистических менеджеров в Германии и рядом других логистических школ и сообществ.

Признанные американские ученые в области Supply Chain Management Д. Ламберт и Дж.Сток так определяют это понятие: управление цепями поставок -- интегрирование ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц. Раскрывая это определение, они указывают, что управление цепями поставок -- это интеграция восьми ключевых бизнес-процессов, а именно:

управление взаимоотношениями с потребителями;

обслуживание потребителей;

управление спросом;

управление выполнением заказов;

поддержка производственных процессов;

управление снабжением;

управление разработкой продукции и ее доведение до коммерческого использования;

управление возвратными материальными потоками.

Задача эффективного управления цепями поставок стояла перед предприятиями всегда независимо от их профиля, национальной или территориальной принадлежности и действующей экономической модели. Современная практика управления цепями поставок неразрывно связана с внутрифирменным планированием и оптимизацией ресурсов, поэтому SCM - это концепция, поддерживающая корпоративную стратегию фирмы и составляющая в информационно-технологическом аспекте часть систем ERP; причем интегрированный логистический менеджмент поставок - не самоцель, а один из важнейших элементов оптимизации бизнес-процессов компании.

Спектр возможных приложений концепции SCM расширяется при вхождении компаний в электронный бизнес. Логистика в этом случае приобретает решающее значение в построении перспективных взаимоотношений с покупателями. Электронный бизнес обладает уникальными технологическими возможностями персонального обслуживания. Способность управлять поставками огромного количества мелких партий совместно с индивидуализацией отношений с заказчиками являются современными критериями успеха электронной коммерции и логистики. Новая бизнес-стратегия, предусматривающая эффективные способы взаимодействия с клиентом, позволяющая ему самому стать звеном логистической цепи и вовлекающая его во внутренние бизнес-процессы, разрабатывается с помощью единой логистической стратегии, которая позволяет управлять взаимоотношениями с клиентами и SCM.

Основные положения концепции SCM:

1. Стоимость товара формируется на протяжении всей логистической цепочки, и "проявляется" только на последней стадии - при продаже потребителю;

2. На стоимость товара влияет общая эффективность операций, в том числе, транспортных и маркетинговых, всей логистической цепочки, а не только конкретной продажи;

3. Наиболее управляемой с точки зрения стоимости является начальная стадия - производство, а наиболее чувствительной - последняя продажа.

Задачи, решаемые SCM:

1. Формирование структуры сети складов сырья и готовой продукции для снижения операционных логистических издержек;

2. Оптимизация схемы транспортных операций/маршрутов (с точки зрения издержек);

3. Выбор производителя товара для поставки на конкретный региональный рынок и т. п.

Таким образом, модуль SCM и соответствующие финансовые инструменты позволяют создать "виртуальный бизнес" из распределенной системы нескольких компаний, охватывающий полный жизненный цикл товара, или наоборот разделить одну компанию на несколько "виртуальных бизнесов". При этом каждый "виртуальный бизнес" может поддерживать полный спектр "виртуальных систем управления", характерных для целой компании. Однако такая система, как отмечает В.И. Сергеев, работает корректно, только если будет "прозрачна" вся "виртуальная" логистическая сеть, формируемая компанией.

Концепция SCM позволяет решать задачи интегрированного управления функциональными областями логистики и координации логистического процесса компании с "тремя сторонами" в логистике. Модуль SCM присутствует в составе мощных современных интегрированных корпоративных систем управления, в частности ERP II/CSRP.

2. Стратегии производственной логистики

Концепция SCM позволяет решать задачи интегрированного управления функциональными областями логистики и координации логистического процесса компании с "тремя сторонами" в логистике. Модуль SCM присутствует в составе мощных современных интегрированных корпоративных систем управления, в частности ERP II/CSRP.

Логистическая стратегия фирмы направлена на оптимизацию ресурсов компании при управлении основными и сопутствующими потоками.

Стратегические цели задаются с помощью одного или нескольких ключевых показателей эффективности логистики. Можно дать следующее определение логистической стратегии.

Логистическая стратегия 1 -- это долгосрочное, качественно определенное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями.

Среди большого числа логистических стратегий, применяемых компаниями, можно выделить несколько базовых, наиболее широко используемых в бизнесе при построении логистической системы. Эти стратегии, а также основные пути их реализации представлены в виде таблицы (табл. 1).

Таблица 1

Стратегия	Пути реализации
Минимизации общих логистических издержек	Сокращение логистических издержек в отдельных логистических функциях; Оптимизация уровней запасов в логистической системе; выбор оптимальных вариантов «складирование -- транспортировка» (переключение с одной логистической функции на альтернативную); Оптимизация решений в отдельных функциональных областях и/или логистических функциях по критерию минимума логистических издержек; 3PL подход и т.п.
Улучшения качества логистического сервиса	Улучшение качества выполнения логистических операций и функций (транспортировки, складирования, грузопереработки, упаковки и т.п.); Поддержка предпродажного и послепродажного сервиса; сервис с добавленной стоимостью; Использование логистических технологий поддержки жизненного цикла продукта; Создание системы управления качеством логистического сервиса; сертификация фирменной системы управления качеством в соответствии с национальными и международными стандартами и процедурами (в частности ISO 9000); Бенчмаркинг и т.д.
Минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру	Оптимизация конфигурации логистической сети: прямая доставка товаров потребителям, минуя складирование; использование складов общего пользования; использование логистических посредников в транспортировке, складировании, грузопереработке; использование логистической технологии «точно в срок»; оптимизация дислокации объектов логистической инфраструктуры и др.
Логистический аутсорсинг	Решение «делать или покупать»; сосредоточение компании на своих ключевых областях компетенции, поиск логистических посредников для выполнения неключевых функций; оптимизация выбора источников внешних ресурсов; оптимальная дислокация производственных мощностей и объектов логистической инфраструктуры; применение инноваций поставщиков; оптимизация числа логистических посредников и закрепляемых за ними функций.

Логистические стратегии построены на основе минимизации или максимизации одного ключевого показателя, например общих логистических издержек. Однако при этом необходимо ввести ограничения на другие, существенные с точки зрения стратегии фирмы, показатели. Для стратегии минимизации общих логистических издержек таким показателем будет качество логистического сервиса. В общем случае - чем выше требования потребителей к качеству логистического сервиса, тем выше должны быть логистические издержки, обеспечивающие этот уровень. Поэтому естественным ограничением является ограничение на базовый уровень качества потребительского сервиса. В ряде случаев стратегия минимизации общих логистических издержек может быть трансформирована в стратегию максимизации отношения: уровень качества сервиса/общие логистические издержки. Реализация стратегии минимизации общих логистических издержек осложняется слабой формализуемостью параметров качества логистического сервиса и субъективной оценкой качества сервиса со стороны потребителей.

Стратегические решения по каналам сбыта

Для большинства рынков физическое или психологическое расстояние между изготовителями и конечными пользователями таково, что эффективное согласование спроса и предложения требует наличия посредников. Необходимость сбытовой сети обусловлена тем, что изготовитель неспособен принять на себя все обязанности и функции, вытекающие из требований свободного обмена в соответствии с ожиданиями потенциальных потребителей. Обращение к посредникам означает для фирмы потерю контроля над определенными элементами процесса коммерциализации. Поэтому для фирмы выбор сбытовой сети 3 (каналов распределения) - это стратегическое решение, которое должно быть совместимо не только с ожиданиями в целевом сегменте, но и с ее собственными целями.

Сбытовая сеть может быть определена как структура, сформированная партнерами, участвующими в процессе конкурентного обмена, с целью предоставления товаров и услуг в распоряжение индивидуальных потребителей или индустриальных пользователей. Этими партнерами являются: изготовители, посредники и конечные пользователи-покупатели. Любой сбытовой канал выполняет определенный набор функций, необходимых для осуществления обмена.

Более конкретно, функции сбыта подразумевают выполнение шести различных видов действий4:

транспортировку - любые действия по перемещению товаров от места их производства к месту потребления;

«деление» - любые действия по обеспечению доступности товаров в количестве и форме, соответствующим потребностям пользователей;

хранение - любые действия по обеспечению доступности товаров в момент покупки или использования;

сортировку - любые действия по созданию наборов специализированных и/или взаимодополняющих товаров, адаптированных к ситуациям потребления;

установление контакта - любые действия, облегчающие доступ к многочисленным и удаленным группам покупателей;

информирование - любые действия, повышающие знание потребностей рынка и условий конкурентного обмена.

Помимо выполнения этих базовых функций, посредники оказывают покупателям дополнительные услуги благодаря своей близости, удобному расписанию работы, быстроте поставки, обслуживанию, выдаваемым гарантиям и т. д. Таким образом, роль сбыта в экономике заключается в том, чтобы устранить несоответствия между состоянием благ на стадии предложения и их состоянием, требующимся на стадии спроса на блага и услуга.

Выполнение рассмотренных функций ведет к возникновению коммерческих потоков между участниками процесса обмена, направленных во взаимно противоположных направлениях. Всего в канале сбыта можно выделить потоки пяти различных типов 5:

поток прав собственности - переход прав собственности на товары от одних организации к другим.

физический поток - последовательное физическое перемещение товаров от изготовителя через посредников к конечному потребителю.

поток заказов - заказы, поступающие от покупателей и посредников и направляемые изготовителям.

финансовый поток - различные выплаты, счета, комиссионные, которые движутся от конечного пользователя к изготовителю и посредникам.

поток информации - этот поток распространяется в двух направлениях: сведения о рынке движутся в сторону изготовителя; сведения о предлагаемых товарах по инициативе изготовителя и посредников направляются в сторону рынка.

Таким образом, наличие канала сбыта подразумевает распределение функций и потоков между участниками обмена. Ключевой вопрос при организации сети не в том, должны ли существовать эти функции и потоки, но скорее в том, кто из участников канала будет их выполнять. Можно наблюдать большое разнообразие в распределении функций не только для разных рынков, но и в пределах одного рынка.

Разработка стратегии и её реализация в области логистики

Стратегия описывает принципиальный образ действий, выбранный для того, чтобы достичь установленных целей. При проектировании логистической стратегии исходной точкой становится всесторонний анализ.

Кроме того, необходимо учитывать:

среду, в которой ведется бизнес, включающую факторы, влияющие на логистику, но которыми логистика управлять не может;

особую компетенцию организации, определяемую факторами, которыми организация может управлять и которые она использует, чтобы отличиться от других.

Среда, в которой ведется бизнес, и особые компетенции показывают, какое положение организация занимает в настоящее время, а стратегия более высокого уровня - какое она хочет занимать в будущем. Тогда логистическая стратегия показывает, как организация будет переходить от нынешнего положения к будущему.

Для получения информации о среде ведения бизнеса и об особых компетенциях применяют так называемый логистический аудит. Его цель состоит в сборе значимой информации о существующих приемах, показателях и условиях проведения логистической деятельности. В соответствии с двумя указанными направлениями поиска информации логистический аудит делится на внешний, который занимается средой действия логистики, и внутренний, анализирующий способ выполнения операций внутри организации и выявляющий участки, требующие усовершенствования. Этот подход аналогичен анализу SWOT, в ходе которого изучаются:

сильные и слабые стороны организации, т.е. ее внутренние операции и особые компетенции;

возможности и угрозы, проявляющиеся в среде, в которой ведется бизнес. Ключевым фактором среды, в которой ведется бизнес, является тип спроса, который обуславливает выбор «тощей» или «динамичной» логистической стратегий. Так, «тощая» логистическая стратегия работает лучше всего в условиях, когда спрос стабилен или, по крайней мере, предсказуем. Динамичная логистическая стратегия лучше работает в ситуациях широкого ассортимента продукции, когда сложно точно спрогнозировать спрос, когда он резко меняется, когда операции выполняются на заказ, например, массовое выполнение заказов на модную продукцию и т.п.

Еще одним фактором проектирования логистической стратегии является системность подготовки стратегических решений, т. е. не только на уровне высшего руководства, но с привлечением специалистов, которые будут непосредственно заниматься реализацией логистической стратегии. В течение всего процесса разработки логистической стратегии должны рассматриваться практические последствия и практическая возможность реализации любого из принимаемых решений.

Существуют различные рекомендации по шагам разработки логистической стратегии, например:

1) отдавайте приоритет тем областям логистической деятельности, которые обеспечивают долгосрочное улучшение конкурентной позиции предприятия;

2) часто изменяемая логистическая стратегия, направленная на использование краткосрочных рыночных возможностей, приносит мимолетные выгоды;

3) будьте осмотрительны, принимая жесткие, негибкие логистические стратегии, которые могут устареть и при этом лишить предприятие возможности маневра;

4) исключайте логистические стратегии, которые могут привести к успеху только при условии реализации наиболее оптимистичных прогнозов. Исходите из того, что конкуренты предпримут ответные меры и могут наступить времена с неблагоприятными рыночными условиями;

5) атакуйте слабые, а не сильные стороны конкурента и др.

Единого, универсального метода разработки логистической стратегии не существует. Логистическая стратегия состоит из ряда целей, процедур, структур, элементов, систем и т. д., которые представляются в виде стратегического логистического плана, содержащего следующие разделы:

Общее резюме, в котором демонстрируется суть логистической стратегии и показывается ее связь с другими частями организации.

Цель логистики в организации, требуемые показатели деятельности и способы ее измерения.

Описание способа, при помощи которого логистика в целом может добиться поставленных целей, изменений, которые для этого будут осуществлены, и того, как будет осуществляться управление ими.

Описание того, как отдельные функции логистики (снабжение, транспорт, контроль над запасами, грузопереработка и т. д.) будут вносить свой вклад в выполнение плана, связанные с этим изменения и процесс интегрирования всех операций.

Планы, показывающие ресурсы, необходимые для выполнения логистической стратегии.

Планы по затратам и выбранные финансовые показатели.

Описание того, как логистическая стратегия повлияет на бизнес в целом, особенно с точки зрения целевых показателей этого бизнеса, вклада логистической стратегии в получение ценности для потребителей и удовлетворение их запросов.

Любые логистические стратегии становятся эффективными только тогда, когда они реализованы. Для успешной реализации логистической стратегии надо при ее разработке учитывать, что существуют два типа стратегических решений: первый задает правила и цели, которые надо выполнить, а второй показывает, как надо добиваться выполнения этих правил на практике. Таким образом, общие цели логистической стратегии должны быть подкреплены решениями, связанными с реализацией, которые затем преобразуются в более подробные тактические и операционные решения, в конкретные действия, принимаемые и реализуемые на низших уровнях.

При переходе к реализации стратегии необходимо рассматривать решения по каждой логистической функции, от снабжения до поставки. Но различные авторы выделяют следующие наиболее важные области, в которых, в первую очередь, надо принимать решения.

Структура логистической цепи. С точки зрения организации, цепь поставок состоит, во-первых, из нескольких уровней поставщиков, в которые входят источники сырья, промежуточные производители, посредники, а во-вторых, из нескольких уровней потребителей, перемещающих ГП до конечных пользователей. Различные стратегии приводят к разным типам цепей поставок, отличающихся длиной (количеством уровней), шириной (количеством параллельных маршрутов), пропускной способностью, типом посредников, степенью контроля над логистикой, качеством услуг и затратами.

Размещение элементов инфраструктуры. После выбора структуры логистической цепи необходимо выяснить, где лучше всего разместить некоторые её элементы, такие как промышленные предприятия, оптовые предприятия, склады, логистические центры и т.д. Вопрос размещения следует рассматривать очень тщательно, т.к. это решение оказывает значительное и долгосрочное влияние на многие показатели будущей работы. Кроме того, после того, как сооружение начало действовать, его, как правило, трудно и очень дорого закрыть или переместить в другое место.

Стратегические взаимоотношения. Иногда лучше заниматься логистикой самостоятельно, в других случаях целесообразно воспользоваться услугами специализированных структур. Такой вид деятельности называют аутсорсингом, привлечением третьей стороны или контрактной логистикой.

Организация вспомогательных процессов, т.е. таких видов деятельности, которые способствуют эффективной работе логистической цепи. К ним относятся: организация технического обслуживания оборудования, информационные технологии обработки информации, электронный обмен данными, использование возможностей Интернета и т.д. Идея усовершенствования вспомогательных процессов становится крайне важной в тех случаях, когда конкурирующие организации по объективным причинам имеют одинаково эффективные структуры цепей поставок. В этом случае конкурентные преимущества могут заключаться в лучшей организации вспомогательных процессов.

3. Задача

Определение требуемых производственных мощностей базируется на прогнозе будущего спроса и может осуществляться двумя способами.

Способ 1. Когда спрос на товары и услуги может быть спрогнозирован с достаточной степенью точности, планирование производственной мощности выполняется просто: будущий спрос прогнозируется традиционными методами (обычно используется регрессионный анализ); на этой основе выполняется прямой расчет требуемой мощности.

Прогноз требуемых производственных мощностей.

В течение ряда прошлых лет спрос на продукцию фирмы был устойчивым и предопределённым. Более того, он в основном был связан с нормативной мощностью (часов в неделю). Это позволяло исполнителям прогнозировать нормативную мощность с высокой степенью точности, используя простую линейную регрессию. Фирма составляет на текущую дату прогноз будущего спроса для определения нормативной мощности.

Месяц	Нормативная мощность в часах/неделю
Январь	500
Февраль	510
Март	514
Апрель	520
Май	524
Июнь	529

Временной период	х	у	х2	ху
Январь	1	500	1	500
Февраль	2	510	4	1020
Март	3	514	9	1542
Апрель	4	520	16	2080
Май	5	524	25	2620
Июнь	6	529	36	3174
п=6	х=21	у=3097	х2=91	ху=10936

На основе данных таблиц составляется прогноз требуемой нормативной мощности, например, в августе. Используя технику минимума отклонений и данные таблиц рассчитаем параметры а и b по формулам:

b = (ху - nXY)/(х2 - nx2);

а = Y - bX; y* = a + bx*.

X = ?х/n = 21/6 = 3,5; Y = у/n = 3097/6 = 516,16;

b = (10936 - 6 х 3,5 х 516,6)/(91 - 6 х 12,25) = (10936 - 10839,31)/(91 - 73,50) = 96,69/17,50 = 5,5;

а = 516,16 - 5,5 х 3,5 = 516,16 - 19,32 = 496,84.

Таким образом, мощность, необходимая в августе (месяц х* = 8), составит:

y* = a + bx* = 496,84 + 5,5x* = 496,84 + 5,5 x 8 = 496,84 + 44,00 = 540,84 ?? 541 (час в неделю).

Способ 2. Когда будущий спрос на товары и нормативная мощность подвержены значительным случайным воздействиям, для принятия плановых решений применяются вероятностные модели требуемой мощности; дальнейшая последовательность действий аналогична способу 1.

Типичная задача для условий риска: каким должен быть размер строящегося предприятия. Очевидно, таким, чтобы удовлетворить будущий спрос. Основные варианты решения связаны с факторами спроса и состоянием рынка для производимых товаров. Для этого будущий рынок должен быть классифицирован (например, как благоприятный и неблагоприятный). Методика, которая может быть эффективно использована в принятии плановых решений по мощности с неопределенным будущим, - это теория решений. Теория решений предполагает использование как таблиц, так и деревьев решений, которые требуют спецификации альтернатив и состояния природы. Для ситуации планирования мощности состояние природы -- это обычно будущий спрос или благоприятный рынок. Для установленных вероятностей вариантов состояния природы можно принять решение, которое максимизирует ожидаемый результата альтернативы. Это осуществляется следующим образом с использованием дерева решений:

1) генерируется множество альтернативных вариантов 7 расширения мощности;

2) определяется ожидаемый размер прибыли Р (при благоприятном рынке) и убытков L (при неблагоприятном рынке) по каждому из вариантов;

3) определяется вероятность благоприятного р(Р) и соответственно неблагоприятного p(L) рынков, где р(Р) + р(L) = 1;

4) рассчитывается ожидаемый доход в денежном выражении ЕМV по каждому из вариантов:

ЕМV (I) = р(Р) х Р(I) + р(L) х L(I), где EMV(I) ? ?0;

5) выбирается наиболее эффективный вариант, который дает наибольший доход EMV(I), т. е. max EMV(I).

Список литературы

1. Алесинская Т.В. Основы логистики. Общие вопросы логистического управления. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005г. - 405 с.

2. Аникина Б.А. Логистика: Учебное пособие. - М: ИНФРА-М, 2007 г. - 327 с.

3. Гаджинский А.М. Основы логистики: учебное пособие. - М: Маркетинг, 2009 г. - 286 с.

4. Голиков Е.А. Маркетинг и логистика: Учеб. пособие. - М.: Издательский дом «Дашков и К», 2009г. - 396 с.

5. Горобец О.С., Нос В.А. Эволюция и теоретические основы логистического менеджмента / Экономика и управление производством. - СПб.: Изд-во СЗГТУ, 2008г. - 338 с.

6. Залманова М.Е. Закупочно-распределительная логистика: учебное пособие. - Саратов, 2005. - 249 с.

7. Сергеев В.И. Менеджмент в бизнес-логистике. - М.: ФилинЪ, 2004. - 204 с.

8. Учебник по логистике. Скоробогатова Т.Н., 2005г.

9. М.Н. Григорьев. Логистика, Логистика, 2012 г.

10. Логистика. Неруш Ю.М. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: 2006. -- 520 с

11. Электронный носитель: http://studyspace.ru/uchebniki-po-menedzhmentu/logistika-4.html.

12. Электронный носитель: http://my-shop.ru/shop/catalogue/2023/sort/a/page/1.html.

Размещено на Allbest.ru

...