Повышение конкурентоспособности и эффективности предприятия в условиях конкурентной среды

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Раздел 1. Теоретическая основа конкурентоспособности, конкурентных преимуществ и эффективности

1.1 .Конкуренция и предприятие

1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность фирмы

1.3 Теоретические основы развития эффективности предприятия

1.4 Значение эффективности, ее критерии.

Раздел 2. Управление конкурентоспособностью предприятия

2.1 Комплексная система управления конкурентоспособностью предприятия: сущность и составляющие

2.2 Система исследований в отрасли конкурентоспособности предприятии

2.2.1 Анализ конкурентной среды

2.2.2 Диагностика конкурентоспособности предприятия

2.3 Система планирования повышения конкурентоспособности предприятия

Раздел 3. Рекомендации по повышению конкурентоспособности и эффективности предприятия

Вывод

Список используемой литературы



Введение

Проблема повышения уровня конкурентоспособности и эффективности отечественных предприятий в условиях дальнейшего развития экономики связана, в первую очередь, с разработкой системы управления конкурентоспособностью и эффективностью. Эффективность предприятия определяется отношением результата к затратам, обеспечивавших его применение. Завоевание и удержание конкурентных преимуществ - ключевые факторы успеха предприятия в конкурентной борьбе. Особенной остроты эта проблема достигает в условиях усиления интенсивности конкуренции на отдельных рынках, где от производителей продукции и услуг необходимо постоянно отслеживать изменения спроса, стоимости сырьевых источников, а вопрос рентабельности активов прямо зависит от степени использования новейших подходов в сфере стратегического маркетинга.

Формирование конкурентных отношений способствует созданию развитого, цивилизованного рынка, что включает сферу производства и товарообмена. Благодаря активному интересу к проблемам повышения конкурентоспособности субъектов хозяйствования, которые возникли вследствие развития рыночных отношений, появилось большое количество разработок, направленных на решение этой проблемы. Эффективность предприятия же способствует развитию предприятия, улучшению его работы.

Вопросы разработки методологии управления конкурентными преимуществами разных объектов посвященных работе как заграничных ученых-экономистов - Ф. Котлера, М. Портера, А.А. Томпсона, И. Ансоффа, Г. Асселя., так и отечественных исследователей - В.И. Герасимчука, И.Л. Решетниковой, Е.М. Азаряна, А.Е. Воронковой, Ю.Ф. Ярошенка. Непосредственно анализу конкуренции в отрасли посвятили труда такие российские ученые, как Г.Л. Азоев, А.П. Градов, Н.К. Моисеева, Н.Е. Симеонова, Р.А. Фатхутдинов, А.Д. Юданов, Е.П. Пешкова, Е.П. Голубков, А.Н. Романов, А.А. Бревнов, Г.Л. Багиев и другие.

Для формирования концептуальных подходов к управлению конкурентными преимуществами характерно множество отличий, которые относятся не только понятийного аппарата, но и практичной базы процесса исследований и анализа рынка.

Несмотря на значительные достижения в теории и практики управления конкурентоспособностью предприятия, есть ряд проблем, которые остаются предметом дискуссии и обсуждения ученых-экономистов. Так, в большинстве научных работ отечественных и заграничных ученых используется универсальный подход при рассмотрении роли конкурентных преимуществ в процессах увеличения присутствия на рынке, с учетом усиления отраслевой конкуренции. При этом недостаточно систематизированы понятия и методология для изучения уровня конкурентоспособности предприятия, как самого главного инструмента усиления позиций в конкурентной борьбе, слабо исследованы вопросы разработки и практического использования количественного подхода для оценки результатов управления конкурентными преимуществами.

Особенности конкуренции на разных рынках диктуют специфические подходы к изучению конкуренции в отрасли. Реализация этого подхода возможна путем разработки маркетинговой стратегии с учетом результатов конкурентного анализа, а так же, результатов оценки сильных и слабых сторон предприятия, последовательного мониторинга деятельности ключевых конкурентных игроков в рамках конкурентной отрасли. В этой курсовой, описан системный подход к решению вопроса разработки стратегии повышения конкурентоспособности предприятия с учетом его конкурентной среды, а также способ повышения эффективности предприятия, описана актуальность поставленной проблемы, ее теоретическая значимость и практическая ценность.



Раздел 1. Теоретическая основа конкурентоспособности, конкурентных преимуществ и эффективности

1.1 Конкуренция и предприятие

Конкуренция - это экономическое соревнование производителей одинаковых товаров на рынке при помощи как можно большего числа покупателей и получения благодаря этому максимальной прибыли.

Конкуренция - важный способ контроля в рыночной системе. Рыночный механизм предложения и спроса доводит пожелания потребителей до предприятия-производителя продукции, а последние в свою очередь, удовлетворяют их независимым способом. Конкуренция определяет расширение производства и понижение цен на продукцию до уровня растрат на производство. Кроме того, именно конкуренция заставляет предприятия как можно полнее воспринимать научно-технические достижения, применять эффективную технику, технологи, современные методы организации производства и труда. Рассматривая особенности поведения современных предприятий, в условиях конкурентной среды, необходимо указать на расхождения в поведении малых и больших предприятий. Насколько конкурентоспособны малые предприятия? Могут ли они противостоять большим? Малым предприятиям свойственны много позитивных качеств, которых лишены большие.

Какие же недостатки для больших предприятий? В первую очередь, они не способны уследить за всеми своими товарами и всеми рынками и смотрят на любые изменения как на риск. Большие компании тратят слишком много и слишком быстро. Они не воспринимают инициаторов новых идей особенно, если эти идеи связаны со значительным риском.

На противовес большим компаниям, малые фирмы действуют по принципу "ориентации на нужды". Им жизненно необходимо предлагать рынку что-то новое, поэтому преимущественное большинство новых товаров появляется именно на малых фирмах. Малые фирмы умеют мыслить перспективно. У них сравнительно небольшие затраты производства на начальном этапе инновационного процесса. Общеизвестная гибкость свойственна малым предприятиям. При неудаче в одной сфере деятельности они могут быстро перейти на другую, более прибыльную. Малые фирмы "терпимы к хаосу" и умеют работать со вкладчиками капитала в рискованное предприятие. Тут вкладчик знает, что один успех может сразу окупить много неудач. На большой фирме постоянно разрабатываются мероприятия по поводу благоустройства инновационного процесса, потому, что одна неудача может серьезно подорвать все ее благополучие.

Процессы формирования рыночных отношений и конкурентной среды тесно взаимосвязаны. Их взаимосвязь выражается в системе обеспечения конкурентоспособности фирмы. С момента переориентации Украины на рыночный принцип экономики промышленный предприятия столкнулись с необходимостью самостоятельно организовывать сбыт своей продукции и обеспечивать производство необходимыми ресурсами.

1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность фирмы

Анализ конкурентоспособности фирмы на рынке допускает определение факторов, которые влияют на отношения покупателей к фирме и ее продукции и как результат - смена части рынка фирмы. Все факторы конкурентоспособности можно разделить на внешние и внутренние (рис 1.1).

Фирмы, предают большое значение анализу своих сильных и слабых сторон для оценивания реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мероприятий и средств, за счет которых фирма могла повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех. В процессе маркетинговых исследований для оценивания конкурентоспособности используют количественные показатели, которые свидетельствуют о степени стабильности фирмы, способности выпускать продукцию в оптимальном объеме и которые пользуется спросом, и кроме этого, обеспечивают фирме получение намеченных и стабильных результатов.

Рис. 1.1 Система факторов конкурентоспособности

Спектр данных показателей должен охватывать: эффективность производственно-сбыточной деятельности; эффективность капитальных вложений, резерв снижения затрат производства.

Кроме того, важное значение имеет анализ затрат обращения (величина убыточных затрат к прибыли) с целью выявления не продуктивных затрат во всей системе движения товара от продавца к покупателю.

Качественная оценка допускает использование таких параметров:

· потребность в капитальных вложениях фактических и на перспективу, как в целом, так и по отдельным видам продукции;

· ассортимент продукции, его объемы и стоимость;

· набор рыночных и других сегментов для каждого вида продукции;

· потребность в средствах на формирование спроса и стимулирование сбыта продукции;

· перечень мероприятий и приемов, которые фирма может обеспечить преимущества на рынке;

· инновационная политика (обновление продукции на основе собственных разработок);

· выполнение обязательств по соглашению относительных сроков поставок.

Результаты исследований по приведенным показателям при разработке экономической стратегии фирмы, ее технической и ассортиментной политики. При этом основными условиями обеспечения конкурентоспособности является:

· применение научных подходов к стратегическому менеджменту;

· обеспечение единства развития техники, технологии, экономики, управления;

· применение современных методов исследования и разработок;

· рассмотрение связей функций управления любыми процессами на всех стадиях жизненного цикла объекта;

· формирование системы мероприятий и обеспечения конкурентоспособности разных объектов.

К организационным мероприятиям, которые повышают уровень конкурентоспособности предприятия, относятся:

-обеспечение приоритетности продукции;

-смену качества изделия и его технических параметров с целью учета требований потребителя и его конкурентных запросов;

-определение преимуществ товара в сравнении с заменителями;

-определение недостатков товаров-аналогов, которые выпускают конкуренты;

-изучение мероприятий конкурентов с удовлетворением аналогичных товаров;

-определение и использования ценовых факторов повышения конкурентоспособности продукции;

-новые приоритетные сферы использования продукции;

-дифференциация продукции, которая обеспечивает относительно стойкие преимущества потребителей, которые отдаются определенным видам взаимозаменяемых товаров;

-влияние непосредственно на потребителя, путем искусственного ограничения поступления на рынок новых товаров, проведения рекламы, предоставление денежного или товарного кредита.

1.3 Теоретические основы развития эффективности предприятия

Определение эффективности предприятия - это сложная и многогранная проблема, которая требует новых решений, вызывает дискуссию и разногласия в ее тактике. Оценка эффективности должна имеет особенно большое значение в связи с формированием систем управления объектами, которые работают в новых условиях.

Социальная составляющая эффективности отображает величину и степень удовлетворения потребностей населения. Она допускает определенную радиацию населения на качество, сроки и разнообразие предоставленных услуг, что может оцениваться как в абсолютном измерении, так и в сравнении с другими стандартами.

Экономическая эффективность предприятия допускает не только экономию, но и оптимальные пропорции между тремя направлениями использования средств: на материальное обеспечение и проведение ремонтных работ, на зарплату рабочих, на управление.

Понятие экономической эффективности так же содержит в себе трудовую мотивацию работников, что выражается соотношении численности занятых и фонда оплаты труда. Показатели, которые характеризуют эффективность услуг, имеют тесную связь и обуславливаются интересами всех их участников. Но эта связь не всегда прямая и однозначная.

Система измерения эффективности функционирования предприятий является достаточно сложной, потому, что она отображает, с одной стороны уровень достижения ее интересов и целей, а с другой - ее вклад в достижение целей социальной системы более высокого уровня.

Можно использовать оценку со многими критериями, которая базируется на основании разных подходов к измерению эффективности социальных систем, аналогичных предприятию. В ней используются семь основных критериев.

1. Действенность.

2. Экономичность.

3. Качество.

4. Прибыльность.

5. Продуктивность.

6. Условия работы.

7. Внедрение нововведений.

Безусловно, они имеют достаточно обобщенный характер и не учитывают всей сложности предприятия как объекта управления, оценку которого необходимо дополнять показателями социального значения.

Для оценки функционирования предприятий, перечисленные критерии могут быть сгруппированы и конкретизированы с учетом особенностей этой системы.

Выделяют четыре основные, которые отображают главные направления оценки эффективности.

1. цели, стратегия, политика и ценности - совместимость планов развития предприятия со стратегией развития территории и долгосрочными планами социального развития; соответствие работы предприятия нуждам рыночной экономики и, в первую очередь, таким ее оценочным показателям, как конкурентоспособность, динамичность.

2. финансы - рациональное использование финансовых ресурсов территории; траты управления и производства в сравнении с их величиной в конкурентах.

3. производство - оценка технологических изменений; оценка потенциала производственного персонала; оценка потребностей в производственных мощностях.

4. потребительский результат и экология - удовлетворение спроса населения; безопасность; культура обслуживания; эстетические требования коммунального хозяйства.

Методы позволяют увидеть все преимущества и недостатки, и гарантирует, что не один из критериев, которые необходимо учесть, не будут забыты, даже если возникнут трудности с началом оценки.

Для оценки эффективности предприятия недостаточно ограничиться только экономическими показателями. Экономическая эффективность должна быть дополнена показателями социальной эффективности в виде системы оценивания потребителей предприятия, что придают соответственно к нормам стандартов обслуживания и фактического объема бюджетных средств.

Оценка эффективности функционирования предприятия включает три составляющие: удовлетворение потребностей населения, эффективность работы организации, эффективность управления предприятием как целостным объектом.

Оценка эффективности предприятия необходимо делать по четырем группам показателей:

1.цель, стратегия, политика, ценность;

2.финансы;

3.производство;

4.потребительский результат и экология. Такой подход гарантирует, что не один из критериев оценки не будет упущен.

Методичные подходы к анализу экономичности функционирования предприятия предусматривают отдельное рассмотрение направлений использования бюджетных средств, источники увеличения доходов. Такой подход трактует экономичность более широкого в сравнении с общепринятым (как отношения ресурсов, предназначенных для потребления, до фактического использованных), но учитывая бюджетный характер финансирования предприятия.

1.4 Значение эффективности, ее критерии

Важным заданием менеджмента является эффективность работы предприятий, акционерных обществ, концернов.

Повышение эффективности производства считается основной проблемой перехода народного хозяйства Украины к рыночной экономике. Это обусловлено тем, что оно означает рациональное использование трудовых, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для выпуска продукции, при условии, что от каждой гривны, вложения в производство, будет получено максимальную отдачу.

Эффективность в широком значении этого слова означает соотношение между результатом и затратами.

Под эффектом понимают результат реализации мероприятий, направленных на повышение эффективности производства за счет экономии всех производственных ресурсов.

Эффективность производства - объективная экономическая категория, которая характеризует степень достижения общих и отдельных результатов от оптимального использования всех ресурсов предприятия.

Экономическая эффективность может выявляться в разных формах от внедрения новых организационно-технических мероприятий на отдельных стадиях производственного процесса может выявляться разных формах.

За сферой применения рассматривают общую, локальную и частичную эффективность.

По уровню производства эффективность бывает народнохозяйственной, хозрасчетной.

Необычайно важно находить такие методы управления, в масштабах от государства к отдельным предприятиям, которые бы обеспечивали совпадение интересов народного хозяйства в целом и отдельных его частей.

Соответственно к объектам его определения, эффективность делят на:

· Эффективность действующего производства на всех его уровнях;

· Эффективность капитальных вложений, которые используются для строительства, реконструкции, технического переоснащения предприятия с целью выпуска новой продукции, увеличения объемов производства;

· Эффективность развития науки и техники;

· Эффективность внешнеэкономических связей;

· Эффективность охраны внешней среды.

По назначению и методам расчета отличают абсолютную и сравнительную эффективность. Это связано с тем, что в практике экономических расчетов приходиться решать два вопроса:

1. определять и оценивать уровень эффективности использования отдельных видов затрат и ресурсов, экономическую эффективность в целом.

2. сравнить и отобрать лучшие варианты новой технологии, техники, организации производства.

Экономическую эффективность стоит оценивать с помощью системы обобщающих и частичных показателей (табл. 1.2).



Таблица 1.2 Система показателей оценки эффективности менеджмента.



Раздел 2. Управление конкурентоспособностью предприятия

2.1 Комплексная система управления конкурентоспособностью предприятия: сущность и составляющие

Для повышения конкурентоспособности предприятий розничной торговли необходимо избрать стратегию конкурентного преимущества и обеспечить ее реализацию. Избранную стратегию конкурентного преимущества целесообразно реализовывать с помощью разработки и использования комплексной системы управления конкурентоспособностью предприятий на основе маркетинга, что обеспечит осуществление операционного маркетинга, то есть активного аспекта интегрированного маркетинга (аналитический аспект обеспечивается осуществлением стратегического маркетинга и завершается выбором стратегии конкурентного преимущества).

Комплексная система управления конкурентоспособностью предприятия на основе маркетинга предприятий розничной торговли -- это совокупность взаимоувязанных элементов маркетинговой деятельности, которые обеспечивают долгосрочное конкурентное преимущество предприятий с помощью удовлетворения конкретных потребностей и запросов потребителей.

Для наглядного представления состава комплексной системой управления конкурентоспособностью предприятия на основе маркетинга на розничном торговом предприятии следует разрабатывать ее схему (рис. 2.1).

В основе раздела на уровни лежит функциональный принцип, который дает возможность реализовать маркетинговые функции для повышения конкурентоспособности предприятия.

По (рис. 2.1) видно, что комплексная система управления конкурентоспособностью предприятия является общей системой.

Рис 2.1. Комплексная система управления конкурентоспособностью предприятия.

Условные обозначения к (Рис. 2.1.)

0 - комплексная система управления конкурентоспособностью предприятия на засаде маркетинга.

1 - система организации маркетинговой деятельности предприятия.

2 - система маркетинговых исследований конкурентоспособности предприятия

3 - система планирования повышения конкурентоспособности предприятия

Система организации маркетинговой деятельности предприятия: 4 - организация службы маркетинга; 5 - определение функциональных обязательств; 6 - определение прав; 7 - определение ответственности;8 - укомплектовывание кадрами; 9 - выбор вида организационной структуры; 10 - установление службы;

Система маркетинговых исследований конкурентоспособности предприятия: 11 - формирование информационного обеспечения; 12 - анализ конкурентной среды; 13 - изучение конкурентов; 14 - диагностика конкурентоспособности.

Формирование информационного обеспечения

15 - выбор источников информации; 16 - выбор метода сохранения информации; 17 - систематизация данных и получение информации; 18 - обработка и передача информации.

Выбор источников информации

19 - новые источники информации; 20 - традиционные источники информации.

Выбор метода сбора информации

21 - кабинетные исследования; 22 - полевые исследования.

Систематизация данных и получение информации

23 - создание банка данных про конкурентную среду; 24 - создание картотеки данных конкурентов; 25 - создание библиотеки конкурентных источников; 26 - классификация на должностях автоматизированных банков.

Обработка и передача информации

27 - использование экспертных методов; 28 - использование аналитических методов; 29 - составление экспертных и аналитических методов; 30 - составление сведенных таблиц; 31 - углубленный анализ выявленных проблем конкуренции.

Анализ конкурентной среды

32 - исследования государственной политики в отрасли конкуренции; 33 - исследования интенсивности конкуренции; 34 - определение уровня "входного барьера" в отрасль; 35 - исследования потребителей; 36 - исследования производителей; 37 - исследования продавцов.

Исследования государственной политики в отрасли конкурентоспособности

38 - законы; 39 - приказы; 40 - постановления; 41 - нормативные документы.

Исследования интенсивности деятельности конкурентоспособности

42 - раздел рыночных частиц; 43 - определение рентабельности рынка; 44 - определение терминов роста рынка.

Исследования конкурентов

45 - выявление действующих и потенциальных конкурентов; 46 - оценка деятельности конкурентов и выявление наиболее активных из них; 47 - выявление стратегии активных конкурентов; 48 - оценка конкурентоспособности активных конкурентов.

Выявление действующих и потенциальных конкурентов

49 - ориентация на удовлетворения комплексов запросов; 50 - ориентация на удовлетворение специальных запросов.

Оценка деятельности конкурентов и выявление наиболее активных

51 - рыночная часть предприятия; 52 - частая прибыль; 53 - рентабельность; 54 - объем продаж; 55 - сумма прибыли на1 гривну объема продажи; 56 - продуктивность труда.

Выявление стратегии активных конкурентов

57 - определение рыночной части; 58 - определение уровня в конкурентной борьбе.

Оценка конкурентоспособности активных конкурентов

59 - расчет количественных и качественных показателей конкурентоспособности; 60 - разработка "профиля деятельности"; 61 - разработка "профиля полярности"; 62 - выявление "ключевых факторов успеха".

Диагностика конкурентоспособности предприятия

63 - выявление проблем; 64 - выбор и сбор информации; 65 - анализ показателей конкурентоспособности; 66 - обобщение результатов исследований и составления отчета.

Выявление проблем

67 - составление "профиля деятельности"; 68 - разработка "дерева проблем".

Выбор и сбор информации

69 - выбор источника информации; 70 - выбор метода сбора информации; 71 - систематизация данных и получение информации.

Анализ показателей конкурентоспособности

72 - показатели финансового состояния; 73 - показатели экономической эффективности; 74 - специальные показатели конкурентоспособности.

Система планирования повышения конкурентоспособности предприятия: 75 - установление целей; 76 - определение заданий; 77 - разработка комплекса маркетинга; 78 - контроль.

Контроль

79 - контроль целей; 80 - контроль организации маркетинговой деятельности; 81 - контроль комплекса маркетинга.

2.2 Система маркетинговых исследований в отрасли конкурентоспособности предприятия

Система маркетинговых исследований в отрасли конкурентоспособности предприятия является второй составляющей системы. Эта система дает возможность исследовать проблемы конкурентоспособности предприятия, определить обусловленность их в прошлом и будущему, а также создать предпосылки для принятия правильных и обоснованных решений в отрасли повышения конкурентоспособности предприятия на основе маркетинга. Целью исследований является обеспечение предприятий надежной и достоверной информацией о рынке, конкурентной среде, конкурентов, структуру и динамику спроса, вкусы и желания потребителей для формирования товарного ассортимента, что отвечает требованиям рынка и удовлетворяет спрос лучше, чем товар конкурента. Система маркетинговых исследований в отрасли конкурентоспособности предприятия включает такие этапы: формирование информационного обеспечения; анализ конкурентной среды; исследование конкурентов; диагностика конкурентоспособности предприятия. Графическое изображение системы представлено на (Рис. 2.2). Чтобы определить взаимосвязь этапов и последовательность их осуществления, необходимо руководствоваться блок-схемою процесса маркетинговых исследований в отрасли конкурентоспособности предприятия (Рис.2.2). Из (Рис.2.2) видно, что первостепенное значение имеет формирование информационного обеспечения, поскольку такое обеспечение является базой для реализации всех других этапов этой подсистемы. Формирование информационного обеспечения предусматривает: выбор источников информации с помощью использования как новых, так и традиционных источников информации; выбор методов сбора информации путем использования комбинации кабинетных и полевых исследований; систематизацию данных и получения необходимой информации; обработку и передачу информации руководству и заинтересованным лицам предприятия. Такую блок-схему процесса маркетинговых исследований целесообразно разрабатывать на каждом предприятии, поскольку ее использование обеспечивает четкую поэтапную и последовательность маркетинговых исследований в отрасли конкурентоспособности предприятия. Кроме того, нужно создавать и широко использовать компьютеризованные информационные системы маркетинга (банк данных, банк моделей, банк статистических процедур обработки данных, банк коммуникационных процедур). Обычно функционирование информационных систем маркетинга должно сопровождаться их постоянным усовершенствованием, созданием интегрированных систем маркетинговой информации, что оказывает помощь в решении проблем предприятия, в частности повышение его конкурентоспособности. Все это от отечественных предприятий требует определенных расходов времени и средств. Выходом для них было бы пользование услугами информационных центров, но таких центров в Украине практически нет. Однако создание информационной инфраструктуры (каналов связи и центров коммутации; центров, которые обрабатывают информацию и предоставляют информационные услуги; баз данных и знаний; систем сбора и обработки информации, сервиса) есть объективной необходимостью, так же как и формирование информационного рынка.

Формирование информационного обеспечения для СМДК
Новые источники информации: *специализированные банки данных; *консалтинговые центры; телевидение и радио; * информация от специальных агентов; *рекламные агентства; * внутренняя Информация	Традиционные источники: *периодическая и *специальная литература; *материалы конференций; *рекламные проспекты: каталоги; *статистические источники; *законы, приказы, постановления и др. нормативные материалы
Методы сбора информации
Кабинетные исследования: *изучение источников информации; *изучение отчетности предприятий -- конкурентов по вопросам сбыта товаров, состояния и уровня товарных запасов, ценовой политики, ассортимента товаров; *изучение каталогов конкурентов; *изучение разных справочников	Полевые исследования: *панельные опросы; *анкетирование; *экспертные оценки; *эксперименты по вопросам качеств, рекламы, упаковки товаров
Систематизация данных: *создание банка данных о конкурентной среде; создание картотек данных о конкурентах; *создание библиотеки конкурентных источников; классификация на основе автоматизированных банков данных
Обработка информации: *использование экспертных методов; *использование аналитических методов; *объединение экспертных и аналитических методов
Обобщение результатов исследований для разработки стратегии конкурентных преимуществ и выбора маркетинговых средств повышения конкурентоспособности предприятия
Передача обработанной информации *лицам, ответственным за разработку стратегии и тактики предприятия: создание сведенных таблиц; *углубленный анализ обнаруженных проблем конкуренции
Анализ конкурентной среды; Сравнительные исследования конкурентов; Диагностика конкурентоспособности предприятия

Рис. 2.2 Блок-схема процесса маркетинговых исследований в отрасли конкурентоспособности предприятия

Системам, которые обслуживают информационный рынок, то есть информационному маркетингу, за рубежом придается очень большое значение, а эффективность управления предприятием, как правило, отождествляется с эффективностью управления информационными потоками.

Своевременное формирование необходимого информационного обеспечения предопределяет качества осуществления других элементов система маркетинговых исследований конкурентоспособности предприятия: анализа конкурентной среды, исследования конкурентов, диагностики конкурентоспособности предприятия.

2.2.1 Анализ конкурентной среды

Анализ конкурентной среды должен состоять из таких маркетинговых действий: исследование политики государства в отрасли регуляции конкуренции; определение уровня "входного барьера" в отрасль; исследование интенсивности конкуренции; исследование потребителей; исследование производителей продукции как товаров в целом, так и заменителей товаров; исследование поставщиков; исследование посредников (продавцов). Из перечисленных маркетинговых действий наибольшее влияние на конкурентоспособность предприятия розничной торговли исправляет интенсивность конкуренции.

В связи со сложностью прямого измерения интенсивности конкуренции рекомендуется использовать непрямые ее измерение, базированное на оценке трех факторов, которые реально контролируются: деления рыночной частицы между конкурентами, рентабельности и темпов роста рынка.

Характер деления рыночной частицы между конкурентами целесообразно определять с помощью расчета и оценки таких показателей, как так называемый четырех частичный показатель концентрации, индекс Хервиндала, индекс Розенблюта, которые дополняют друг друга и дают возможность оценить меру монополизации рынка с учетом разных вариантов деления рыночной частицы между конкурентами и рангов предприятий, полученных с помощью аранжировки частицы от максимума к минимуму.

Третьим фактором, который нужно учитывать, оценивая интенсивность конкуренции, есть темп роста рынка. За его величиной можно сделать выводы о тенденциях, которые складываются в сфере интенсивности конкуренции.

Обычно, рассмотренные факторы не дадут исчерпывающего представления о возможных направлениях влияния конкурентной среды на интенсивность конкуренции, однако позволят предприятиям розничной торговли получить общую оценку активности конкурентной среды, а также представления о мере интенсивности конкуренции и о тенденциях в этой сфере. конкурентоспособность эффективность управление

Анализируя конкурентную среду, каждое предприятие розничной торговли имеет в обязательном порядке изучать политику государства в отрасли регуляции конкуренции, для чего необходимо постоянно отслеживать новые законы, приказы, постановления, нормативные акты и другие регламентирующие материалы. Недооценка этого фактора может привести к гиблым для предприятия следствиям.

Относительно других маркетинговых действий, необходимых для анализа конкурентной среды, -- определение уровня "входного барьера" в отрасль, исследование потребителей, производителей, поставщиков и посредников, то каждое предприятие, исходя из своих финансовых возможностей, должно самостоятельно решить: осуществлять их собственными силами или воспользоваться услугами специализированных исследовательских центров. Однако эти исследования в условиях рыночной экономики объективно необходимы, поскольку дадут предприятиям возможность определять состояние конкурентной среды на определенном этапе и в соответствии с этим разрабатывать стратегию и тактику поведения на рынке.

Следующим этапом система маркетинговых исследований конкурентоспособности предприятия является исследование конкурентов. С (Рис. 2.2) видно, что для осуществления этого этапа необходимые такие маркетинговые действия: выявление действующих и потенциальных конкурентов; оценка деятельности конкурентов и определения наиболее активных из них; выявление стратегии активных конкурентов; оценка конкурентоспособности активных конкурентов и определения "ключевых факторов их успеха". Поскольку процесс исследования конкурентов был рассмотрен в предыдущем разделе, акцентируем внимание лишь на основных моментах.

При выявлении действующих и потенциальных конкурентов из имеющихся подходов целесообразно применить подход, что основывается на удовлетворении определенных типов потребностей. Именно он дает возможность обнаружить две группы конкурентов предприятий: что ориентируются на удовлетворение всего комплекса запросов потребителей (большие предприятия - акционерные общества) и что ориентируются на удовлетворение специфических потребностей отдельных сегментов рынка (средние и малые предприятия).

Деятельность конкурентов следует оценивать, используя экспертные оценки по таким показателям: рыночная доля предприятия, чистая прибыль, рентабельность, объем продажи, сумма прибыли на 1 гривну продажи, производительность труда. На основе этих показателей нужно определять финансовое положение конкурентов предприятий и тенденции, которые складываются в этой отрасли, в соответствии, с чем и обнаруживать наиболее активных конкурентов.

Обнаруживать стратегию активных конкурентов след на основе определения уровня, что занимает каждый активный конкурент в конкурентной борьбе. Уровень предприятия определяется за рыночной долей такого предприятия в общем объеме продажи. Каждому уровню отвечает стратегия поведения конкурента предприятия на рынке.

Для оценки конкурентоспособности активных конкурентов следует использовать количественные и качественные показатели в комплексе. Количественные показатели такие: рыночная доля предприятия, прибыль, уровень рентабельности, объем реализации товаров, прибыль на 1 гривну объема продажи, производительность труда. Из качественных показателей целесообразно использовать: широту ассортимента; цену товара; систему сбыта; уровень сервиса; услуги, которые предоставляются, и т.д. Этот перечень не является исчерпывающим, поскольку каждое предприятие должно самостоятельно определять основные показатели, за которыми оно будет оценивать конкурентоспособность активных конкурентов; здесь приведен лишь образцовый их перечень.

После оценки количественных и качественных показателей нужно разработать "профиль деятельности" конкурентов за выделенными группами предприятий. Анализ "профиля деятельности" активных конкурентов даст возможность обнаружить их "ключевые факторы успеха" и слабые стороны деятельности.

На основе "профиля деятельности" необходимо составить "профиль полярности" (карту сильных и слабых сторон) для всех групп предприятий, что даст возможность не только осуществить относительную оценку конкурентов, но и будет основой для выбора стратегии конкурентного преимущества и определения конкретных маркетинговых средств для повышения конкурентоспособности своего предприятия.

2.2.2 Диагностика конкурентоспособности предприятия

Завершающим этапом системы маркетинговых исследований конкурентоспособности предприятия является диагностика конкурентоспособности предприятия. Реализация этого этапа предопределяет необходимость таких действий: определение проблемы; выбор источников и сбора информации; расчет и анализ показателей конкурентоспособности предприятия; обобщение результатов исследования и составления отчета. Рассмотрим содержание действий, которые обеспечивают диагностирование конкурентоспособности предприятий розничной торговли. От правильного и своевременного определения основной проблемы немалой мерой зависят качества исследования, что проводится. Основная проблема должна определяться на основе иерархии проблем, которые есть в предприятия, с помощью построения "дерева проблем". Для этого каждое предприятие должно составить "профиль деятельности", что даст возможность обнаружить сильные и слабые стороны предприятия. Слабые стороны деятельности предприятия и укажут на его проблемы.

Следующее действие, необходимое для диагностики конкурентоспособности, -- выбор источников и сбора информации. Значимость и виды источников информации, их преимущества и недостатки, цель и процедура сбора информации рассмотрено и описано нами при характеристике такого маркетингового действия, как формирование информационного обеспечения, необходимого для реализации функциональной системы с маркетинговых исследований конкурентоспособности предприятия. Здесь только подчеркнем, что своевременность, достоверность и сопоставимость информации предопределяют обоснованности расчетов и анализа показателей конкурентоспособности предприятия, что является действием, ответственности, при оценке конкурентоспособности предприятия.

Для диагностики конкурентоспособности целесообразно использовать три группы показателей: финансового положения; экономической эффективности деятельности; специальные (основные) показатели конкурентоспособности предприятия.

Для оценки финансового положения целесообразно использовать систему финансовых коэффициентов и сгруппировать их таким образом: коэффициенты платежеспособности и коэффициенты финансовой стойкости. Платежеспособность предприятия следует оценивать за тремя финансовыми коэффициентами: абсолютной ликвидности, срочной ликвидности (промежуточного покрытия), общей ликвидности (общего покрытия). Финансовую стойкость предприятия нужно оценивать с помощью коэффициента соотношения собственных и ссудных средств, коэффициента маневренности и коэффициента автономии.

Названные показатели должны рассчитываться на каждом предприятии, поскольку финансовое положение отображает не только возможность предприятия эффективно реагировать на действии конкурентов, но и вообще эффективно функционировать. Особенно это важно на современном этапе формирования рыночной экономики, когда финансовая нестабильность предприятий, снижение их рентабельности, высокая вероятность банкротства стали почти привычными.

Экономическая эффективность деятельности торговых предприятий предопределяется эффективностью их коммерческой деятельности.

Для определения экономической эффективности коммерческой деятельности целесообразно использовать как отдельные, так и обобщающие показатели. Отдельные показатели включают: эффективность трудовых ресурсов, эффективность материальных ресурсов, эффективность финансовых ресурсов, эффективность расходов живого труда, эффективность использования торговой площади. Как обобщающие показатели следует использовать такие: эффективность ресурсов, которые функционируют, и эффективность текущих расходов.

Все перечисленные показатели следует рассчитывать как относительно товарооборота, так и относительно прибыли, то есть как эффект нужно использовать товарооборот и прибыль. Однако эти показатели дают возможность судить об эффективности либо использования отдельных видов ресурсов, либо осуществления расходов (отдельные), либо об эффективности ресурсов и расходов в целом (обобщающие). Потому для того чтобы иметь более полное представление об эффективности деятельности предприятия в целом, нужно рассчитывать также показатель социально-экономической эффективности деятельности предприятия. Предприятия розничной торговли обязательно должны постоянно отслеживать как эффективность использования ресурсов и расходов, так и социально-экономическую эффективность своей деятельности в целом, что даст им возможность своевременно употреблять мероприятий, направленных на ее повышение, и будет способствовать достижению конкурентного преимущества. Тем более что в нынешних условиях формирования рыночной экономики в большинстве предприятий розничной торговли наблюдается негативная тенденция снижения экономической эффективности их деятельности.

Как третья группа показателей, которые имеют наиболее важное значение для диагностики конкурентоспособности предприятий, целесообразно использовать такие специальные (основные) показатели: объем продажи (товарооборот) в фактических и сравнительных ценах; балансовая и чистая прибыль в сумме и в процентах к объему продажи; объем продажи на 1 гривну товарной массы; частицу нереализованной продукции; стоимости товарной массы; объем продажи на 1 гривну нереализованной продукции и рыночную долю предприятия в товарообороте города. Расчет этих показателей позволит предприятиям не только отслеживать объемы продажи, размеры прибыли, рентабельности, тенденции их изменения, но и знать соотношение объема продажи и стоимости, как всей товарной массы, так и нереализованной продукции. Зная размер и динамику их показателей, каждое предприятие сможет держать под контролем основные показатели своей конкурентоспособности, а, следовательно, и обеспечить употребление мероприятий, направленных на ее повышение. Следует отметить, что использование любой из трех групп рассмотренных показателей конкурентоспособности дает лишь частичное представление о ней. Для полной диагностики конкурентоспособности предприятий розничной торговли нужно использовать все три группы показателей в комплексе.

Однако необходимо иметь в виду, что если в предприятия нет такой возможности (по различным причинам), то в таком случае целесообразно ограничиться расчетом основных показателей оценки конкурентоспособности; эти показатели мы рекомендуем использовать малым предприятиям.

Обычно, большим и средним предприятиям нужно стремиться к проведению полной диагностики конкурентоспособности, только тогда они смогут держать под контролем свои конкурентные позиции, обосновано определять стратегию и тактику поведения на рынке.

Обобщение результатов исследования и подготовка отчета - действий при диагностике конкурентоспособности.

Поскольку диагностика конкурентоспособности является заключительным этапом, то такой отчет должен содержать основные выводы и рекомендации, которые выплывают из проведенного исследования всех этапов система маркетинговых исследований конкурентоспособности предприятия: формирование информационного обеспечения, анализа конкурентной среды, исследования конкурентов, диагностики конкурентоспособности своего предприятия. В последней части отчета следует отметить обязательно, при каких условиях возможно и целесообразно использовать те или другие рекомендации. В целом должен отчитаться представление о конкурентном положении предприятия, облегчить понимания тех, что имеются или таких, которые могут возникнуть, проблем, обоснование потенциальные возможности и опасности для предприятия на рынке, то есть служить информационной базой для разработки и обоснования заключительной функциональной системы -- системы программирования (планирование) повышения конкурентоспособности предприятия.

2.3 Система планирования повышения конкурентоспособности предприятия

Система планирования повышения конкурентоспособностью предприятия, является системой, что имеет определяющее значение для комплексного управления конкурентоспособностью предприятий розничной торговли. Этап система охватывает такие маркетинговые этапы: установление целей маркетинга, которые обеспечивают повышение конкурентоспособности предприятия; определение основных заданий с учетом жизненного цикла предприятия; разработка комплекса маркетинга для каждой стадии жизненного цикла предприятия; контроль.

Установление целей предприятия имеет обоснования на осознании намерений предприятия в отрасли повышения своей конкурентоспособности с учетом обнаруженных возможностей. Формулировка целей и заданий зависит от жизненного цикла предприятия (период, на протяжении которого предприятие действует на рынке). При этом весь цикл пребывания предприятия на рынке можно разделить на несколько стадий: рождение, детство, юность, ранняя зрелость, зрелость, старение и возрождение (табл. 2.3).

Из (табл. 2.3) видно, что от стадии к стадии изменяются главная цель предприятия, основные задания и вся система управления конкурентоспособностью предприятия.

Рассмотрим целые предприятия в зависимости от стадии жизненного цикла.

На стадии зарождения предприятия важно определить стратегические цели деятельности предприятия и тактические задания, какие бы дали возможность обеспечить жизнедеятельность предприятия на длительный период времени. Причем важно, чтобы целые предприятия отвечали определенным критериям: цели должны быть упорядочены, иметь количественное выражение, быть реальными и досягаемыми. То есть избираются главные и второстепенные (отдельные) цели.

Таблица 2.3. Жизненный цикл предприятия

Стадии жизненного цикла	Главная цель предприятия	Основное задание
Рождение	Выживание	Выход на рынок
Детство	Краткосрочная прибыль	Усиление позиций на рынке
Юность	Ускорение роста объемов продажи и прибыли	Увлечение своей доли рынка
Ранняя зрелость	Постоянный рост объемов продажи и прибыли	Диверсификация деятельности
Зрелость	Формирование имиджа предприятия и сбалансированный рост	Закрепление позиций предприятия на освоенном рынке
Старение	Сохранение позиций	Сохранение стабильности хозяйственной деятельности
Возрождение	Оживление (поиск дополнительных импульсов в деятельности предприятия)	Омоложения (техническое переоборудование), новые поставщики, внедрения новых технологий

Отправным моментом является "дерево целей", а в нем -- определение главной цели. Главной целью предприятия на стадии зарождения является выживание, особенно если уровень "входного барьера" в отрасль достаточно высокий, и потому предприятию необходимо прилагать дополнительных усилий для "входа" на рынок.

Фирма, что делает попытку "входа" на рынок, должна осуществить анализ деятельности уже действующих на нем фирм, в процессе которого выяснить: применяют ли действующие фирмы агрессивные действия, направленные на - защиту своих рыночных позиций, относительно фирм, которые входят на рынок; владеют ли нужными финансовыми ресурсами, с помощью которых охраняют "вход" на свой рынок; могут ли воспользоваться связями с поставщиками и потребителями для защиты своего бизнеса; используют ли политику уценки для сохранения частицы на рынке; высокая стоимость ли "выхода" из рынка.

Как правило, фирмы не могут точно выяснить, какая будет реакция на их действия конкурентов предприятий, которые функционируют на этом рынке. Потому, выучив поведение фирм в конкурентных взаимоотношениях, фирма должна установить главные цели и определить задание относительно их достижения на каждом этапе жизненного цикла предприятия.

Основными критериями определения стадии жизненного цикла предприятий могут служить часовой критерий (начиная с года регистрации предприятия) и отсрочка уплаты налогов, что практикуется в ряде развитых стран. Да, во Франции акционерные компании впервые два года деятельности полностью освобождаются от налога на прибыль, после третьего года деятельности налогообложению подлежит 25% прибыли, и только начиная с шестого года деятельности налогообложению подлежит вся прибыль. Руководствуясь этими критериями, мы предлагаем шкалу для определения стадии жизненного цикла предприятий розничной торговли:

*до 2 лет -- стадия зарождения;

*от 2 до 3 лет -- стадия детства;

*от 3 до 4 лет -- стадия юности;

*от 4 до 5 лет -- стадия ранней зрелости;

*свыше 5 лет -- стадия зрелости.

На первой стадии жизнедеятельности предприятий розничной торговли могут быть установленные такие альтернативные главные цели: реализация определенного объема продажи; достижение определенной рыночной частицы; получение определенной прибыли или минимально необходимой прибыли; выведение на рынок определенного нового товара.

Задание маркетинга на этой стадии такие: определение оптимального ассортимента товаров, что удовлетворяет определенные запросы и требования потребителей; принятие решений о широте и глубине ассортимента, его сопоставимости; оценка конкурентоспособности товаров разных производителей; формирование сети сбыта за счет модификации той, что имеется, создания новых каналов сбыта, использования старой системы сбыта; обеспечение рыночной адаптации предприятия; разработка вариантов возможного поведения конкурентов в ответ на появление нового предприятия; активная реклама, которая призвана донести к потенциальным покупателям информацию об этом предприятии, пропаганда.

На стадии зарождения предприятие должно позиционировать себя, то есть определить стратегические цели и направления деятельности в разрезе комплекса маркетинга, что охватывают товарную, ценовую, распределительную, коммуникационную и кадровую политику.

Товарная стратегия может строиться за такими направлениями:

*стратегия товарной дифференциации, что основывается на выделении фирмой своих товаров и услуг, то есть на ассортименте товаров, который существенно бы отличался от ассортимента других конкурентов предприятий;

*стратегия, узкой товарной специализации, базирована на том, что фирма работает на достаточно узком сегменте рынка и связанная с ограничением сферы продукции;

*стратегия индивидуального обслуживания, согласно с которой торговое предприятие не отличается за ассортиментом от конкурента, но выделяется качествами обслуживания, что предлагается;

*стратегия, базированная на цене, которая заключается в предложении тех же товаров, но по низшим ценам.

Стратегические приоритеты в вопросе определения цен можно сфокусировать на трех группах целей:

*цели, связанные с прибылью, то есть максимизация прибыли, получение удовлетворительной прибыли от оптимизации инвестиций или обеспечения быстрого поступления наличных средств;

*цели, связанные с объемом продажи, направленные на рост реализации или увеличения частицы на рынке. При этом использовать стратегию проникновения, то есть низшей цены сравнительно с ценами конкурентов, что дает возможность как можно быстрее расширить объем продажи и увеличить тем самым свою частицу на рынке;

*цели, ориентированные на конкурентов, предусматривают либо стабилизацию цен, либо позиционирование относительно конкурентов.

...