Культура организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Трудовой коллектив - группа трудящихся людей, объединённых общей работой, интересами и целями.

Коллектив является одним из видов малой группы. Малые группы могут быть разными по величине; по характеру и структуре отношений, существующих между их членами; по индивидуальному составу; по особенностям ценностей, норм и правил взаимоотношений, разделяемых участниками межличностных отношений; по целям и содержанию деятельности. Количественный состав группы называется ее размером, индивидуальный - композицией.

Для того чтобы назвать малую группу коллективом, она должна соответствовать ряду весьма высоких требований: успешно справляться с возложенными на нее задачами, иметь высокую мораль, хорошие человеческие отношения, создавать для каждого своего члена возможность развития как личности, быть способной к творчеству. Как группа, давать людям больше, чем может дать сумма того же количества индивидов, работающих в отдельности.

Психологически развитой как коллектив считается такая малая группа, в которой сложилась дифференцированная система различных деловых и личных взаимоотношений, строящихся на высокой нравственной основе.

Такие отношения можно назвать коллективистскими.

Коллективистские отношения определяются через понятия нравственности, ответственности, открытости, коллективизма, контактности, организованности, эффективности и информативности.

Организационная культура -- это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.

1. Диагностика психологического климата коллектива компании «Медиа»

В коллективе присутствует нравственность, под которой понимают построение внутриколлективных и внеколлективных отношений на нормах и ценностях общечеловеческой морали.

Так же Ответственность, которая трактуется как добровольное принятие коллективом на себя моральных и других обязательств перед обществом за судьбу каждого человека независимо от того, является он членом данного коллектива или нет. Ответственность также проявляется в том, что члены коллектива свои слова подтверждают делом, требовательны к себе и друг другу, объективно оценивают свои успехи и неудачи, никогда не бросают начатое дело на полпути, сознательно подчиняются дисциплине, интересы других людей ставят не ниже своих собственных, по-хозяйски относятся к общественному добру.

Коллектив обладает открытостью способность устанавливать и поддерживать хорошие, строящиеся на коллективистской основе взаимоотношения с другими коллективами или их представителями, а также с новичками в своем коллективе. На практике открытость коллектива проявляется в оказании разносторонней помощи другим коллективам, не членам коллектива.

Коллективизм - это также развитие добрых традиций, уверенности каждого в своем коллективе. Чувство коллективизма не позволяет его членам оставаться равнодушными, если задеты интересы коллектива.

То есть в коллективе коллективе все важные вопросы решаются сообща и, по возможности, при общем согласии.

Для подлинно коллективистских отношений характерна контактность. Под ней понимаются хорошие личные, эмоционально благоприятные дружеские, доверительные взаимоотношения членов коллектива, включающие внимание друг к другу, доброжелательность, уважение и тактичность. Такие взаимоотношения обеспечивают в коллективе благоприятный психологический климат, спокойную и дружелюбную обстановку.

Организованность проявляется в умелом взаимодействии членов коллектива, в бесконфликтном распределении обязанностей между ними, в хорошей взаимозаменяемости. Организованность - это также способность коллектива самостоятельно обнаруживать и исправлять недостатки, предупреждать и оперативно решать возникающие проблемы. От организованности непосредственно зависят результаты деятельности коллектива.

Одним из условий успешной работы коллектива и установления доверительных взаимоотношений является хорошее знание членами коллектива друг друга и состояния дел в коллективе. Это знание называется информированностью. Достаточная информированность предполагает знание задач, стоящих перед коллективом, содержания и итогов его работы, положительных и отрицательных сторон, норм и правил поведения. Сюда же входит хорошее знание членами коллектива друг друга.

Эффективность понимается как успешность решения коллективом всех имеющихся у него задач. Одним из важнейших показателей эффективности высокоразвитого коллектива является «сверхаддитивный» эффект. Он представляет собой способность коллектива как целого добиваться результатов в работе гораздо более высоких, чем это может сделать такая же по численности группа людей, работающих независимо друг от друга, не объединенных системой описанных отношений.

Коллектив «медиа в действительности не отвечает всем требованиям на сто процентов.

Из-за чего занимает промежуточное положение между слаборазвитой группой и высокоразвитым коллективом.

Описание полученных данных исследования мы дополним сравнительным анализом уровня развития культуры организации, используя систему показателей, предложенных С.П. Роббинсоном.

· личная инициатива -в данном коллективе поощряется, если она активно не влияет на уже имеющийся принцып работы.

· готовность работника пойти на риск-инициатива не поощряется, а соответственно работники не готовы неоправданно рисковать.

· направленность действий-данная организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения.

· согласованность действий-в «медиа»подразделения и люди в организации координированно взаимодействуют.

· обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб-по мере своих возможностей управленческие службы стараются помогать и идти на встречу коллективу.

· перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников-контоль присутствует, но не во всех сферах.

· степень отождествления каждого сотрудника с организацией-идентичность так же присутствует.

· система вознаграждений- имеется и действует, но ее исправная работа не вызывает доверия коллектива из-за небольших размеров.

· готовность сотрудника открыто выражать свое мнение-в рассматриваемой организации -есть.

· степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности-модели взаимодействия присутствуют разные, всвязи с разновозростным и разностатусным коллективом.

2. Комплекс необходимых мер направленных на изменения культуры организации

Организационная культура бывает:

· явная -- зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);

· неявная -- отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой. Псевдоорганизационная культура -- культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Выделяют организационную культуру:

· экстравертную -- обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;

· интравертную -- обращенную внутрь самих себя.

Цель организационной культуры -- помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность.

Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. Мотивация -- позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А.Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей.

Морально-психологический климат и структура рабочего коллектива.

Климат коллектива представляет собой преобладающий и относительно устойчивый психический настрой коллектива, который находит многообразные формы проявления во всей его жизнедеятельности.

Он составляет качественную сторону межличностных отношений, проявляющуюся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности. Между состоянием морально - психологического климата коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь.

Если психологический климат связан с моральным состоянием группы, задействованы важные понятия - добро, долг, совесть, честь, справедливость, то говорят о морально - психологическом климате.

Морально-психологический климат - это устойчивое морально-нравственное состояние группы, в котором отражаются настроения людей, их групповое мнение, отношение друг к другу и к важнейшим материальным и духовных ценностям, к целям развития группы.

В морально-психологическом климате видно не просто сумму психических составляющих его индивидов, а мощный фактор усиления психологического настроя членов коллектива.³ В совместной деятельности люди неизбежно вступают в деловой и психологический контакт, взаимодействуют, общаются. Контактное общение - неотъемлемый элемент жизнедеятельности любого первичного коллектива и его духовных потребностей. На основе этих потребности возникает общественная, познавательная и иная активность личности, поддерживается и регулируется взаимодействие личностей с ближайшим окружением социальной среды. В совместных и взаимных действиях людей, в их общении возникает прямой обмен мыслями, взглядами, идеями, проявляются различные формы взаимных отношений людей друг к другу, симпатии, антипатии и другие, так называемые межличностные отношения.

Межличностные психологические отношения оказывают исключительно большое влияние на поведение сотрудников. Система таких отношений в силу своей внутренней психологической обусловленности (симпатия, антипатия, безразличие, дружба, неприязнь и другие психологические зависимости между людьми в коллективе) складывается порой стихийно, она менее зрима, организационно не оформлена. В жизни ей пока, к сожалению, не всегда уделяют должное внимание.

В процессе общения, и взаимоотношений возникают и развиваются различные морально - психологические явления и процессы: взаимные требования и внушения, постоянные общие взаимные оценки, сопереживания и сочувствия, психологическое соперничество и соревнование, подражание и самоутверждение, престиж - таков их неполный перечень. Все они являются стимулами деятельности и поведения, механизмами саморазвития и формирования личности. Возможности коллектива зависят от его психологического климата. Успешное формирование моральной атмосферы в любом звене общественной жизни предполагает знание особенностей структуры коллектива.

Структура - реально существующая совокупность взаимоотношений членов группы, возникшая в процессе совместной деятельности и общения.

Структура коллектива, как правило, исследуется на двух уровнях - формальном и неформальном. Если формальная структура связана с должностным статусом членов группы, то неформальная структура складывается на основе отношений, обусловленных психологическими качествами членов коллектива. Неформальная структура складывается под воздействием психологических механизмов регуляции коллективной деятельности - адаптации, коммуникации, идентификации и интеграции.

Процесс формирования морально-психологического климата рабочего коллектива можно разделить на две стадии:

На первой стадии развития коллектива преобладает формальная структура: работники обращаются в соответствии с должностями поведенческими стереотипами, присматриваются друг к другу, подлинные чувства чаще всего скрываются, цели, и методы работы совместно не обсуждаются, коллективная работа проявляется слабо.

На второй стадии происходит переоценка личностных и деловых качеств руководителя, складывается мнение о коллегах, начинается процесс формирования группировок внутри коллектива, возможна борьба за лидерство. Разногласия обсуждаются уже более открыто, предпринимаются попытки улучшить взаимоотношения внутри рабочей группы.

Каждый из членов коллектива на основе параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.

Важно помнить, что благоприятный морально-психологический климат - это одно из важнейших условий эффективности производства, тем самым создание благоприятного психологического климата в рабочем коллективе играет на предприятии важную роль и способствует расширению производственной деятельности.

В зависимости от используемых приемов и методов выделяют 3 типа руководства:

1. Авторитарный

2. Демократический

3. Либеральный

В данной рассматриваемой организации медиа присутствует Авторитарный тип руководства, который надо приблизить к демократическому, чтобы активизировать проявление инициативы в коллективе, успешнее решать инновационные, нестандартные задачи и создать благоприятного психологического климата в коллективе.

Авторитарный (или директивный, диктаторский) стиль управления: Этот стиль выражается в стремлении руководителя к единовластию, единоличному принятию решений и при определенных условиях
порождает тип авторитарного руководителя жесткого, бездушного и часто несправедливого.

Авторитарный стиль руководства основывается на жестких и односторонних требованиях, предъявляемых в форме приказов, распоряжений, указаний. Для него характерно жесткое единоличное принятие решений (“минимум демократии”), постоянный жесткий контроль выполнения работы с угрозой наказания (“максимум контроля”), отсутствие интереса к работнику как к личности. (Таблица 1).

Таблица 1

«Характеристика авторитарного стиля руководства»

Демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников (“максимум демократии”), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками (“максимум контроля”), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей. (Таблица 2).

Таблица 2

Решающую роль в формировании стиля руководства занимает индивидуальная, управленческая концепция руководителя, то есть его субъективное отношение к различным методам воздействия на подчиненных и степень адекватности оценки их эффективности.

«Организатор» - высокая ориентация на эффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям;

«Либерал» - максимум внимания к людям, минимум внимания к работе;

«Манипулятор» - умеренное внимание к работе и к людям (поиск компромиссов);

«Пессимист» - незначительное внимание к производству и к людям;

«Диктатор» - максимум внимания к работе, незначительное внимание к людям;

«Бюрократ» - направленность на официальную субординацию, официальные инструкции и предписания (ради соблюдения инструкции могут ущемляться интересы людей, интересы дела и даже собственные интересы);

«Карьерист» - повышенная направленность на собственные интересы (ради достижения своих целей, карьеры могут быть принесены в жертву интересы дела и людей).

Рассматриваемая нами организация Media - один из ведущих радио-холдингов, объединяющий радиостанции Радио Любовь, «Радио удача».

Они входят в ТОП-10 самых популярных музыкальных радиостанций России.

Ежедневная аудитория станций Media составляет более 7 миллионов, еженедельная - более 20 миллионов слушателей.

А это говорит о том работа компании зависит от рейтингов, т.е мнения клиентов и слушателе. И чтобы рейтинг не падал, а менялся в сторону увелечения-в компании должны положительно относиться к переменам, инициативам и предложаниям.

Исходя уже из имеющихся данных компания старается не менять уже существующих формат, чем подавляет инициативу сотрудников и желание действовать во благо компании.

Люди проявляют инициативу, при наличии нескольких условий:

· Они понимают миссию, цели, стратегию компании и воодушевлены открывающимися перспективами, хотят участвовать в построении замечательного будущего;

· Взаимоотношения в компании способствуют свободному общению сотрудников различных подразделений, укреплению "горизонтальных связей"; это важно, поскольку плодотворной средой для рождения идей является общение;

· Руководство компании на всех уровнях (высшее, среднее, нижнее звенья) поддерживает тех, кто выдвигает предложения и способствует реализации наиболее дельных идей;

· Существуют хорошо организованные процессы поступления инициатив, их оценки, отбора, реализации, контроля исполнения, поощрения инициаторов; в этом случае все видят, что "машина" работает, результаты есть и хотят участвовать в этом полезном и творческом процессе;

· Руководство компании организует постоянное обучение сотрудников тому как нужно заниматься совершенствованием той работы, в которой они участвуют; ведь мало хотеть проявлять инициативу, нужно уметь находить проблемы в рабочих процессах, анализировать и вырабатывать решения, планировать и осуществлять необходимые изменения.

Из этого становится ясно, что развитие мотивации - это системная задача. Она не решается рамках какой-то "кампании по повышению инициативы". Для ее решения необходим комплекс взаимосвязанных мер, включающих формирование стратегического видения сначала у руководителей, а затем и у сотрудников, систематическое, хорошо организованное обучение на всех уровнях, четко организованные процессы "управления инициативами", коррекция корпоративной культуры в направлении большей "инновационности", открытости, лидерства.

Если руководство компании считает инновации важным фактором конкуренции, то должна быть разработана стратегическая программа формирования инновационного потенциала компании, включающая развитие инициативы сотрудников. В ней должны быть взаимно увязаны меры по совершенствованию стратегического видения, развитие мотивации, корпоративной культуры, задачи организационного развития. Только при таком, системном подходе можно рассчитывать на положительные результаты.

3. Практическая осуществление программы мотивации и стимулирования сотрудников направленное на качественное изменение параметров культуры организации

коллектив психологический мотивация культура

Для того, чтобы мотивировать сотрудников нужно несколько факторов- одни из самых важных которые мы берем в расчет- денежные премии и поднятие уровня всей компании за счет изменения формата работы, внесения новых идей. Добиться этого можно, например организовав ежегодный конкурс посвященный нововедениям. Так как организация занимается масс-медиа и радиовещание будет вполне логично провести творческий конкурс с элементами журналистики. Предложить сотрудникам написать план по предлогаемым ими нововедениям. Это могут быть новые программа, изменения формата уже существующих программ, внесения новых предложений в работу рекламного или пиар-отдела компании. Работа должна содержать саму программу, ее анализ и ожидаемые результат, а так же возможное время осуществления и причины по которым она необходима. Сотрудник, который впоследствии выигрывает конкурс может расчитывать на денежную премию установленую начальством за инициативу и активность и на помощь в осуществлении задуманного проекта.

Заключение

Сегодняшние требования времени заставляют направить основу концепции управления персоналом организации на возрастающую роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствие с задачами, стоящими перед организациями. Одним из важнейших условий обеспечения высокой эффективности научной организации труда является соблюдение принципов управления персоналом: разделение труда, обеспечение специализации функций, полномочия и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство направления, подчинение частного интереса общему, вознаграждение труда, централизация, иерархия, порядок, справедливость, стабильность рабочего места, инициатива, корпоративный дух. Эти принципы, разработанные А. Файолем в 1923 году, являются актуальными и по сей день.

Мотивация - это система факторов, вызывающих активность организма и определяющих направленность поведения человека. Сюда включаются такие образования, как: потребности, мотивы, цели, интересы, желания;

Мотивация - это характеристика процесса, обеспечивающего поведенческую активность на определенном уровне. Другими словами - мотивирование. Мотивировать людей - значит затронуть их важные интересы, создать им условия для реализации себя в процессе жизнедеятельности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы находятся в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Мотивирование - процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет основу управления человека.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять действия, приводящие к желаемому для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. в этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человека. этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с каким-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности.

В современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Цель - осознаваемый результат, на который направлено поведение. Это ожидаемый результат деятельности человека.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Понятие ценностей у людей различны, поэтому и оценки вознаграждения у них отличаются.

Список литературы

1. Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А., и др. Основы менеджмента; Под ред. Вачугова Д.Д. 2-е изд. перераб. и доп. М.: Высш. шк., 2005. 376 с.

2. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Гардарики, 2003. 528 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. 501 с.

4. http://www.krutoymedia.ru/.

5. http://www.syntone.ru/library/parables/content/4263.html.

Размещено на Allbest.ru