2.1 Общая характеристика ресторанной цепи

В 2003-м году в Санкт-Петербурге открылся ресторан Ginza, поначалу не привлекший к себе особого внимания. Три месяца абсолютной безвестности сменились сенсационной популярностью и статусом самого стильного ресторана Северной столицы. После открытия второго ресторана появилась группа Ginza Project [13].

Последовали открытия новых ресторанов в Москве, Ростове-на-Дону и в Нью-Йорке.

Количество ресторанов входящих в холдинг Ginza Project уверенно растет с каждым месяцем. Над реализацией проектов холдинга ежедневно работает большая и сплоченная команда единомышленников - именно благодаря ей удается поддерживать интенсивные темпы развития и качество продукта.

Организационная структура управления холдинга Ginza Project приведена на рис. 2.1.

Как видно из приведенной схемы, управление фирмой осуществляется по линейно-функциональному типу организационной структуры.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;

- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

- стабильность полномочий и ответственности за персоналом;

- единство и четкость распорядительства;

- оперативное принятие и выполнение решений;

- личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

- профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Рис. 2.1. Организационная структура управления холдингом Ginza Project

Недостатки линейно-функциональной структуры:

- увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

- реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

- ограничены масштабы предпринимательства и инноваций;

- бюрократический тип управленческого решения.

Распределение обязанностей в фирме осуществляется в соответствии с должностными инструкциями. С каждым работником заключается контракт, устанавливается испытательный срок и определяется величина заработной платы, которая зависит от должности, указанной в контракте, и от стажа работы.

Команда Департамента маркетинга фокусирует свои усилия на реализации профессионального системного маркетингового подхода по направлению продуктовой, ценовой и коммуникационной стратегии компании. Департамент поддерживает лидерство, инновации, уникальность, экспертизу сотрудников ресторанов, высокий уровень обслуживания и качество сервиса в ресторанных концепциях компании.

Департамент закупок находится в постоянном тесном контакте с поставщиками, ежедневно отрабатывает новые возможности, предоставляемые рынком. Сотрудники департамента закупок регулярно совершают заграничные командировки, знакомятся с лучшими ресторанами мира, посещают крупнейшие профессиональные выставки. Задача департамента - поиск новых интересных продуктов и их сочетаний, не знакомых до настоящего времени российскому рынку.

Поставщиками продуктов для сети ресторанов холдинга Ginza Project выбираются только те компании, которые несут полную ответственность за качество продукции и сроки доставки.

Оценка поставщика производится по следующим критериям:

- уровень качества поставляемой продукции;

- соблюдение условий договора;

- уровень цен на продукцию;

- оперативность в предоставлении образцов продукции;

- гибкость в ценовой политике.

Основная задача Службы операционного учета и контроля качества - обеспечение профессиональной экспертизы в отборе ингредиентов, разработка продуктового предложения, а также постоянное повышение стандартов качества, создание и поддержание качественного предложения, основанного на эффективных технологиях и рентабельности.

HR-департамент в целом играют ключевую роль в формировании команды компании, ее успеха в бизнесе. Подбор персонала осуществляется с учетом следующих требований:

- наличие профессиональной подготовки и квалификации по данной специальности;

- наличие опыта работы на аналогичных предприятиях общественного питания;

- коммуникабельность, умение работать с клиентами;

- знание нормативных документов, регламентирующих работу в сфере торговли и общественного питания.

2.2 Анализ управления персоналом в холдинге Ginza Project

В табл. 2.1 приведена характеристика степени использования различных методов управления на предприятии.

Таблица 2.1 Характеристика степени использования различных методов управления на предприятии

Таким образом, распорядительное влияние на персонал холдинга Ginza Project реализуется в различных формах. Разнообразие этих форм позволяет успешно поддерживать устойчивость системы управления к проблемам, которые возникают, и устранять отклонения от заданной программы в организационной и производственной деятельности системе предприятия.

Целью кадровой политики холдинга Ginza Project является удовлетворение потребностей предприятия в кадровых ресурсах, обеспечивающих эффективное решение задач, возложенных на предприятие.

Основные задачи кадровой политики холдинга Ginza Project:

- развитие комплексной системы планирования кадровых ресурсов с учетом потребностей предприятия, их рационального размещения и эффективного использования;

- повышение профессионального уровня работников предприятия на основе дальнейшего развития системы многоуровневого непрерывного образования;

- обеспечение правовой и социальной защиты работников предприятия,

- формирование базы профильных учебных заведений, способных обеспечить предприятие молодыми специалистами, качество подготовки которых соответствует потребностям холдинга Ginza Project;

- реформирование системы оценки персонала, системы оплаты труда и мотивации персонала, а также создание системы, обеспечивающей зависимость вознаграждения от результатов труда;

- формирование современной корпоративной культуры - основы привлекательности холдинга Ginza Project как работодателя, а также системы внутренних коммуникаций, обеспечивающей трансляцию культурных норм.

- создание системы ротации, построения карьеры и формирования кадрового резерва, обеспечивающей поступательный профессиональный рост специалистов холдинга Ginza Project;

- обеспечение работы службы директора холдинга Ginza Project в соответствии с принципами управления человеческими ресурсами.

Рассмотрим динамику и структуру численности персонала холдинга Ginza Project за 2011-2012 гг. (табл. 2.2).

Таблица 2.2 Динамика и структура численности персонала холдинга Ginza Project за 2011-2012 гг.

По данным табл. 2.2 можно сделать вывод, что в 2012 году по сравнению с 2011 годом произошло незначительное увеличение численности персонала холдинга Ginza Project на 3 человека (2,27%). Увеличение произошло за счет увеличения количества руководителей (1 чел.), специалистов (3 чел.), рабочих (1 чел.).

В структуре персонала холдинга Ginza Project за 2011-2012 гг. не произошло значительных изменений: наибольший удельный вес составляют рабочие - 79,55% в 2011 году, 78,52% в 2012 году.

Графически структура персонала холдинга Ginza Project за 2011-2012 гг. приведена на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Структура персонала холдинга Ginza Project за 2011-2012 гг.

В целях:

- удержания квалифицированных работников на предприятии,

- привлечения специалистов на рабочие места,

- повышения производительности труда;

- увеличения объемов производства;

- повышения качества продукции (работ, услуг).

В холдинге Ginza Project проводятся:

- анализ текущей ситуации по оплате труда (от категорий и групп до отдельных работников),

- проработка (рассмотрение) обращений ресторанов сети по изменению уровня оплаты труда работников,

- разработка и внедрение применительно к конкретным условиям специальных и/или индивидуальных положений/решений об оплате труда отдельных категорий работников подразделений, обеспечивающих повышение мотивации работников на достижение поставленных целей.

Глава 3. Предложения по улучшению менеджмента персонала (на примере холдинга Ginza Project)

В результате проведенного исследования системы управления персоналом холдинга Ginza Project было выявлено, что система управления персоналом является удовлетворительной, однако требует совершенствования процесса формирования коллектива холдинга Ginza Project, улучшения психологического климата в коллективе.

Любой трудовой коллектив с момента своего формирования проходит через ряд жизненных стадий, начинает жить своей жизнью, совершенствоваться, трансформироваться, "взрослеть", наращивать силу и полностью реализовывать собственный потенциал, т.е. становиться зрелым (рис. 3.1) [4, c. 265].

Рис. 3.1. Пять основных стадий развития трудового коллектива

Управленцу в процессе формирования коллектива нужно учитывать такие положения [3, c. 99]:

- сформировать цель, понятную для себя и всех сотрудников, в которой каждый сможет найти для себя достойное место при ее достижении;

- подобрать нужных специалистов и добиться их согласия на участие в функционировании рассматриваемого коллектива, учитывать мнение каждого о мерах достижения краткосрочных и долгосрочных целей и задач;

- постоянно подготавливать и проводить "летучки", совещания и беседы с участвующими в данной работе сотрудниками и заинтересованными лицами, выводить результаты работы на собраниях коллектива и заслушивать отчеты о проведенной работе в индивидуальном порядке;

- не противопоставлять сотрудников друг другу, справедливо и своевременно мотивировать работников, которые достигли высоких результатов в труде;

- не вести никаких "закулисных" игр, не предавать надежды сотрудников, делать то, о чем уже говорилось, открыто, не давать заранее невыполнимых обещаний.

Условия, в которых идет взаимодействие участников коллектива, оказывают влияние на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатом работы. К примеру, к ним относятся санитарно-гигиенические условия, в которых идет рабочий процесс: температура, влажность воздуха, освещенность, площадь помещения, наличие удобного рабочего места и др. Большую роль играет и характер взаимоотношений в группе, преобладающее в ней настроение. Для обозначения психологического состояния группы применяют такие дефиниции как "социально-психологический климат", "психологическая атмосфера", "социальная атмосфера", "климат организации", "микроклимат" и ряд других [6, c. 109].

По происхождению эти понятия во многом метафоричны [8, c. 45]. Проведем аналогию с природно-климатическими условиями, в которых существует растение. В одном климате оно может расцвести, а в другом - зачахнуть. То же самое можно говорить и о социально-психологическом климате: при одних условиях группа работает оптимально и ее участники могут по максимуму реализовать собственный потенциал, а в других - сотрудники не чувствуют себя комфортно, стремятся покинуть эту группу, стараются проводить в ней меньше времени, скорость их личностного роста замедляется [7, c. 102].

Методы сплочения и активизации направлены на формирование такого трудового коллектива, в котором его участников объединяют не только производственные интересы, но и близость целей, идеалов, склонностей, ценностных ориентаций; когда трудовая деятельность совершается не исключительно в силу необходимости (в границах должностных обязанностей, функционала), но и как жизненная необходимость человека.

Процесс сплочения и активизации трудовых коллективов характеризуется сложностью и многоаспектностью, и необходимый результат достигается с помощью ряда методов, среди которых весомое место занимает убеждение, воспитание, наставничество, широкое привлечение работников к управлению процессами на предприятии, моральное стимулирование, пропаганда и агитация, критика и самокритика, соревнование и планирование развития коллективов предприятий. Каждый из указанных методов реализуется в самых разных формах, что дает возможность выбрать самый подходящий из них применительно к определенным ситуациям. При этом одни из них более способствуют сплочению коллектива (обеспечение единства формальной и неформальной структуры, повышение взаимной информированности управленцев и участников коллектива и т.п.); другие - их активизации (наставничество, привлечение работников к управлению и т. п.); третьи усиливают сплоченность и повышают активность (критика и самокритика, планирование социального развития коллектива и др.) [10, c. 108].

Успех любой организации в определенной мере находится в зависимости от дружного сплоченного коллектива. В связи с этим, управляющему предприятием необходимо уделять особое внимание подбору кадров [5, c. 19]. Однако пополнить штат грамотными сотрудниками недостаточно. Необходимо, чтобы они стали одной командой, чтобы взаимодополняли друг друга, максимально выкладывались, выполняя одну задачу. Поэтому необходимым является не только подбирать персонал, но и формировать такие условия в организации, чтобы ее сотрудники могли осуществлять общение в неформальной обстановке.

Еще десятилетие назад в России тимбилдинг практически не применялся в таком виде, как он существует теперь. Сегодня же любая организация, желая наладить свой бизнес, применяет его основы для сплочения коллектива, формирования единой команды с общими интересами и целями. А основная цель - процветание бизнеса.

В любом коллективе за время его работы формируются определенные взаимоотношения между сотрудниками. Со временем группируются разрозненные "коалиции". При этом в каждом подобном объединении присутствует собственный лидер, к которому тянутся люди. Опытный управленец сразу заметит подобное на своем предприятии. В дальнейшем при формировании одной команды результативным представляется привлекать этих лидеров. Они станут центром сплочения трудового коллектива [12, c. 19].

К тимбилдингу обычно относят выездные мероприятия, проходящие непосредственно на природе или же в арендованном помещении. Сотрудник, попадая в совершенно другую обстановку, нестесненный стенами офиса и сложившейся там обстановкой, полностью расслабляется. Сотрудники в такой ситуации раскрываются полностью как личности, показывая новые черты характера, отходят от используемой модели поведения. Любая неожиданная ситуация показывает, чего стоит каждый из них. Вдруг проявляются неожиданные способности и качества. На рабочем месте сотрудник ведет себя как "серая мышка", выполняя только свои прямые задачи, а тут перед коллективом предстает совершенно другой человек со способностями организатора, или же наоборот.

Общение вне границ рабочего пространства должно проходить в форме спортивных игр или различных мероприятий, таких как пешие или велосипедные походы, восхождение на вершину, спуск на байдарках по рекам и тому подобное. Чрезвычайно результативными в этом плане являются творческие мероприятия, ролевые игры или конкурсы, когда в командной борьбе каждый демонстрирует собственные умственные возможности. Сейчас существуют различные тренинги, целью которых является налаживание взаимодействия в коллективе.

Понятно, что есть различные методы тимбилдинга, однако не все они целесообразны для каждой конкретной организации. В группе, где нет особого разрыва по возрасту, существенно проще выбрать форму сплочения, чем в случае разновозрастного коллектива. Разработка команднообразующего тренинга должна происходить индивидуально, учитывая особенности этого коллектива. В идеале, если мероприятие будет проходить несколько дней, тогда только можно достичь весомого результата. Постепенно изменяются взаимоотношения, уходят раздоры, неприязнь между коллегами, а это, понятно, сказывается на рабочем процессе [10, c. 87].

В рамках тимбилдинга существуют различные методы сплочения коллектива, такие как: тренинги (деловые игры и выездные тренинги, а для многочисленных групп - реалити-игры), корпоративные вечера, разные игровые мероприятия (на природе, турпоходы, спортсоревнования, спортивные игры). Деловые игры можно проводить в помещении, где можно свободно передвигаться; выездные тренинги происходят на природе, в виде спортивных игр, туристической эстафеты. Чрезвычайно важно, чтобы и в том, и в другом случае задания несли нужную психологическую нагрузку и чем больше участники увлекаются происходящим, тем эффективнее идет обучение. В конце мероприятия необходимо устроить обсуждение: что было сделано хорошо и какие есть способы улучшения результатов, обязательно выделить сильные стороны каждого из участников.

Для того, чтобы рестораны, входящие в цепь холдинга Ginza Project, всегда радовали гостей и приносили стабильную прибыль, необходимо чтобы персонал зала и кухни работал на отлично. А для этого персонал должен постоянно совершенствовать свои навыки, обмениваться опытом и знаниями с более опытными специалистами.

Цели обучения с точек зрения работодателя и работника приведены в табл. 3.1.

Таблица 3.1 Цели обучения с точек зрения работодателя и работника

Расчет стоимости обучения на одного сотрудника ресторанной цепи холдинга приведены в табл. 3.2.

Таблица 3.2 Расчет стоимости обучения на одного сотрудника холдинга Ginza Project

В расчет на обучение 5 сотрудников в год имеем общую сумму затрат:

46000,00х 5 = 230000 руб. в год

Заключение

Понятие "управление персоналом" охватывает всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное количественное и качественное формирование персонала и полное использование его возможностей в процессе деятельности этих обществ (политика отбора и приема работников, развитие карьеры, мотивация, увольнение, выход на пенсию, лидерство в коллективе, подготовка и переподготовка работников, управление конфликтами и т.д.).

Итак, службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия.

Основой психологической совместимости в коллективе являются взаимоотношения людей с такими личностными свойствами, которые способствуют успешному выполнению социальных ролей.

Психологическая совместимость предполагает общность взглядов, убеждений, ценностей, отношений. Психологический климат в коллективе зависит от отношений между руководителем и членами группы.

Объектом исследования в работе выступает ресторанная цепь, входящая в состав холдинга Ginza Project.

Целью кадровой политики холдинга Ginza Project является удовлетворение потребностей предприятия в кадровых ресурсах, обеспечивающих эффективное решение задач, возложенных на предприятие.

В результате проведенного исследования было выявлено, что система управления персоналом является удовлетворительной, однако требует совершенствования процесса формирования коллектива холдинга Ginza Project, улучшения психологического климата в коллективе.

Основными факторами, влияющими на состояние социально-психологического климата в коллективе, являются смысл труда и степень удовлетворения людей работой, условия труда и быта, удовлетворенность ими, степень удовлетворения характером межличностных отношений с сотрудниками, стиль руководства, личность руководителя, а также то, доволен ли он сотрудниками.

Список использованных источников

1. Борисова А.А. Структура и статус службы управления персоналом российских предприятий// Российское предпринимательство. - 2012. - № 8. - С. 77-82.

2. Довлатян Г.П., Макаришина Д.В., Даниелян З.В. Отдел кадров не является заменой службе управления персоналом!// Международное научное издание Современные фундаментальные и прикладные исследования = International scientific periodical Modern fundamental and applied researches. - 2012. - № Спецвыпуск. - С. 43-46.

3. Есинова Н.И. Экономика труда и социально-трудовые отношения: Учебное пособие. - К.: Кондор, 2008. - 360 с.

4. Кукина С.Д., Маркушина Ю.А. Теоретические аспекты формирования и развития трудового коллектива предприятия. // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. - 2011. - Т. 1. - № 2. - С. 264-267.

5. Лихацкий В.И. Научные принципы кадрового менеджмента. // Ученые записки Санкт-Петербургского университета управления и экономики. - 2010. - № 3. - С. 18-28.

6. Романчук А.А. Конфликты и социально-психологический климат в трудовом коллективе. // Современные исследования социальных проблем. - 2011. - Т. 6. - № 2. - С. 108-110.

7. Современный бизнес: Учеб. в 2 т. Т. 1: Пер. с англ. / Д. Дж. Речмен, М.Х. Мескон, К.Л. Боуви, Дж. В. Тилл. - М.: Республика, 2009. - 424 с.

8. Теория организации: Словарь определений и терминов / Сост.: А.В. Козлов, Г.А. Шишкова; РХТУ им. Д.И. Менделеева. - М.: РХТУ. Изд.центр, 2009. - 68 с.

9. Управление персоналом: отбор, обучение, мотивация: учеб.-метод. пособие / ГОУ ВПО "Нижневартовск. гос. гум. ун-т", Фак. эконом. и упр., Каф. коммерции и менеджмента; [сост.: Т.Н. Патрахина]. - Нижневартовск: Изд-во НГГУ, 2009. - 174 с.

10. Управление персоналом. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Гардарики, 2008. - 128 с.

11. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учеб. пособие / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: КноРус, 2007. - 414 с.

12. Юдина Е.П., Аровина М.П. Тимбилдинг как эффективный управленческий механизм: история развития и современные реалии применения. // Сборник научных трудов Sworld по материалам международной научно-практической конференции. - 2010. - Т. 23. - № 1. - С. 17a-23.

13. Официальный сайт холдинга Ginza Project. - Режим доступа: http://ginzaproject.ru

Размещено на Allbest.ru