Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова (АлтГТУ)

Курсовой проект

дисциплина: «Основы менеджмента»

тема:

Проектирование функций управления

Выполнила Барановская В.В.

Студентка группы Ал(з)- М-21

Проверила: Нечаева А.В.

Алейск - 2014

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические и методические основы изучения темы

1.1 Проектирование организационной структуры управления (функций управления)

Глава 2. Проектирование организационной структуры управления предприятия ОАО «Энергия»

2.1 Составление штатного расписания

2.2 Построение организационной структуры управления. Линейные и функциональные связи

Глава 3. Анализ разработанной организационной структуры управления

3.1 Расчет показателей эффективности состава системы и структуры связей

Заключение

Список использованных источников

Введение

Значение организационного проектирования велико, т.к. в условиях рыночного механизма ставится задача адаптации хозяйственных субъектов к рыночной экономике. Необходим комплексный подход к совершенствованию оргструктуры, т.е. внедрение АСУ не должно идти в отрыве от совершенствования структуры управления.

Создание структуры должно опираться не только на аналогию, интуицию, но и на научные методы оргпроектирования. Оргструктура должна формироваться специалистами.

Проектирование (лат.) - процесс создания проекта-прототипа, прообраза предлагаемого или возможного объекта или состояния. В отличие от конструирования оно заключается в описании не только технических сторон будущего объекта, его состава и свойств, но и экономических, социальных, организационных аспектов моделируемого объекта.

Современные методы проектирования базируются на рассмотрении организации как открытой динамической системы, главной целью которой является самосохранение и развитие.

При проектировании всякий раз приходится решать три важных задачи и исследовать три главных этапа в развитии организации:

· будущее состояние (где организация хотела бы находиться);

· настоящее состояние (где организация находится сейчас);

· переходное состояние (как перейти от настоящего к будущему).

В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формирование целей организации. Сначала цели, а затем механизм их достижения.

Поэтому оргструктура понятие многостороннее. Оно включает:

· систему целей и распределение их между различными звеньями;

· определение состава подразделений, которые находятся в определенных взаимосвязях между собой;

· распределение задач и функций между звеньями;

· распределение полномочий, прав, ответственности между подразделениями, отражающие соотношение централизации и децентрализации;

· определение коммуникаций и информационных потоков;

· определение поведенческой системы взаимоотношений между людьми.

В структурном плане оргпроектирование различается в зависимости от объекта по ориентации:

· создание новой системы;

· частичное усовершенствование;

· радикальное преобразование.

Процесс проектирования включает взаимосвязь трех процессов:

· предпроектные работы. Это проведение прикладных исследований, анализ возможных вариантов решения задач. Осуществление подготовки исходных данных (цели, задачи, объектов и объемов работы, определение потребности в ресурсах, определение исполнителей, составление технического задания, проведение оценки эффективности проекта).

· техническое проектирование - обоснование окончательного комплекса оргрешений, дающие представление об оргноввоведениях в моделировании или проектировании системы.

· рабочее проектирование - выпуск полного комплекта рабочей документации.

При проектировании необходимо определить влияние внешней среды на отдельные элементы системы и на систему в целом.



Глава 1. Теоретические и методические основы изучения темы

1.1 Проектирование организационной структуры управления (функций управления)

Чтобы планы были реализованы, кто-то очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль, а также ряд специальных и частных функций управления также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, их выполняющих.

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей. Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией поставленных задач, проектирования структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Некоторые авторы, фактически, считают, что выбор общей структуры организации - это решение, относящиеся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих основных целей. Поскольку с течением временем стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

· Этапы организационного проектирования.

Согласно классической теории организации структура организации разрабатывается сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. В начале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи.

Таким образом, последовательность действий следующая:

1. Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.

2. установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавшие себя, каждая из них годится только для определенных ситуаций и достижения соответствующих целей.

Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, целью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым т профессиональным качествам. Вебер называл такую структуру «рациональной», поскольку предполагается, что решения принятые бюрократией (нормативная модель), имеют объективный характер. Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Её характеристики хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений.

· Начнем с функциональной структуры организации первоначального и простейшего варианта бюрократической модели. Эта схема организации деятельности по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация - это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

Традиционные функциональные блоки компании - это отделы производства, маркетинга и финансов. Это - широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации.

Таблица 1

Преимущества и недостатки функциональной структуры организации

Преимущества	Недостатки
1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию. 2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях. 3. Улучшает координацию в функциональных областях.	1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей организации. Увеличивает возможность конфликтов. 2. В большой организации цель команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действует в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить фирмы, действующие в металлургической и резинотехнической промышленности, а также в сырьевых отраслях.

· Дивизиональная структура применяется для фирм с широкой номенклатурой. В ряде отраслей промышленности возникали специфические ситуации (например, в сталелитейной), где определенная технология играла настолько важную роль, что практически вокруг неё строилась вся деятельность компании.

Кроме указанной организационной структуры дивизиональная может быть ориентированной на потребителя, региональной (по территориальному признаку). В США, например, дивизиональные структуры организации успешно применяют на протяжении многих лет, начиная с 60-х годов. На международном уровне функционируют орг.структуры подобные действующим внутри страны.

· Начиная с 60-х годов XX века, некоторые организации столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технологии развивались так стремительно, что недостатки бюрократической организации стали перевешивать их достоинства. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационной структуры. Их можно быстро модернизировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем - органические структуры.

По аналогии бюрократические структуры называют механическими. В реальных условиях редко организационная структура занимает краевые точки, т.е. может быть органической или механической. Чаще всего применяют сочетание этих двух вариантов. Например, в производственных подразделениях используются механические структуры, а в научно-исследовательских - органические.

Два основных типа органических структур, используемых сегодня - это проектные и матричные организации управления.

· Предприятия металлургической отрасли - это достаточно прибыльные предприятия, трудозатратные и капиталоёмкие. Смена технологий и оборудования происходят не так интенсивно как в других отраслях. Срок окупаемости капитальных вложений 8-10 лет. Важным вопросом при определении экономической эффективности функционирования предприятия является база сравнения с внутри страновыми и зарубежными аналогами. В настоящее время предприятия данной отрасли это совместные предприятия с зарубежными высокотехнологическими фирмами (идет слияние), образуются конгломератные структуры. На мировом рынке металлопроката очень высокая конкуренция и технологии, практически на всех предприятиях автоматизированы. Добиться высокого качества и снижения себестоимости продукции (это основные показатели конкретной продукции) возможно при эффективном управлении.

Выбор структуры управления, её построение и совершенствование - это процесс адаптации структуры управления к внешним условиям деятельности организации и её внутренним факторам экономического положения. Самыми распространенными видами структурами управления до сих пор во всем мире промышленных предприятий являются линейно-функциональные структуры, дивизиональные во всех направлениях, о чем говорилось выше, и приводились схемы.

Эталонными организационными структурами для предприятий машиностроительной отрасли предполагается функциональная и дивизиональные организационные структуры.

Так как информация по предприятию ограничена и нет сведений о размерах фирмы, то эталонная схема - линейно-функциональная. Её характеризует разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их деятельности в процессах управления.

Эта система управления может использоваться в сравнительно крупных масштабах, она определяет возможность достаточно четкой специализации функций и при этом однозначности подчинения функций.

Процесс формирования оргструктуры:

· формирование общей структурной схемы - определение главных характеристик организации и направлений, по которым должно осуществляться более углубленное проектирование;

· разработка состава основных подразделений и связей между ними;

· регламентация организационной структуры - разработка количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.

При проектировании используются следующие методы:

1. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными структурами. К методу аналогий относится выработка типовых структур, определение границ и условий их применения. Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направляемым на стандартизацию и унификацию, ускорения внедрения наиболее прогрессивных, рациональных форм. Типовые оргрешения должны быть: вариантными; пересматриваемыми и корректируемыми; допускающими отклонения.

2. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявит специфические особенности, проблемы в работе аппарата, управления, а также выработке рациональных рекомендаций по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности структуры, рациональных принципов управления, заключения экспертов, а также обобщение и анализ передового опыта. Этот метод применяется в сочетании с другими и имеет многообразные способы реализации: диагностический анализ особенностей, проблем, узких мест; экспертный опрос руководителей и анализ отдельных характеристик построения и функционирования; разработка графичных и табличных описаний оргструктуры.

3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественные и качественные формулировки и последующий анализ оргструктуры с точки зрения их соответствия системе целей. При этом используются следующие этапы:

· разработка дерева целей;

· экспертный анализ предлагаемых вариантов с точки зрения оргобеспеченности достижения каждой цели;

· составление карт прав и ответственности за достижение целей, как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности.

4. Метод моделирования для создания прогрессивного прообраза организационного объекта. Моделирование, кроме наглядного макетирования предусматривает:

· мысленно-аналоговое моделирование (использует одно или несколько свойств аналогов для построения модели);

· мысленно-гипотетическое моделирование.

Можно назвать несколько видов моделей, которые используются в моделировании:

математические модели: позволяют получать характеристики реального объекта на основе использования специальных математических соотношений;

аналитические модели (в виде функциональных соотношений);

имитационные модели (поведение в динамике);

комбинированные математические модели (учитывают различные структурные и функциональные соотношения объекта);

реальное или натуральное моделирование (научные, организационные, производственные эксперименты, испытание объектов).

Проведение корректировки структуры должно быть оправдано, в соответствии с измененными условиями. Наиболее часто встречающиеся причины:

· неудовлетворительное функционирование предприятия (снижение производительности труда, повышение себестоимости и т.д.);

· перезагрузка высшего руководства (необходимость перераспределения прав и функций);

· отсутствие ориентации на перспективу;

· разногласия по оргвопросам (например, смена руководства);

· рост масштабов деятельности;

· объединение хозяйственных субъектов;

· изменение технологий управления;

· влияние технологии производственных процессов;

· внешняя экономическая обстановка.

штатный должностной инструкция управление



2. Проектирование организационной структуры управления ОАО «Энергия»

2.1 Составление штатного расписания

Разработка матрицы функциональных взаимосвязей между подразделениями предприятия, положения о структурном подразделении и должностных инструкций.

При проектировании организации происходит группировка людей и работ по какому-то принципу и на основе и на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решения относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.

Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, то число потенциальных контактов между руководителем и подчиненным возрастает в геометрической прогрессии. Это происходит по той причине, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов: прямые двусторонние; прямые множественные; комбинация тех и других. Первые - это отношения между руководителем и конкретным подчиненным. Вторые - это отношения руководителя с двумя или более подчиненными. Третьи - это отношения между подчиненными.

Чтобы определить оптимальное масштаб управляемости или контроля, было проведено большое количество исследований. Результаты приведены в таблице.

Взаимосвязь между числом подчиненных и количеством контактов, с которыми имеет дело руководитель.



Таблица 2

Тип контактов	Число подчиненных
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Первый	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Второй	0	1	3	6	10	15	21	28	36	45
Третий	0	1	4	11	26	57	120	247	502	1013

В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используют ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. К учитываемым факторам относятся факторы, связанные с выполняемой работой:

· схожесть работ;

· территориальная удаленность;

· сложность работ.

Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит:

· уровень подготовки подчиненных;

· уровень профессионализма руководителя.

Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому руководству организации:

· степень ясности в делегировании прав и ответственности;

· степень четкости в постановке целей;

· степень стабильности в организации;

· степень объективности в измерении результатов;

· техника коммуникации;

· иерархический уровень организации;

· уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

В зависимости от состояния указанных переменных определений определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Многими специалистами рекомендуется некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости. Так, например, считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру 7 (семь). В то же время в нижнем звене организации масштаб управляемости может достигать 20-30, т.е. у одного руководителя может быть в подчинении 20-30 работников. В современных условиях за счет более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости. Из выше сказанного можно заключить, что есть узкий масштаб управляемости. При узком масштабе управляемости увеличивается количество иерархических уровней, усиливается контроль и появляется стремление (у руководителя) к вмешательству в работу подчиненных.

При широком масштабе управляемости - максимальное возможное количество подчиненных, уменьшается количество иерархических уровней, делегирование полномочий, но возможен «эффект бутылочного горла», т.е. появляется перезагруженность руководителя. «Энергия» руководствовались вариантом задания где определены должностные лица управления, заводы (производственные подразделения). Исходили также из нормативов определения, какой коллектив считать отделом, какой службой и пр.

Фирма ОАО «Энергия» достаточно крупная и разделена на отдельные структурные единицы, которые имеют свои функциональные службы. Подразделения, решающие общие фирменные вопросы остаются в ведении центрального руководства.

Всего по штатному расписанию семь должностных лиц - главных (топ) менеджеров, шесть отделов и девять производственных подразделений - заводы, изготавливающие различную машиностроительную продукцию. Директора этих заводов в штате ОАО «Энергия», на местах эти заводы имеют свою структуру. В каждом отделе не менее трех человек. Итого в штатное расписание входят 43 различных специалиста главного офиса.

Таблица 3

Штатное расписание ОАО «Энергия»

Наименование структурных подразделений и должностей	Количество единиц, человек	Должностной оклад, руб.
1	2	3
Административно-управленческий персонал
1.1 Генеральный директор 2.2 Управляющий производственными подразделениями 3.3 Управляющий центральными службами разработок и обеспечения 4.4 Управляющий отделами оперативного управления 5.5 Управляющий отделением транспортно-энергетического оборудования 6.6 Управляющий комплектующих агрегатов, узлов и зап. частей 7.7 Управляющий отделение потребительских товаров	1 1 1 1 1 1 1	По контракту 80% от оклада ген. директора
Отделы, бюро и другие службы
· Отдел ПиО (отдел подготовки и обслуживания производства) 8.1 Начальник отдела 8.2 Заместитель начальника отдела 8.3 Инженер-конструктор, технолог · Экономический отдел 9.1 Начальник отдела 9.2 Заместитель начальника отдела - главный бухгалтер 9.3 Экономист 9.4 Бухгалтер-экономист · Отдел главного технолога 10.1 Начальник отдела (главный технолог) 10.2 Заместитель начальника 10.3 Инженер-технолог · Отдел маркетинга 11.1 Начальник отдела 11.2 Заместитель начальника 11.3 Специалист по рекламе 11.4 Маркетолог · Производственно-технический отдел 12.1 Начальник отдела 12.2 Заместитель начальника отдела 12.3 Инженер Отдел кадров 13.1 Начальник отдела 13.2 Заместитель начальника отдела 13.3 Юрист 13.4 Инспектор отдела кадров 13.5 Специалист по охране труда · Производственные подразделения - заводы 14.1 Директор завода Всего человек Административно-управленческий аппарат Начальники отделов, производственных подразделений	1 1 3 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 9 43 7 36	10000 8000 7000 10000 8000 6000 6000 10000 8000 7000 15000 12000 10000 10000 12000 10000 8000 10000 8000 9000 7000 7000 По контракту

В штатном расписании представлен управленческий персонал и его функциональные подразделения, а также директора заводов, выпускающих продукцию. В штатное расписание не включены специалисты и работники этих заводов, т.к. они имеют свой штат, соответствующий объему производства и прибыли. Штатным расписанием на местах занимается директора заводов.

Разработка матрицы функциональных связей производилась на основе механизма и функций управлений предприятием, а также ориентируясь на штатное расписание.

Управление предприятием - процесс планирования, организации, мотивации, контроля и регулирования действий персонала, постановки стратегических целей и тактических задач предприятия, принятия управленческих решений и обеспечения их выполнения.

Управление предприятием состоит из ряда функциональных подсистем. Ими являются:

· стратегическое и текущее управление;

· управление персоналом;

· управление производством;

· управление маркетингом;

· управление финансами;

· управление инвестициями.

Задачами стратегического управления являются обеспечение экономического роста предприятия, повышение конкурентоспособности. В основе стратегического управления лежит необходимость:

· стратегического анализа;

· выбора стратегического развития предприятия;

· реализация выбранной стратегии развития.

К задачам текущего управления относится обеспечение непрерывности и синхронности работы всех звеньев предприятия, направленных на выполнение установленных текущих заданий.

В задачи управления персоналом в соответствии со стратегией развития предприятия и текущими потребностями производства входят:

· обеспечение предприятия кадрами;

· обучение работников;

· расстановка персонала;

· обеспечение прав и социальной защиты;

· проведение объективной оценки и оплаты результатов;

· обеспечение безопасности и нормальных условий труда.

Целью реализации указанных задач в систему управления персоналом на крупном предприятии, как правило, входят отделы кадров, обучения, оценки персонала и оплаты труда, техники безопасности.

Основными задачами подсистемы управления производством является и поставки продукции необходимого качества и установленной себестоимости в запланированные сроки. На практике это означает, что органы данной подсистемы управления должны обеспечить соблюдение технологической дисциплины, принципов ресурсообеспечения, производственного режима путем соответствующей организации производства и труда.

Управление маркетингом является одной из важнейших подсистем управления предприятием. От нее зависит, с одной стороны, правильность определения того, какую продукцию производить в каком количестве и в какие сроки, а с другой - эффективность снабжения предприятия факторами производства, формирование рынка сбыта продукции в требуемом объеме и по ценам, обеспечивающим получение прибыли.

Управление финансами предприятия включает организацию и контроль поступления денежных средств от реализации продукции либо взимания причитающихся сумм по предшествующим соглашениям или за предоставленные услуги, а также денежных поступлений от ценных бумаг. Важнейшими задачами управления финансами являются также оплата поставок сырья и материалов, предназначенных для производства; платежи по счетам, подлежащим оплате за ранее приобретенные товары; платежи по эксплуатационным расходам (реклама, страхование и пр.); выплата заработной платы работникам предприятия; выплата налогов и осуществление других платежей в бюджет и внебюджетные фонды.

Управление инвестициями включает:

· постоянное совершенствование организации и производства;

· формирование банка инновационных идей;

· организацию процесса выявления проблем развития и их решение;

· формирование на предприятии климата новаторства.

Перечисленные подсистемы управления предприятием реализуют следующие функции:

1. постановка целей и задач в соответствии с принятой стратегией;

2. планирование необходимых ресурсов;

3. организация и регулирование процесса исполнения в соответствии с целями;

4. стимулирование работников;

5. контроль и корректировка деятельности подсистемы.

Строим матрицу функциональных связей по четырем основным функциям управления:

1. управление персоналом;

2. управление производством;

3. управление маркетингом;

4. управление финансами.

При построении матрицы выявлено 27 функций, т.к. фирма маркетингового типа, наибольшее число подфункций в управлении маркетингом - 10 функций. Самый загруженный администратор - управляющий отделами оперативного управления - 26 выполненных функций. Из отделов наибольшее количество выполненных функций имеет отдел маркетинга.

Матрица разрабатывается на основе штатного расписания и положения о совете директоров.

2.2 Построение организационной структуры управления. Линейные и функциональные связи

Под организационной структурой системы управления понимается состав подразделений (служб, отделов) и должностных позиций высшего управленческого персонала системы управления и административные связи между ними.

ак как достаточно четких формальных разграничений между отделами и службами нет, терминологически будет обозначать отделом такое структурное подразделение системы управления, численность которого составляет более трех человек, из которых один - начальник отдела, службой - отдельные должностные позиции и несколько должностных позиций, не имеющих иерархической зависимости друг от друга и объединенных лишь условно территориально в одном рабочем кабинете, например, юрист, главный технолог, главный экономист, служба главного механика и энергетика, состоящая из двух специалистов - главного механика и главного энергетика и т.п. понятие «линейные связи» обозначим организационно-управленческие связи административные связи подчинения.

Термин линейный означает лишь то, что все виды отношений между управляющими и исполняющими элементами организации, с одной стороны реализуются как связи непосредственного административного подчинения, а с другой стороны, осуществляются по одной «линии», по одному информационному «каналу». Коммуникационные взаимодействия осуществляются как оперативное управление в текущем времени именно в форме линейных связей, как наиболее эффективная форма устной передачи оперативных указаний при непосредственном контакте исполнителя и руководителя. В этом смысле линейные связи действительно отражают административные связи непосредственного подчинения. Как правило, содержание линейных связей отвечает на вопрос «что нужно сделать»? (К определенному календарному сроку), но не предусматривает отношение технологии выполнения, т.е. не отвечает на вопрос «как, каким образом, в какой последовательности». Например, линейные связи ОАО «Энергия»:

· генеральный директор имеет в подчинении шестерых управляющих в ранге заместителей, те в свою очередь имеют в подчинении начальников отделов.

· директора заводов подчинены генеральному директору, а функционально связаны со всеми управляющими и их отделами, от которых получают методическую помощь.

Под функциональными связями элементов любой системы организованной деятельности необходимо понимать жестко регламентированные, нормированные, кооперативно-последовательные зависимости одних элементов от других, выражающиеся в форме операционных содержательных закономерностей, определяемых технологией процессов кооперированной деятельности. Функциональные связи предполагают операционное описание технологии выполнения управленческой деятельности, т.е. описывает последовательность выполнения управленческих операций и собственно сами способы, операции или отдельные приемы и действия. Таким образом, содержание любой кооперированной деятельности формально может быть описано через технологическую структуру операционных функциональных взаимосвязей элементов организации. Именно это позволяет структурировать функциональную управленческую деятельность по отдельным функциональным подразделениям и должностным позициям. И наоборот, творческая, нефункциональная деятельность стратегического управления, как правило, реализуется вне структурных подразделений в форме различных советов, комитетов и тому подобных образований, состоящих их представителей функциональных подразделений и высшего управленческого персонала и предназначенных для коллективной творческой деятельности. Исключение из этого - аналитические центры, работа которых, заключается в обработке статистических данных и построении различных трендовых характеристик. Собственно аналитические выводы из этой информации такие формируются указанными органами стратегического управления.

Например, ОАО «Энергия»:

· Генеральному директору подчинены и функционально взаимосвязаны с ним дивизионы управления.

· Управляющим подчинены и функционально с ними связаны отделы: маркетинга, кадров, ПиО, финансы, главного технолога, ПТО.

· Директора заводов подчинены генеральному директору, но функционально связаны с дивизионом управляющих и их отделами.

· Систему стратегического управления составляет совет директоров и шесть управляющих.

Необходимо иметь в виду, что функциональная структура отражает лишь потенциально самые общие принципиальные необходимые функциональные взаимосвязи элементов организации в разрезе функциональных задач. С этой точки зрения под функциональными связями необходимо понимать такие содержательные связи, между работниками организации при которых вышестоящий сотрудник имеет право давать советы, а нижестоящий обязан их выслушать. Реализация этих рекомендаций возможно только в результате линейных административных связей. Именно так на практике реализуется функциональные взаимосвязи. Плановые экономические или проектные технологические рекомендации, разработанные соответствующими функциональными плановыми или технологическими подразделениями, становятся обязательными для исполнения только после утверждения их высшим управленческим персоналом - генеральным директором или его заместителями. Все инструктивно-методические рекомендации, функциональные должностные инструкции, составленные специалистами, приобретают силу нормативного документа, обязательного для исполнения, также лишь после утверждения высшим административным управленческим персоналом. Таким образом, функциональные взаимосвязи реализуются через структуру административных связей подчинения. Следовательно, все схемы организационных структур управления, хотя и отражают только линейные административные связи подчинения, являются по существу линейно- функциональными структурами данного типа.

Схема организационной структуры ОАО «Энергия» построена с соблюдением определенных принципов.

1. Соблюдение принципа «вертикального зонирования», т.е. в зоне вертикального подчинения функциональному менеджеру должны располагаться только те подразделения и службы которые непосредственно подчинены этому менеджеру.

2. Соблюдение принципа «горизонтального зонирования по уровням управления», т.е. когда каждое подразделение организации размещается строго по иерархическим уровням управления.

Согласно методическим рекомендациям, схема формирования организационной структуры управления имеет четыре уровня управления (для крупных фирм маркетингового типа).

1 уровень - высшая администрация,

генеральный директор,

совет директоров.

2 уровень - администрация производственных групп,

управляющие.

3 уровень - начальники отделов,

служб (производственные отделения).

4 уровень - администрация предприятия во главе с директорами.

· В схеме структуры организации не должно быть подразделений, которые вообще не имеют линейных взаимосвязей, т.к. в системе в принципе не может быть таких подразделений.

· В схеме структуры организации не должно быть каких-либо подразделений, имеющих двойное подчинение хотя функциональное взаимодействие может быть в различных вариантах. Особо следует отметить, что в структуре ОАО имеются дивизионы и стратегическое планирование осуществляет совет директоров.

Схема формирования организационной структуры представлена на следующей странице.



Схема формирования организационной структуры

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/



3. Анализ разработанной организационной структуры управления.

3.1 Расчет показателей эффективности состава системы и структуры связей

Для более сбалансированной оценки эффективности проектируемой орг. структуры целесообразно выделить несколько критериев оценки: оценка эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации (увеличение объема выпуска продукции, увеличение прибыли, снижение себестоимости), экономия капитальных вложений, сроки внедрения новой техники и др. Несмотря на распространенность такого подхода, его нельзя абсолютизировать, поскольку он весьма абстрактно оценивает влияние собственно орг.структур и качества управленческой деятельности на достижение перечисленных показателей.

Разработаны количественные методы изучения зависимости между конечным результатом, достигнутым фирмой, и производительностью аппарата управления, которая может определяться как количество произведенной организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления.

Среди показателей структурно- функциональной организации систем управления есть показатели, характеризующие эффективность состава системы:

Можно рассчитать соответствие звеньев проектируемой организационной структуры эталонной организационной структуре.

1) Коэффициент звенности. Рассчитывается соответствие звеньев проектируемой организационной структуры эталонной организационной структуре.

Кзв. = Пзв.ф/Пзв.о



где Пзв.ф - количество звеньев, существующей организационной структуры-17

Пзв.о - оптимальное, принятое количество звеньев организационной структуры-23

Кзв. = 24/23 = 1,04

Данный коэффициент должен приближаться к единице.

2) Коэффициент территориальной концентрации

Ктк = Ппр.ф/П,

где Ппр.ф - количество организаций данного типа в регионе- 125

П - площадь региона, на котором функционирует данное предприятие - 200000 км²

Ктк = 125/200000 = 0,000625

Концентрация предприятия данного типа очень мала, есть возможность для развития этих предприятий и открытия новых. Действительно, очень много товаров народного потребления импортного производства и на рынке данных товаров наши товары покрывают особенно в цене.

3) Коэффициент актуализации связей, который может определяться как по системе связей в целом так и по выделенным направлениям.

Кас = Сп/Со,

где Сп - количество полезных, функциональных связей - 270

Со - общее количество связей в системе - 378

Кас = 270/378 = 0,71

В проектируемой организационной структуре пять уровней управления, соответствующих классификации управления деятельности (см. схему формирования орг.структуры). Общее количество связей - 378.

Природа функциональных связей - совещательная и реализует посредством этих связей информационное обеспечение координации. К ним относятся связи второго, третьего и четвертого уровней- всего 270

4) Коэффициент совместимости связей

Ксм = 1-Ск/Со,

где Ск - количество связей, выполняющих функции согласования - 29

Ксм = 1-29/378=0,92

Связи, выполняющие функции - это горизонтальные связи, это например, зам.ген.директора согласует свои действия с другими заместителями (всего их 4).

5) Коэффициент охвата функций (рекомендуемое значение - 1)

Кохв = Ф/Фн,

где Ф - количество функций отраженных в ОСП = 4

Фн - количество функций по нормативу = 4

К основным функциям управления производством относят

- управление производством;

- исследования и разработки;

- снабжение и сбыт;

- бухучет;

- экономика и финансы;

-управление персоналом.

При разработке орг. структуры перечисленные функции были сгруппированы и получилось четыре функции управления:

- управление маркетинга;

- управление производством;

- управление финансами;

- управление персоналом.

Кохв = 4/4 = 1 - соответствует нормативу.

6) Коэффициент дублирования функций (рекомендуемое значение - 1)

Кдуб. = (Фн - Фд)/Фн,

где Фд - количество дублируемых функций, в разработанной схеме орг. структуры их нет-0

Кдуб. = (4-0)/4 = 1

Как уже говорилось выше, при проектировании были сгруппированы ряд функций управления, чтобы не было дублирования, поэтому дублирующих функций нет.

7) Среднее количество сотрудников, приходящихся на одного руководителя.

Ксотруд = (Чппп - Чр)/Чр = (36-17)/17 = 1,12

где Чппп - численность производственного персонала предприятия-36

Чр - численность руководителей-17

8)Удельный вес исполнителей, подчиняющихся одному руководителю (рекомендуемое значение - 0,95)

Кисп = Ч¹_р/(Чппп-1) = 25/36 - 1 = 0,71

Ч¹_р - численность работников, подчиняющихся одному руководителю=23

Это генеральному директору подчиняются 25 руководителя подразделений.

9)Показатель обратный количеству уровней управления по i-му блоку (рекомендуемое значение - 0,33)



Куровней = 1/Z,

где Z - количество уровней управления по i-му блоку

К = 1/4 = 0,25 ниже рекомендуемого значения

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих её ключевое для менеджмента значение. Главное из этих требований к организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления. Все звенья и ступени включены в функциональные связи.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений

Тоесть информация должна достигать нужного звена вовремя и самое главное, чтобы была обратная связь, которая позволит внести нужные коррективы. В матрице взаимодействия внешних, внутренних и специальных факторов критическим фактором является «неопределенность как функция количества и достоверности информации», т.е. этому фактору при проектировании придавалось большое значение.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управленческих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

Характеру связи при проектировании придавалось важное значение по активности это третий фактор. Линейные связи (вертикальные), небольшое количество уровней позволяет информации доходит без искажений и обеспечивать бесперебойность связи в каждом звене.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом. На проектируемом ОАО «Энергия» полезным результатом можно считать разработку новых товаров и продление жизненного цикла товара с помощью введения маркетинговых разработок - новая упаковка, новый дизайн, сервисное обслуживание.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды. В матрице взаимодействия внешней и внутренней среды факторов (второе и третье место), критическому фактору принадлежит как раз сложности и подвижности внешней среды, т.е. факторы внешней среды постоянно под контролем и корректировку в систему управления всегда вовремя можно внести - небольшими перестановками.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность её основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и её элементов. Целостность функционирования системы обеспечивает её техническая сторона превращения начального продукта в конечный, данный фактор по активности находится на девятом месте, а по критическому фактору на шестом, т.е. ведет этот фактор спокойно и стабильно, можно не контролировать в целом по системе - это стабильно.

Эти требования можно считать за рекомендации.

Заключение

В целях наиболее рационального функционирования предприятие должно иметь такую организационную структуру, которая позволит производить по необходимости и её изменения адекватно условиям деятельности, осуществить минимально по времени перемещение комитета из одних направлений деятельности в другие на основе оценки их эффективности, обеспечить максимальную быструю передачу точной и достоверной информации по уровням управления сверху вниз и обратно для оперативного принятия решений по повышению эффективности деятельности конкретного направления и всего предприятия.

Главным достоинством (преимуществом) дивизиональной ОСУ является эффективное развитие «точек прибыли». Данное ОСУ ориентирована на продукт, т.е. каждый завод выпускает машиностроительный продукт и какой больше спрос, на тот и направляют финансовые потоки, при этом занимаются совершенствованием другой продукции. Этим занимаются дивизионы (управления со своими отделами).

Выбранная структура относится к механистическим (рациональная бюрократия), но частично адаптированная к современным условиям за счет введения отделов: ПиО, технологического, экономического, маркетингового. Последний получил усиленное развитие. Маркетинговый контур в дальнейшем будет развиваться.

Степень централизации отражает распределение прав, обязанностей и ответственности. Децентрализация способствует увеличению количества принятия решений, принимаемых на разных уровнях управления организации. Поэтому принятую (спроектированную) ОСУ можно считать рационально централизованной и в дальнейшем ее эффективность будет зависеть от квалификации менеджеров на различных уровнях управления, сложности обстановки на рынке, ужесточения конкуренции и других факторов.

Основной целью ОАО «Энергия» является максимизация рентабельности продаж и чистого капитала, поэтому был усилен маркетинговый контур и экономический отдел (см. штабное расписание и матрицу функциональных связей), ПиО будет заниматься подготовкой и обслуживание производства совместно с отделом главного технолога. Экономический отдел - перераспределение финансовых потоков.

Матричный классификатор разработан с целью эффективного распределения управленческого труда. Он позволяет четко проследить ответственность звеньев управления за решаемые вопросы.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что спроектированная структура строилась с учетом факторов влияющих на выбор оргструктуры и что она адаптирована к условиям среды, в которых функционирует предприятие.

Поставленные цели исследования выполнены, задачи решены.

Список использованных источников:

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник Издательство: Гардарика, 1998

2. Томсон А.А., Стрэнд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

3. Маркина Т.В. Производственный менеджмент: Учебное пособие. / Алтайский государственный технический университет им. Ползунова - Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2004

4. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. - 5-е изд. - СПб.: Питер, 2007

5. Гоберман В.А., Гоберман Л.А. Основы производственного менеджмента: моделирование операций и управленческих решений: Учеб. пособие. М.: Юристъ, 2002

Размещено на Allbest.ru

...