Методы отбора персонала

Размещено на http://www.allbest.ru

План

Введение

1. Отбор кандидатов и факторы влияющие на него

2. Критерии отбора

3. Методы отбора персонала

3.1 Предварительная отборочная беседа

3.2 Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты

3.3 Беседа по найму

3.4 Проверки рекомендаций и послужного списка

3.5 Медицинский осмотр

4. Достоверность и обоснованность методов отбора

Заключение

Список литературы

отбор персонал кандидат заявление

Введение

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы . В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста . Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как не возобновляемый ресурс или человеческий капитал . Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является приём на работу . Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу . Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются прежде всего на то, где раньше работал человек, получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки, существуют определённые технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике . Они включают два различных вида деятельности : набор и отбор персонала . Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей . которые хотели бы её получить . В этом и заключается набор - создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники . То есть отсюда главная задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора . При этом используются многочисленные формы и методы отбора с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей . Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач .

1. Отбор кандидатов и факторы влияющие на него

Прежде чем организация предложит кому-либо, она должна найти людей, которые бы хотели её получить . Приём на работу является необходимой частью управления персоналом . Этот процесс состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем и квалификации кандидата . Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определённое вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определённым требованиям . Если требования, предъявляемые организацией и требования кандидата хотя бы частично совпадают, то проводится их сопоставление . Процесс приёма на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон . При управлении персоналом, на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место . При этом конечно же должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия и использования их возможностей . Каждый приём работника на работу влечёт за собой большие затраты для организации, ошибки при приёме увеличиваются многократно .

Специфика предприятия . На отбор влияют многие факторы, его процедуры, как правило, несколько отличаются в государственном и частном секторе . Так, в государственных организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство . В частом секторе дружба с менеджерами и работниками фирмы может иметь важное значение, но не до такой степени, как в государственных организациях, здесь всё же целью отбора персонала является отбор по достоинствам .

Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость . Систематические, надёжные и действенные методы отбора, как уже известно, требуют больших материальных затрат, и лишь относительно большие организации берутся за их использование . Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов . Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, то особенно сложные методы отбора не требуются .

Сущность рынка рабочей силы . Следующим обстоятельством, влияющим на процесс отбора, является рынок рабочей силы . Если желающих много, то выбирать метод отбора сложнее ; если желающих не много, выбор сравнительно прост . Для предприятия важно состояние рынка рабочей силы, особенно там, где оно расположено . На процесс отбора влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы .

Требования профсоюза . Если работники организации целиком или частично принадлежат к какому-либо профсоюзу, то членство в профсоюзе - один из главных факторов, влияющих на решение при отборе . Иногда контакт с профсоюзом является единственным (или одним из главных) критериев отбора . Профсоюз может многими путями, открыто или неявно, влиять на процесс отбора .

Местоположение предприятия . Многие крупные фирмы, выпускающие товары, пользующиеся повышенным спросом, располагают свои предприятия в нескольких городах, и эти города обычно обеспечивают постоянный поток желающих работать .

Непосредственное окружение и отбор . Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы - может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми контролирующими интересы компании .

2. Критерии отбора

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности . Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника : образование, опыт, медицинские и личные характеристики . “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями . Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик .

Образование . Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, во многом судя о них по полученному ими образованию . При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей .

Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять её хорошо . А поскольку лояльность в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наём работников с опытом .

Физические (медицинские) характеристики . Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определённых физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию . С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют .

Персональные характеристики и типы личности . Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение) . Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы . Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённых работников, которые по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаются на смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно .

Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст . Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время .

Работодатели могут предпочитать определённые типы личности для выполнения различных работ . Например, предпочитать общительных людей замкнутым . Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же мест такие качества не пригодятся .

3. Методы отбора персонала

В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России и сегодня) считался достаточно простым делом . Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией (или рекомендацией вышестоящего начальства) . Однако, начиная с 60-х годов ХХ века создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и она освобождение от субъективных оценок . Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой . На каждой из этих ступень часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами . Конечно многие организации реализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени .

3.1 Предварительная отборочная беседа

Эта работа проводится по разному в различных фирмах . Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили непосредственно в отдел кадров или на место работы . В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер . При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества) . Уже после этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора . Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живёт в другом городе) . В этом случае, перед беседой фирма получает заявление о желании работать здесь и письмо . Письма, посылаемые вместе с заявлением о работе, должны быть напечатаны на хорошей бумаге, быть не более одной страницы и включать в себя следующие пункты (в порядке убывания значимости) :

Какую должность Вы хотели бы занимать ;

Ваши специфические цели работы на данном месте ;

Конечные цели Вашей карьеры ;

Причина по которой Вы ищете работу ;

Указание на то, что Вам хорошо известно то место, куда Вы желаете быть направлены .

Наиболее важными пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительной отборочной беседе являются : адрес, профилирующее направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в университете, военная служба, членство в организациях, ближайшая возможная дата выхода на работу .

3.2 Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, а запрашиваемая информация должна определять производительность бедующей работы претендента . Данные могут относиться к прошлой работе, складу ума, то есть чтобы на их основе можно было провести психологическую оценку кандидата . Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, в том числе и вообще отказ в ответе, а сами пронумерованные пункты должны вытекать один из другого.

3.3 Беседа по найму

Собеседования или беседа по найму до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров . Принимая на работу новых сотрудников организация располагает обычно лишь документальными данными о нём . В этом случае важное значение приобретает беседа представителей организации с претендентом . Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования .

Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним . Прежде всего должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берётся . Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться .

В целом же разговор ведётся достаточно свободно . Здесь нужно постараться вызвать кандидата на откровенность и внимательно прислушиваться к его словам .

Собеседование при приёме на работу делится обычно на три основные части- вступительную, основную и заключительную .

Вступительная часть составляет около 15 % времени для создания атмосферы взаимопонимания . Опрос обычно начинается с темы, интересующей обе стороны . При этом нужно стараться ободрять опрашиваемого, избегать отрицательных оценок и критических замечаний, как можно больше проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата . Главная же цель основной части беседы - получение информации для оценки в претенденте качеств, требуемых для данной должности и принятия решения . При этом желательно, чтобы кандидат говорил сам, а интервьюер внимательно слушал . В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приёма на работу . Не следует заканчивать беседу отрицательным решением, о нём человека рекомендуется уведомить позже .

В ходе беседы менеджеру по персоналу нужно определить :

достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы ;

желает ли он выполнять её при существующих условиях ;

какова продолжительности будущей работы в организации ;

возможность продвижение по служебной лестнице вверх ;

совершенствование профессии кандидата ;

мнение относительно сверхурочной работы, командировок, замещения других работников и других возможных специфических особенностей предстоящей деятельности является ли этот кандидат самым подходящим из всех остальных касается продвижения в должности, то по этому вопросу должна быть ясность . Если есть возможность продвижения, то претенденту желательно сообщить, что ему для этого следует делать . Если нет такой возможности, то об этом также следует уведомить будущего работника, но в то же время сказать о льготах, которые он сможет иметь по мере увеличения стажа работы его в организации .

О мотивации действий претендента можно судить, задав ему всего два вопроса : “Почему он ушёл с прежней работы ?” и “Что его привлекает на новой работе ?” Уточнение мотивации ориентирует администрацию относительно уровня заинтересованности в работе будущего работника .

В ходе беседы представляется возможным выяснить некоторые способности претендента, например . способности понимать, выражать свои мысли, писать, говорить и пр. Необходимо обратить внимание на опрятность в одежде, в облике в целом, а также на манеру держаться . Предпочтительными надо считать : опрятность, скромность в облике и естественность в поведении .

При проведении беседы, вопросы задаются не только кандидатам, но и сами они могут получить у менеджера по персонала некоторую информацию, касающуюся их возможной работы в данной организации . Как правило, задаются следующие вопросы :

Как оценивается исполнение работы ?

Много ли переводов с одного отдела или участка в другой ?

Какова политика продвижения ?

Имеет ли предприятие программы по обучению и повышению квалификации ?

Как велика ответственность, которая ложится на новых работников ?

Оказывается ли предпочтение людям закончившим образование ? Какова политика компании в области дополнительного образования ?

Каков имидж компании в обществе ?

Каковы социальные гарантии ?

Помимо основной цели беседы - отбора наиболее подходящих для организации лиц, существует и другая цель - реклама . Необходимо внушить собеседнику значимость данной организации . Это требование предъявляется ко всем работникам службы персонала при всех формах и методах отбора персонала . Уже на первых стадиях встреч с людьми важно уделить им должное внимание, чтобы у них создалось благоприятное впечатление о компании . Для этого необходимо, чтобы человек, занимающийся приёмом новых сотрудников, имел навыки общения с людьми разных типов . Ему должно нравиться общаться с людьми и оказывать помощь находящимся в затруднении заявителям . При недостаточной квалификации человека, проводящего беседу, она может оказаться малоэффективной и даже повлечь за собой судебное разбирательство .

Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров . Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер .

Не все собеседования заканчиваются положительным решением . Проведённые социологами опросы менеджеров по персоналу показали, что наиболее частые причины отказа в приёме на работу по итогам собеседования были следующие :

Плохой внешний вид .

Агрессивная манера поведения, комплекс превосходства, властность .

Неспособность ясно выражать свои мысли, недостатки речи, плохая дикция, грамматические ошибки .

Отсутствие личных планов служебной карьеры и четких целей, пассивность и индифферентность , незрелость .

Неуверенность в себе и неуравновешенность, нервозность, неловкость .

Нежелание начинать работу с младших должностей, намерение получить сразу слишком много .

Чрезмерное внимание к денежному вознаграждению, заинтересованность только в получении материальных благ .

Скрытость, уклончивость, увиливание от прямого ответа, неискренность .

Плохие отзывы об организациях , в которых кандидат работал раньше, и о их руководителях .

Бестактность, невежливость .

Непонимание общепринятых правил .

3.4 Проверки рекомендаций и послужного списка

В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать . Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств . Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения каких либо интересующих вопросов . При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест . При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице . Считается, что в молодые годы смена рабочего места имеет другое значение, нежели позднее . Поэтому у молодых кандидатов частые перемены рабочего места должны быть расценены, скорее, положительно, так как в основе их лежат мобильность, стремление к лучшей организации, гибкость . У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в ходе беседы . Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата .

3.5 Медицинский осмотр

Некоторые фирмы, требуют проведение медосмотра по нескольким причинам :

необходимостью знания физического состояния претендента в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья ;

необходимостью предотвратить приём переносчиков заразных болезней :

необходимостью определить, может ли человек физически выполнять предлагаемую работу .

Одной из форм медосмотра является генетический отбор, предусматривающий использование различных анализов с целью выявления у кандидата особых черт, предрасполагающих (или наоборот) его к работе с различными химикатами . Например, заявитель с повышенной чувствительностью организма к токсинам, используемым в производстве, немедленно отсеивается в процессе отбора . В последние годы на Западе широко обсуждается комплекс вопросов, связанных с проверкой на предмет употребления наркотиков . Это проблемы как этического и юридического порядка так и медико-биологического, так как достоверных на сто процентов тестов пока ещё не существует и в трети случаев результаты их оказываются ошибочными .

Также никогда не мешает назначить претенденту испытательный срок в рамках, установленных трудовым законодательством . За время испытательного срока представляется возможность способом естественного наблюдения и специальных условий достаточно хорошо выяснить деловые качества работника и сделать окончательное заключение о его пригодности . Поскольку срок этот относительно небольшой, изучение деловых качеств должно протекать активно и целенаправленно . В течение испытательного срока решаются задачи не только изучения деловых качеств работника, но и выявляются его способности к обучению, а также ему предоставляется возможность самому оценить предстоящую деятельность и адаптироваться в среде персонала организации .

Перед окончанием испытательного срока непосредственный руководитель должен дать оценку работнику для кадровых подразделений и объявить своё заключение о дальнейшем его использовании самому работнику .

Если работник после полного испытательного срока проявил качества, необходимые для постоянной работы на занимаемой должности, его принимают на постоянную работу . При этом нужно обратить внимание работника на его слабые стороны и на необходимость постоянного совершенствования им деловых качеств, а также главе организации необходимо встретиться с группой новых работников . На такой встрече новичков надо ознакомить с общими целями, структурой, традициями, историей и достижениями организации .

4. Достоверность и обоснованность методов отбора

Одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим всем требованиям, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенным к рабочим . Чтобы эти методы отбора оказались результативными, они должны быть достаточно надёжными, достоверными . Если претендент получает оценку в 70 очков при тестировании по найму в понедельник, 40 очков в аналогичном тесте в четверг и 95 - в пятницу, то определить, какой из результатов наиболее точно отражает способности этого заявителя, невозможно : данный тест не может быть признан достоверным . Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность при различных условиях .

Если служащий, проводящий беседу с заявителем, даёт разные оценки его способностей и возможностей в разные дни, эти оценки нельзя считать достоверными . На практике достоверность при вынесении суждений достигается сравнением результатов двух (или более) аналогичных тестов, проведённых в разные дни . Другой путь повышения достоверности - сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (например, тест и беседа) . Если результаты сходны или одинаковы, можно считать результат правильным .

Помимо достоверности оценок необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора . Под обоснованностью здесь понимается то, с какой степенью точности данный результат, метод или критерий “предсказывает” будущую результативность тестируемого человека . Обоснованность методов относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре .

То есть метод отбора может сам по себе быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче : измерять не то, что требуется в данном случае .

Существуют разные типы обоснованности методов отбора, с которыми должен быть знаком менеджер : обоснованность по сути, по соответствию характеру конкретной работы и по соответствию конкретным критериям . Обоснованность - это степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы измеряет навыки, опыт и способность выполнять данную работу . Соответствие метода отбора каким-то конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы . Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей последующей работе .

Заключение

Важный шаг в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма . Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов . На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают .

Политика найма различна в разных фирмах и зависит, как правило, от принятой здесь системы ценностей . При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность . Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным . Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки .

Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу . Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата .

В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата который, представляется наиболее подходящим для продвижения по службе . Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах .

Несоблюдение принципов проведения отбора, установленных комиссией по соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве, может привести к возбуждению судебного иска со стороны работника, который может обвинить организацию в дискриминационной политике при отборе персонала.

Список литературы

Бляхман Л. С. Введение в менеджмент .-СПб.:Издательство С-Петербургского университета экономики и финансов, 1994.

Как подбирать сотрудников и их учить. // За рубежом, 1993, № 33

Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента .-М.:“Дело”, 1992.

Нессонов Г. Г. Управление персоналом коммерческой организации . Учебное пособие .-М.:“Триада”, 1997.

Подбор кадров Во Франции . // Человек и труд, 1993, № 4 .

Поляков В. А. Технология карьеры .-М.:“Дело ЛТД”, 1995 .

Силин А. Н. Управление персоналом . Учебник по кадровому менеджменту .-Тюмень:ТГУ, 1994 .

Тарасов В. К. Персонал-технология : отбор и подготовка менеджеров .-Л:“Машиностроение”, 1989 .

Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента .-М.:“Дело”, 1995.

Шамхалов Ф. И. Американский менеджмент . Теория и практика . -М.:“Наука”, 1993.

Размещено на Allbest.ru