Управление персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

1. Управление кадрами

2. Особенности управления в государственной службе

3. Нюансы приема на работу

4. Методы мотивирования персонала

Список использованной литературы

1. Управление кадрами

Управление кадрами представляет собой часть общего менеджмента, связанную с людьми и их отношениями внутри предприятия. Управление кадрами связано с разработкой и реализацией политики, включающей в себя планирование, наем, отбор, размещение рабочей силы; обучение и подготовку работников; продвижение по работе, карьеру; условия найма, методы и стандарты оплаты труда; условия работы и услуги; формальные и неформальные связи, консультирование как нанимателей, так и нанимающихся, переговоры о заработной плате и условиях работы. Управление кадрами предполагает также совершенствование методов кадровой работы, экономических и социальных изменений.

Управление кадрами в рамках предприятия, будучи неотъемлемой частью его хозяйственной политики, имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей: производственной, финансово-экономической и социальной (кадровая политика предприятия).

Кадровая политика предприятия определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами и неправительственными организациями), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу (участие в управлении, стиль руководства, совершенствование системы профессионального обучения, социальные вопросы и т. д.).

Планы в области кадровой политики предприятия связаны, прежде всего, с функцией мотивации. Кадровая политика направлена на наем эффективной рабочей силы, увеличение эффективности посредством лучших условий работы, улучшение отношений рабочих и руководства. Существуют признанные принципы, составляющие основу кадровой политики: демократия управления, от которой зависит готовность к сотрудничеству; знание отдельных людей и их потребностей; справедливость, соблюдение равенства и последовательность.

Руководители большинства отечественных организаций концентрируют внимание на управлении производством, финансами, маркетингом, в то время как совершенствование такой важнейшей составляющей управления предприятием, как человеческие ресурсы, продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления.

Важность управления человеческими ресурсами:

Во-первых, управление человеческими ресурсами непосредственно влияет на капитализацию (стоимость) компании. Растет доля нематериальных активов (бренд, интеллектуальный потенциал персонала, кадровая политика) в общей сумме активов организации.

Во-вторых, управление человеческими ресурсами как важнейшая "внутренняя компетенция" организации является одним из факторов, обеспечивающих лидерство в конкурентной борьбе, поскольку выдвигается в число важнейших конкурентных преимуществ организации, становится гарантией ее успеха и выживаемости в условиях усиления конкуренции.

В-третьих, по оценкам ряда специалистов, именно управление человеческими ресурсами позволяет компаниям переходить из числа хороших, успешно работающих, в число лидирующих в определенном сегменте рынка.

Управление людьми - одна из наиболее важных областей управления организацией. Люди являются важнейшим ресурсом любой организации. Они создают новые продукты, аккумулируют и используют финансовые ресурсы, контролируют качество. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Их возможности и инициатива безграничны, в то время как другие ресурсы ограниченны.

Управление человеческими ресурсами может рассматриваться с разных точек зрения:

-как система разработки и реализации взаимосвязанных, тщательно продуманных решений по поводу регулирования отношений труда и занятости на уровне организации;

-как направление управленческой деятельности, в которой человеческий компонент (или персонал) организации рассматривается как: один из важнейших ресурсов ее успешного функционирования и развития, фактор ее эффективности и роста, средство достижения стратегических целей.

Ряд авторов употребляет понятия "управление человеческими ресурсами" и "управление персоналом" как синонимы, другая группа авторов считает, что термин "управление человеческими ресурсами" акцентирует внимание на стратегических аспектах принятия кадровых решений, а понятие "управление персоналом" в большей мере характеризует повседневную оперативную работу с кадрами (табл. 1).

Таблица 1. Соотношение понятий "управление человеческими ресурсами" и "управление персоналом"

Сфера деятельности	Цель деятельности	Типичные функции	Кому докладывают о выполнении
Управление человеческими ресурсами (стратегический аспект)	Решение глобальных, долговременных, принципиально новых задач	-Планирование человеческих ресурсов, -Развитие индивидуальных способностей и повышение квалификации, -Планирование затрат на персонал в рамках общих затрат организации	Директору
Управление персоналом (оперативная деятельность)	Решение повседневных проблем, которые требуют административного вмешательства	-Подбор и расстановка кадров, -Управление трудовой мотивацией, -Разрешение конфликтов, -Организация оценки персонала, -Организация оплаты труда	Заместителю директора

Ко второй половине XX в. в области теории управления человеческими ресурсами выделились и развивались три основных подхода - экономический, органический (организационный), гуманистический.

В рамках экономического подхода ведущее место отводится технической подготовке работников на предприятии (направленной на овладение трудовыми приемами), а не управленческой. Организация рассматривалась как огромный механизм, все части которого строго подогнаны друг к другу.

Такая организация покоится на следующих принципах:

-обеспечение единства руководства - подчиненные получают приказы только от одного начальника;

-строгое соблюдение управленческой вертикали - иерархическая цепь управления используется как канал для коммуникации и принятия решений;

-фиксирование необходимого и достаточного объема контроля - число работников, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы в плане коммуникации и координации;

-четкое разделение штабной и линейной структур организации - отвечая за содержание деятельности, штабной персонал ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властные полномочия, которыми наделены линейные руководители;

-достижение баланса между властью и ответственностью;

-обеспечение дисциплины;

-подчинение индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

-обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к чрезмерной оплате или мотивации.

В рамках организационного подхода сформировался новый взгляд на персонал, который стали считать не трудовым ресурсом, а человеческим.

Человеческие ресурсы содержат совокупность социокультурных и социопсихологических характеристик, и их отличие от трудовых ресурсов состоит в следующем:

-люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально-осмысленная, а не механическая; процесс взаимодействия между субъектом управления и работниками является двусторонним;

-обладая интеллектом, работники способны к постоянному самосовершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любой организации;

-люди выбирают конкретный вид деятельности (производственный или непроизводственный, умственный или физический), осознанно ставя перед собой определенные цели.

Поэтому субъект управления должен предоставлять все возможности для реализации этих целей, создавать условия для воплощения мотивационных установок к труду. Человеческие ресурсы являются конкурентным богатством любой организации.

В 1970-е гг. отделы кадров, отделы управления персоналом многих американских компаний были переименованы в отделы человеческих ресурсов, что подразумевало деятельность руководства в таких направлениях, как:

-человеческие отношения (упор делался на организацию группового поведения и взаимодействия работников);

-трудовые отношения (совершенствование оплаты труда, взаимодействие с профсоюзами);

-управление персоналом (набор кадров, их обучение и расстановка);

-инженерное проектирование (учет человеческих возможностей при проектировании средств труда).

В данном подходе организация рассматривается как живая система, плотно упакованная и неразрывно связанная с окружающей средой, как совокупность элементов, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

В общем и целом организационный подход фиксировал внимание на следующих ключевых моментах:

-необходимость учета специфики окружающей среды, в которой функционирует организация;

-понимание организации как взаимосвязи внутри- и межорганизационных подсистем, выделение ключевых подсистем и анализ способов управления их отношениями со средой;

-необходимость баланса подсистем и устранения дисфункций.

В организационном подходе сформулирован ряд рекомендаций, направленных на повышение эффективности управления персоналом.

Во-первых, необходимо культивировать у работников такие качества, как открытость и рефлексивность, очень полезные при неизбежных столкновениях с внешней, сложной и непредсказуемой средой.

Во-вторых, следует вырабатывать у работников мультивариантный подход к анализу проблемы или ситуации, инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между сторонниками различных точек зрения, это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.

В-третьих, цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что нужно сделать.

В-четвертых, нужно подбирать работников, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.

Гуманистическая парадигма (подход), развивающаяся в последнее время, исходит из представления об организации как о культурном феномене и фиксируется на собственно человеческой стороне организации:

-насколько работники интегрированы в существующую систему ценностей организации (в какой степени они безоговорочно принимают ее как свою собственную);

-насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности.

Данный подход играет позитивную роль в понимании организационной реальности, поскольку: представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы в организационной среде осуществляется совместная деятельность людей. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то гуманистический (организационно-культурный) показывает, как формировать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, традиции и т.д.; возникает понимание того, что эффективное организационное развитие - это изменение не только структур, технологий и навыков, но и ценностей, лежащих в основе совместной деятельности людей.

Управление персоналом - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации.

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. Управление персоналом подразделяется на следующие сферы деятельности: поиск и адаптация персонала, оперативная работа с персоналом (включая обучение и развитие персонала, оперативную оценку персонала, организацию труда, управление деловыми коммуникациями, мотивацией и оплатой труда), стратегическая работа с персоналом.

Задачи:

-Комплектация штата организации в соответствии со стратегией развития в кратко-, средне- и долгосрочной перспективах, а также с целями производственного плана, включая конкретные финансовые показатели.

-Создание системы подготовки руководящего резерва, обеспечение преемственности руководства и снижение риска кадровых потерь.

-Принятие решений о судьбе менеджеров, не справляющихся со своими задачами.

-Ориентация службы управления персоналом на достижение производственных результатов.

К основным методам управления персоналом относят:

экономические методы - приёмы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена);

организационно-распорядительные методы - методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер, они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций;

социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование).

Специалист по работе с персоналом - HR-менеджер (специалист по кадрам). Предприятия иногда передают некоторые функции по управлению персоналом специализированным кадровым агентствам. Например, могут передаваться кадровым агентствам функции, связные с приёмом сотрудников на работу, активно развивается деятельность кадровых агентств по оперативной работе по управлению персоналом в организации. Однако стратегические вопросы управления персоналом остаются в ведении менеджмента организации.

2. Особенности управления в государственной службе

Особенности управления в государственной службе проявляются, прежде всего, в конкретных целях, методах оценки результатов, отчетности, процедурах контроля, ответственности и системах стимулов. Реализация каждой функции управления в государственной службе обладает соответствующей спецификой:

·планирование и прогноз в государственных учреждениях обычно исходят из целей, устанавливаемых вышестоящими органами, а в конечном счете - народом на основе демократического выбора;

·организация государственной службы, как правило, имеет более иерархическую структуру и соответствующие ей управленческие процедуры. Поэтому в рамках государственной службы складывается особый административно-бюрократический стиль управления, который, впрочем, имеет много общего со стилем управления в больших иерархических коммерческих организациях;

·мотивация в государственной службе в меньшей мере основывается на денежном вознаграждении и в большей мере на стимулах не денежного характера (престиж, выполнение важной ра­боты, стабильность, возможность дальнейшей карьеры и пр.);

·контроль и оценка результатов в рамках государственной службы осуществляется вышестоящими структурными единицами и одновременно людьми как непосредственно, так и с помощью средств массовой информации и общественных организаций. Контроль в государственной службе носит более широкий и более объемлющий характер, чем в коммерческой организации.

Специфика управления в государственной службе часто обозначается емкими терминами "администрирование" и "бюрократия". Эти термины обычно обозначают тяготение управления в государственной службе к автократической модели управления, в которой ключевыми характеристиками управления являются:

следование инструкциям;

разделение на тех, кто выдает инструкции, и тех, кто их выполняет;

концентрация власти и политической воли;

ограничение свободы;

административный контроль;

авторитарный стиль управления.

3. Нюансы приема на работу

Нюансы приема на работу и правильного оформления детально описаны в Трудовом кодексе Российской Федерации: III часть ТК посвящена трудовому договору, нюансам его составления, порядку приема на работу, установлению испытательного срока и так далее, включая также права работников и сохранение их персональных данных.

Прием любого работника на любую должность или по любой профессии состоит из стандартных этапов:

-проведение собеседования с кандидатом.

-предоставление работником документов работодателю или в кадровую службу предприятия.

-заключение трудового договора - самого главного документа, в котором также устанавливается дата приема на работу.

-выпуск приказа по предприятию о приеме на работу

По законодательству собеседование вовсе не является обязательным, но в той или иной форме диалог о приеме на работу осуществляется всегда. Во-первых, работодатель не может принять на работу первого встречного, не зная о нем совершенно ничего, во-вторых, случаются ситуации, когда в ходе предварительной беседы кандидат понимает, что данная вакансия совсем не то, чего он ожидал. управление менеджмент наем кадры

Разумеется, процесс приема на работу в крупную компанию на ответственную должность просто невозможен без проведения собеседования, которое может включать на только интервью с соискателем о его профессиональных и личных качествах, но и прохождение психологических тестов, выполнение тестовых заданий - словом, все, что работодатель сочтет нужным устроить кандидату.

По Трудовому кодексу при приеме на работу обязательно необходимо предоставить:

-паспорт или любое другое удостоверение личности;

-трудовую книжку - если работник устраивается на работу впервые, трудовую книжку ему оформят на этом предприятии, если работник устраивается по совместительству, трудовую предоставлять не надо;

-военно-учетные документы - обязательно предоставляются лицами, которые подлежат военному призыву;

-документы об образовании - если вакансия того требует;

-свидетельство о государственном пенсионном страховании - если человек устраивается на работу впервые, документ ему оформляют на предприятии;

-идентификационный номер.

Работодатель может потребовать прочие документы, необходимые для принятия решения о приеме на работу, но по закону ему запрещено интересоваться религиозными и иными убеждениями работника.

Как правило, при устройстве на работу работники по желанию предоставляют следующие документы, которые отражают сведения о них:

-автобиографию;

-характеристику (с предыдущего места работы или из учебного заведения);

-резюме;

-письмо о приеме на работу.

Подбор нового сотрудника представляет собой достаточно длительный и дорогостоящий процесс. К первому дню выхода новичка на работу компания уже затрачивает на него значительные средства и заинтересована в том, чтобы принятый сотрудник работал, а не уволился через несколько недель. Как показывает практика, большинство новичков, если покидает компанию, то делает это в течение первых трех месяцев. Высокая текучесть кадров нередко свидетельствует о неумении организовать адаптацию сотрудника.

Основных причин быстрого ухода две - завышенные ожидания человека по отношению к новому рабочему месту и сложность его интеграции в коллектив. Негативные впечатления от первых дней работы и чувство отчужденности от нового коллектива препятствуют объективному восприятию баланса положительного/отрицательного (нюансы есть в каждой компании, на любом рабочем месте, но воспринимаются они сотрудниками по-разному). Новички не должны быть предоставлены сами себе. Важнейшая задача эйчара и непосредственного руководителя - помочь новому коллеге успешно войти в трудовой ритм компании с помощью процедуры адаптации.

Адаптация - сложный процесс. Чтобы облегчить его, нужны определенные усилия, специализированные программы. Программа адаптации включает в себя набор конкретных мероприятий, которые проводит сотрудник, ответственный за новичка. Подготовка к запуску адаптационного механизма начинается с определения имеющихся знаний и навыков, оценки опыта работы, выяснения черт характера нового сотрудника. Для каждого новичка разрабатывается индивидуальная программа. Ее содержание определяется руководителями подразделений (в работе каждого подразделения есть свои особенности и алгоритмы решения задач, которые новый сотрудник должен усвоить) и утверждается всеми работниками, участвующими в проведении программы обучения.

Программа адаптации состоит из общей и специальной программ. Общая программа адаптации касается в целом всей компании. Особое внимание в ней отводится знакомству с корпоративной культурой, имиджем компании, формированию гордости за причастность к ее команде. Этому способствуют участие в корпоративных ритуалах, знакомство с девизом, гимном, единая форма рабочей одежды. "Корпоративный дух" воспитывается через приобщение работника к задачам и миссии компании. В его формировании важна роль опытных сотрудников. Специальная (специализированная) программа охватывает круг вопросов, связанных с отдельным подразделением или рабочим местом. Специфика работы и конкретные задачи обсуждаются с руководителями (непосредственным и вышестоящим) и сотрудниками подразделения с новичком.

Кроме того, в программе адаптации должен быть предусмотрен ряд мероприятий, помогающих преодолевать барьеры отчужденности:

-размещение объявления с информацией о новых сотрудниках;

-отправка родственникам новичка поздравительного сообщения в связи с его трудоустройством в компанию;

-выдача буклета, в котором содержится информация об истории филиала, организационной структуре;

-правила внутреннего распорядка;

-список членов административной группы с указанием внутренних телефонов;

-знакомство новичка с сотрудниками подразделения;

-экскурсия по офису и хозяйственным помещениям.

Адаптация новичка - процесс достаточно длительный. Его продолжительность зависит от личностных качеств работника и от успешности проведения адаптационных мероприятий. Оценить качество процесса адаптации помогает ряд процедур:

-аттестация новичков по окончании периода адаптации;

-зачет;

-проведение круглых столов.

От их результатов зависит сумма вознаграждения наставников (руководителей). Система стимулирования наставничества разрабатывается отдельно для каждого предприятия.

Менеджеру по персоналу необходимо проводить ежедневные неформальные беседы с новым сотрудником, выяснять, насколько он удовлетворен работой, какие энергозатраты требуются, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимодействии с руководством, ощущает ли новичок психологический дискомфорт на рабочем месте. Эйчар также беседует с наставником этого сотрудника, своевременно принимает необходимые меры, если обнаруживаются какие-либо проблемы.

Один из эффективных способов получения обратной связи от новичков - проведение круглых столов. В их работе принимают участие менеджер по персоналу, наставник, начальник отдела, новый сотрудник. В период адаптации каждый сотрудник становится их участником дважды: после окончания обучения и по истечении трехмесячного срока работы в компании. При проведении круглого стола очень важно создать доверительную обстановку, чтобы каждый участник мог откровенно высказать свое мнение по вопросам организации труда. После проведения круглого стола менеджер по персоналу анализирует его результаты и знакомит с выводами директора отделения и наставников. По результатам совещания с руководством составляется план мероприятий для устранения причин, мешающих успешной адаптации.

У каждой компании есть стратегии презентации своих товаров и услуг, показывающие их преимущества и достоинства для потребителей. Но далеко не все так же вдумчиво относятся к удержанию перспективных сотрудников, прошедших через "сито" отбора, а значит, способных приносить прибыль.

Высокая текучесть кадров - это всегда результат целой серии ошибок. Но лучше предупреждать ошибки, чем исправлять их. Выстроенная под конкретные задачи бизнеса система адаптации персонала в сочетании с грамотным отбором позволяет добиться того, чтобы и новый сотрудник, и организация получили выигрыш.

4. Методы мотивирования персонала

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

-материальное поощрение;

-организационные методы;

-морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников. Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях. Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

-участие в делах организации (как правило, социальных);

-перспектива приобрести новые знания и навыки;

-обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

-создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

-присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

-признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

-высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

-атмосфера взаимного уважения, доверия.

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия). В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны интересующие нас некоторые аспекты теорий Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и некоторых других исследователей. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, - это теория ожидания Врума, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий "кнута и пряника" и ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.

Список использованной литературы

1. Барков С.А. Управление персоналом. - М.: ЮристЪ, 2010. - 451 с. [12]

2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2012. - 352 с.

3. Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. - Мн.: Книжный дом, 2012. - 255 с.

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: ЮристЪ, 2010. - 496 с.

5. Вильховченко Э.О. О "посттейлоризме" и "человеческом капитале" // МЭ и МО. - 2012. - № 11. - С. 3-5 [1]

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: ЮристЪ, 2011. - 271 с.

7. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. - СПб: "Питер", 2010. - 211 с.

8. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 472 с.

9. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. - 2012. - № 12. - С. 6-8.

10. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 321 с. [6]

11. Грачев М.В. Супер-кадры. - М.: Финпресс, 2010. - 377 с.

12. Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. - 2011. - № 4. - С. 12-14.

13. Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. - 2011. - № 11. - С. 16-17

Размещено на Allbest.ru

...