Размещено на http://www.allbest.ru

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана

Кафедра управління персоналом

ІНДИВІДУАЛЬНЕ ЗАВДАННЯ НА БАЗІ ПРАКТИКИ

з дисципліни «Менеджмент персоналу»

Київ - 2012

Завдання №1

Історія компанії.

1995 року на російському ринку була створена компанія ВАТ "ВЕО ІНВЕСТ". Вона стала першим юридичною особою, що ввійшли згодом у структуру ФК "Откритіє". Акціонерами компанії, яка займалася довгостроковими вкладеннями капіталу в телекомунікаційний сектор Росії, були приватні італійські інвестори.

У 1997 році "ВЕО-ІНВЕСТ" очолив Вадим Бєляєв, став беззмінним керівником майбутньої корпорації. У 2001 році було створене ТОВ "ІГ Откритіє". Брокерський дім "Відкриття" увійшов до структури інвестгрупи, а нова команда менеджерів дозволила йому вийти на новий рівень обслуговування клієнтів.

У 2002 році ІГ "Відкриття" купує керуючу компанію "Націонал'" (перейменована в КК "Откритіє") і виходить на ринок довірчого управління та колективних інвестицій. Тоді ж рейтингове агентство НАУФОР присвоїло ТОВ "ІГ Откритіє " рейтинг АА + - дуже висока надійність, перший рівень.У 2007 році фінансова корпорація з метою розвитку бізнесу на міжнародних фондових ринках придбала британську брокерську компанію ABC ClearingLimited, яка була перейменована в OtkritieSecuritiesLimited.

У листопаді 2008 року ФК «Откритіє» у співпраці з Державною корпорацією «Агентство по страхуванню внесків» (АСВ) придбала Комерційний банк «РБР», який в червні 2009 року був перейменований в ЗАТ «Комерційний банк«Откритіє». У період кризи 2008 року АСВ було уповноважене урядом Російської Федерації надавати підтримку банкам, які перебували на межі банкрутства. Державна допомога надавалася спільно з приватними інвесторами. «Откритіє» було вибрано АСВ в якості надійного со-інвестора в банк РБР з метою проведення фінансового оздоровлення цього проблемного установи і відновлення його нормальної діяльності. Ця інвестиція стала початком розвитку сегмента класичного комерційного банкінгу в історії Фінансової Корпорації «Откритіє».

Наступне придбання аналогічного характеру відбулося в квітні 2009 року. ФК "Откритіє" купила 25% акцій додаткового випуску «Банку ВЕФК», а двома іншими акціонерами стали АСВ з часткою в 50% і «Номос-Банк» з часткою в 25%. Незабаром після цих угод банк був перейменований у Відкрите акціонерне товариство «Банк Петровський». На цьому етапі «Откритіє» прийняло рішення консолідувати власний банківський бізнес шляхом створення універсального комерційного банку. Кінцевою метою цих заходів з реорганізації було зміцнення позиції ФК «Відкриття» на російському ринку банківських послуг і закріплення за об'єднаним банком статусу одного з лідерів російського банківського сектора.

У січні 2009 року «ВТБ Банк» придбав частку в розмірі 19,9% в акціонерному капіталі ФК "Откритіє".

У 2010 році ФК «Откритіє» приходить на Український ринок і купує 24,9% акцій (СК становить 12млн.грн.) ТОВ «Столиця-планета інвестицій», пічля цього через місяць компанію перейменовують в ТОВ «Брокерський Дім «Откритіє». На сьогоднішній день ТОВ «Брокерський Дім «Откритіє» є дочірнім підприємством ФК «Откритіє», яка має 60,2% в статутному капіталі.(Див. додаток 1).

Станом на 2012 рік власниками часток БД «Откритіє» є:

- Відкрите акціонерне товариство «брокерський дім «откритіє», що знаходиться за адресою: 129090, Російська Федерація, м. Москва, провулок Протопоповський, будинок 19, корпус 10; яке зареєстровано Міжрайонною інспекцією Федеральної податкової служби № 46 у м. Москві 22.06.2010р.; основний державний реєстраційний номер 1027739704772 - володіє 60,20%Статутного капіталу, що становить 7 224 000,00грн.;

- Фізична особа - Стародубцев Олександр Євгенійович, паспорт серія МК 014567, виданий ЦВМ Дзержинського РВ ХМУ УМВС України в Харківській області 18 жовтня 1995 року; мешкає за адресою: м. Київ, вул. Ахматової 13л, кв.292; ідентифікаційний номер 2905509999 -- володіє 14,95% Статутного капіталу, що становить 1 794 000,00 гри.;

- Фізична особа - Сущек Михайло Миколайович, паспорт МК 065607, виданий МВМ Дзержинського РВ ХМУ УМВС України в Харківський обл., мешкає за адресою: м.Харків, вул.Ахсарова, 1-Б, кв.17, ід.№2893613710 - володіє 14,95% Статутного капіталу, що становить 1 794 000,00 грн.;

- Фізична особа -- Докучаєв Олексій Сергійович, паспорт серії 4510136808, виданий відділенням по району Дорогомилово ОУФМС Росії по м.Москві в ЗАО 12 березня 2009 року, кол підрозділу 770-062; мешкає за адресою: 129090, Російська Федерація, м.Москва, проспект Кутузовський, 30/32, квартира 686; ідентифікаційний номер 3041826890 - володіє 9,90% Статутного капіталу, що становить - 1 188000,00 грн.

Генеральний директор - Стародубцев Олександр Євгенійович, призначений на посаду наказом №1 1-К ВІД 03.06.2009р.

Місцезнаходження підприємства: м. Київ, вул. Горького 172.

ЄДРПОУ 34354646

КОПФГ 240

Галузева приналежність: Надання фінансових послуг на ринку цінних паперів. планування диференціація трудовий дохід

Форма власності: Товариство з обмеженою відповідальністю.

Предмет діяльності Підприємства:

1. Брокерська діяльність

2. Диллерська діяльність;

3. Андеррайтинг;

4. Зберігання цінних паперів;

5. Довірче управління;

6. Надання послуг «власний брокер»;

7. Проведення семінарів для комфортного страрту трейдінга.

Штатно-посадовий розклад ТОВ брокерський дім «Откритіє»

Розглянемо показники обсягів діяльності підприємства за минулий звітний рік, а саме 2011 рік

З вищенаведеної таблиці за 2011 звітний рік робимо висновок, що доходи підприємства від усіх видів діяльності перевищують витрати на 966 005 грн. Основна частина доходів від операцій з цінними паперами, фондовими та товарними деривативами. Менша сума доходів продажу товарів (робіт, послуг), а саме 681 750 грн.

Найбільші затрати пішли на придбання товарів (робіт, послуг), витрати на оплату праці та інші витрати. Значна кількість витрат пов'язана з податками, зборами та з відрахуванням коштів до фондів державного загальнообов'язкового страхування, страхування автотранспортних засобів.

Завдання 2

Варіант 1

1. Описати чинний порядок і методи планування поточних і перспективних потреб у персоналі різних категорій і професійних груп. Хто в організації за це відповідає, яка використовується інформація, звідки вона береться? Виявити недоліки та розробити рекомендації щодо удосконалення процедури планування потреби у персоналі в організації.

Дану функцію на підприємстві виконує менеджер з персоналу.

Планування поточних та перспективних потреб у персоналі різних функціональних категорій на підприємстві включає в себе планування кількісних та якісних характеристик складу персоналу та визначення загальної та персональної чисельності за категоріями персоналу, і, вже виходячи з даного аналізу, приймається рішення про встановлення остаточної кількості працівників організації на певний період.

Виходячи з результату обчислення наявної кількості працівників та необхідної планується потреби у персоналі. Перспективні потреби у персоналі плануються виходячи з прогнозу завантаженості підприємства. Зазвичай, планування перспективних потреб робиться на пів року. Також, планування перспективних потреб у персоналі різних функціональних категорій робиться з урахуванням інформації щодо можливого звільнення працівника (за власним бажанням, або з ініціативи керівництва), декретних відпусток, тощо.

Джерелами інформації для обчислення поточних та перспективних потреб у персоналі, виступає внутрішня документація підприємства щодо наявного складу працівників, договори та попередні договори на виконання робіт.

Аналіз професійного та кваліфікаційного рівня працівників проводиться шляхом співставлення наявної та необхідної чисельності по спеціальності.

Щодо забезпечення потреб у персоналі на підприємстві то тут використовуються методи використання внутрішнього резерву підприємства. Так, наприклад, робочі групи з проектів формуються з працівників, що являються спеціалістами у різних галузях, але робота на підприємстві будується таким чином, що кожен з працівників може виконувати роботу іншого залежно від проекту та завантаженості. Часто бувають ситуації коли один працівник є задіяним одразу в дох або більше проектах і при цьому в кожному з проектів веде різні розділи і виконує різну, не подібну роботу. Це дає значну перевагу, бо працівник має можливість, займаючись різними проектами одночасно, мати певну різноманітність дій, тобто «відволікатися» від тієї чи іншої проблеми на інші завдання. Таким чином, працівник при виконанні роботи менше стомлюється, не відчуває пригнічення з-за одноманітності та монотонності роботи. Також це значно скорочує терміни виконання робіт та розширювати свої професійні навички.

Методи пошуку потенційних співробітників із зовнішніх джерел включають оголошення про вакансії в засобах масової інформації та звернення в агентства по працевлаштуванню. Практикується також і залучення молодих кадрів з вузів та професійно-технічних училищ. Перевагою використання зовнішніх джерел поповнення персоналу є ширший вибір кандидатів, можливість повного покриття потреби підприємства в кадрах, поява людей з свіжими поглядами. До недоліків же можна віднести вищі витрати на залучення кадрів, тривалий період адаптації, погіршення морально-психологічного клімату як наслідок конфліктів серед нових та старих працівників, погане знання проблем підприємства.

Загальна потреба підприємства в персоналі визначається як сума

А = Ч + ДП,

де Ч - базова потреба в персоналі, котра визначається обсягом виробництва, ДП - додаткова потреба в кадрах.

Базова потреба підприємства в персоналі (Ч) визначається за формулою:

Ч = ОВ/В,

де ОВ - обсяг виробництва, В - виробіток на одного працівника.

Додаткова потреба в кадрах (ДП) - це різниця між загальною потребою та наявністю персоналу на початок розрахункового періоду. При розрахунку додаткової потреби враховується розвиток підприємства.

ДП = Апл - Аб,

де Апл та Аб - загальна потреба в спеціалістах відповідно у запланованому та розрахунковому періодах.

Планування потреби проводиться за категоріями персоналу: робітники, професіонали, фахівці та технічні службовці. Потреба в робітниках планується окремо для основного і допоміжного виробництв, за професіями, а також виходячи зі складності робіт -- за кваліфікацією. Професіонали, фахівці, технічні службовці групуються за видами діяльності відповідно до функцій управління підприємством. Зіставлення планової потреби і фактичної чисельності працівників дає можливість визначити зміни чисельності за професіями і посадовими групами, що слугує основою для розроблення програм розвитку персоналу. При цьому вакансії використовуються насамперед для ротації персоналу, планування службової кар'єри і професійного росту працівників, розроблення програми перепідготовки і підвищення кваліфікації для успішного освоєння роботи на новому робочому місці.

Якісна потреба визначається на основі професійно-кваліфікаційного розподілу робіт, вимог до робочих місць і посад, штатного розпису організації та її структурних підрозділів.

Розрахунки довгострокової потреби в спеціалістах здійснюються лише за умов планування на період більше трьох років.

А = Чр*Кн ,

де Чр - середньоспискова чисельність працюючих, а Кн - нормативний коефіцієнт насиченості спеціалістами.

Довгострокове кадрове планування виступає у формі цільових комплексних програм, що передбачають: удосконалювання систем комплектування, підготовки і підвищення кваліфікації кадрів, зміцнення дисципліни праці, стабілізація виробничих колективів на основі скорочення втрат робочого часу, плинності кадрів, поліпшення умов праці, побуту, дозвілля працівників.

З метою визначення потреби підприємства в людських ресурсах, аналізується ряд факторів, під впливом яких вона формується. В першу чергу аналізуються внутрішні фактори, тобто такі, що в значній мірі піддаються управлінському впливу з боку підприємства. Це цілі організації, для реалізації яких необхідні людські ресурси, внутрішнь-організаційна динаміка робочої сили (звільнення за власним бажанням, вихід на пенсію, декретні відпустки тощо), наявність грошових коштів у підприємства. Крім цього проводиться аналіз і зовнішніх факторів, тобто умов, які підприємство, як суб'єкт управління, не може змінити, але повинна враховувати для правильного визначення якісної і кількісної потреби в персоналі і оптимальних джерел покриття цієї потреби. До таких факторів відносяться: демографічна та економічна ситуація, розвиток техніки і технологій, особливості соціальних потреб, розвиток законодавства, кадрова політика конкурентів та ін.

Таким чином, з метою усунення основних недоліків, що виникають при використанні різних методів планування поточної та перспективної потреб у персоналі, працівникам відділу кадрів можна запропонувати наступні напрямки вирішення проблем:

· визначення основних вимог до персоналу враховуючи прогноз внутрішньої та зовнішньої ситуації, перспектив розвитку підприємства;

· формування нових кадрових структур та розробка процедур механізмів управління персоналом;

· формулювання концепції оплати праці, матеріального та морального стимулювання персоналу зважаючи на стратегію бізнесу;

· вибір шляхів привертання, використання, зберігання та вивільнення кадрів, допомога при масових звільненнях;

· розвиток соціальних відносин;

· визначення шляхів розвитку кадрів, навчання, підвищення кваліфікації чи масової перепідготовки, що пов'язано з переходом до нових технологій, підвищення по службі, стимулювання дострокового виходу на пенсію осіб, що не відповідають новим вимогам та нездатних опанувати нові технології та методи роботи;

· покращення морально-психологічного клімату в колективі, участь рядових працівників у процесі управління організацією.

Варіант 2

З'ясувати, якими методами, засобами забезпечується диференціація індивідуальних трудових доходів (заробітної плати) в організації, навести конкретні приклади для ілюстрації різного рівня заробітної плати з відповідним коментарем. Виявити недоліки та розробити рекомендації щодо підвищення об'єктивності диференціації індивідуальних трудових доходів.

Тарифне нормування праці (тарифна система) забезпечує диференціацію заробітної плати працівників на підприємстві залежно від складності й умов праці, і застосовуються наступні засоби:

· тарифні сітки, що встановлюють відповідні співвідношення в оплаті праці працівників різної кваліфікації та є переліком тарифних розрядів і тарифних коефіцієнтів. Тарифний коефіцієнт першого розряду завжди дорівнює одиниці. За першим розрядом тарифікуються прості роботи, виконання яких не потребує професійної підготовки. Коефіцієнти наступних розрядів характеризують ступінь складності праці робітників, що мають такі розряди;

· тарифні ставки та посадові оклади. Абсолютна величина тарифної ставки визначається згідно зі встановленим державою мінімальним розміром заробітної плати, до якої не включають доплати, надбавки та компенсаційні виплати. Оплата праці керівників, спеціалістів і службовців здійснюється за встановленими державою посадовими окладами з урахуванням застосовуваної системи стимулювання високоефективної роботи чи за контрактною (договірною) системою роздержавлених підприємств (організацій) та інших підприємницько-комерційних структур;

· тарифно-кваліфікаційні довідники у вигляді Єдиного тарифно-кваліфікаційного довідника робіт і професій робітників, збірника нормативних актів, що містить кваліфікаційні характеристики робіт і професій, згруповані за виробництвами та видами робіт. Він слугує для тарифікації робіт, надання кваліфікаційних розрядів робітникам, а також для формування навчальних програм підготовки підвищення кваліфікації робітників;

· доплати та надбавки до тарифної заробітної плати.

На ВАТ «Брокерський дім «Відкриття»» відповідно до укладеного колективного договору на 2010 рік, диференціація індивідуальних трудових доходів забезпечується таким чином:

1) Для робітників першого розряду з нормальними умовами праці встановлюються мінімальні коефіцієнти співвідношень місячних тарифних ставок до розміру мінімальної заробітної плати.

2) Мінімальні коефіцієнти міжпосадових співвідношень місячних посадових окладів керівників, професіоналів і фахівців до посадового окладу техніка.

3) Мінімальні коефіцієнти співвідношень місячних посадових окладів працівників за загальними (наскрізними) професіями до тарифної ставки робітника першого розряду третьої сітки.

4) За керівництво групою:

- з чисельністю робітників від 1 до 5 чоловік встановлюється доплата у розмірі 15% тарифної ставки найвищого розряду присвоєного робітнику;

- з чисельністю робітників понад 5 чоловік - 25% тарифної ставки найвищого розряду присвоєного робітнику;

- з чисельністю робітників понад 10 чоловік - 35% тарифної ставки найвищого розряду присвоєного робітнику.

5) Доплати до тарифних ставок і посадових окладів працівникам встановлюються за виконання обов'язків тимчасово відсутнього працівника до 100% тарифної ставки (окладу) відсутнього працівника.

6) Керівникам та спеціалістам встановлюються надбавки в розмірі 50% посадового окладу: за високі досягнення в праці, за виконання особливо важливої роботи на термін її виконання.

Існуючі на підприємстві підходи до організації оплати праці необхідно пристосовувати до ринкових відносин і впроваджувати нові нетрадиційні підходи до побудови системи оплати праці у зв'язку з тим, що існують недоліки щодо застосування тарифних ставок та посадових окладів, які полягають в тому, що вони:

- стримують зацікавленість працівників у високопродуктивній праці;

- не зацікавлюють працівників у досягненні підприємством високих кінцевих результатів;

- спричиняють зрівнялівку;

- відповідають адміністративно-командним, а не економічним, ринковим методам господарювання;

- суперечать ринковим принципам формування коштів на оплату праці.

На даний момент можна запропонувати такі нетрадиційні напрями організації оплати праці:

- безтарифна (пайова) система оплати праці - суть полягає в паюванні колективного заробітку заздалегідь установленими коефіцієнтами співвідношень в оцінюванні праці різної складності. Основне призначення цієї системи - мотивація ефективної праці кожного працівника і колективу як єдиного цілого. Цю систему можна вважати методом паювання колективного трудового доходу залежно від індивідуального трудового внеску. Суть цієї моделі полягає в тому, що всі працівники підприємств і організацій залежно від їх кваліфікації, посади, професії, значущості виконуваних виробничих функцій діляться на групи. Для кожної з них співвідношення в оплаті праці різної якості встановлюється у вигляді «вилки» з досить широким діапазоном. Мінімальні значення «вилки» відповідають вихідній кваліфікаційній групі, у яку входять працівники найнижчої для даного підприємства кваліфікації, а всередині неї співвідношення може бути, наприклад, 1,0 - 1,8 при середньому значенні діапазону 1,4 і амплітуді «вилки» + 0,4;

- єдина тарифна сітка для оплати всіх категорій персоналу - запроваджується єдиний уніфікований підхід щодо оцінки складності робіт і диференціації тарифних умов оплати праці всіх категорій персоналу. Єдина тарифна сітка спрощує формування тарифної сітки, сприяючи відмові від відокремленої розробки тарифних умов праці для працівників і службовців;

- непрямі методи мотивації - стратегія залучення і партнерства (враховуючи внесок працівника у розвиток підприємства та кінцеві результати його діяльності), програми надання акцій співробітникам на пільгових умовах, відкриття особистих ощадних рахунків у формі участі в капіталі;

- гнучкий тариф - дає змогу вирішити суперечність між погодинною формою оплати праці та потребою стимулювання зростання продуктивності праці.

Існують такі функціональні механізми для додання гнучкості заробітної плати (які дозволяють їй падати в «погані часи» і не гальмувати її зростання у відносно «хороші»):

1) Низька нижня межа, що визначає величину зарезервованої заробітної плати. Найпоширенішим інструментом підтримки нижньої межі заробітної плати є її законодавчо встановлений мінімум, платити менше якого жоден роботодавець не має права. Однак це правильно лише в тому випадку, якщо контроль за дотриманням законодавства про мінімальну заробітну плату досить ефективний, щоб змусити роботодавців виконувати цей норматив.

2) Висока частка змінної частини в структурі заробітної плати. В умовах подібної інституційної прив'язки чим нижче рівень мінімальної заробітної плати, тим меншою є частка тарифної (постійної) частини і тим більшою - частка надтарифної (змінної) частини заробітної плати. Скорочення (або заборона зростання) змінної частини дає роботодавцеві простір для гнучкості вниз, збільшення - для гнучкості вгору. Вона забезпечує пристосування заробітної плати під умови локального ринку праці, тим самим компенсуючи працівникові недоплату через постійну компоненту винагороди.

3) Тісний зв'язок між змінною частиною заробітків і фінансовими результатами діяльності фірм, слабкий зв'язок між постійною частиною заробітної плати і альтернативною заробітною платою на зовнішньому ринку. Прив'язка премій і доплат до економічних результатів діяльності підприємств дозволяє роботодавцям ділити з працівниками як ренту, так і ризики, пов'язані з невизначеністю попиту.

4) Використання нестандартних форм оплати праці. Гнучкість може посилюватися за допомогою різних нестандартних інструментів регулювання заробітної плати. Серед них: затримки заробітної плати, використання натуральної оплати замість грошової, неофіційні виплати, адміністративні відпустки або скорочення робочого часу.

5) Слабкий «голос» (переговорна сила) працівників. Ця модель створення заробітної плати передбачає також підтримку певного балансу сил між основними учасниками ринку праці. Посилення переговорної сили працівників (колективної - через профспілки або індивідуальної - через індивідуальні контракти) може збільшити питому вагу постійної частини і тим самим скоротити адаптивні можливості підприємств. Це особливо небезпечно для них у кризові часи, коли необхідна значна гнучкість «вниз» для компенсації тиску з боку витрат виробництва на зайнятість.

Список використаної літератури

1) Кодекс законів про працю України // Закони про працю. - К., 1997 - С.3-83.

2) Про оплату праці: Закон України // Закони України. Т.8. - К., 1997 - С.210-218.

3) Гамова О.В. Заробітна плата як економічна категорія // Держава та регіони. Сер. Економіка та підприємництво. - 2007. - № 3. - С. 60 - 64.

4) Дячун О. В. Організація, нормування та оплата праці : навч. посіб. / О.В. Дячун. - Л.: Афіша, 2001. - 220 с

5) Менеджмент персоналу: Навч. посібник / За заг. ред. В.М. Данюка, В.М. Петюха. - К.: КНЕУ, 2004.

6) Мотивація персоналу: (підручник) / А.М. Колот. - К.: КНЕУ, 2002. - 450с.

7) Мурашко М.І. Менеджмент персоналу: (навчально-практичний посібник) / М.І. Мурашко - К.: Т-во «Знання», КОО, 2002. - 311с.

8) Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА -М, 2004.

9) Храмов В.О. Основи управління персоналом: (навчально-методичний посібник) / В.О. Храмов, А.П. Бовтрук. - К.: МАУП, 2001. - 321с.

10) http://studentbooks.com.ua/content/view/319/39/1/0/

11) http://studentam.com.ua/1/5687.html

Размещено на Allbest.ru