Реструктуризація підприємства: цілі, варіанти, проблеми здійснення

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Вступ

Сучасний розвиток українського суспільства, який відбувається в період ліквідації наслідків світової фінансової кризи, передбачає реалізацію заходів антикризового управління, одним із основних елементів якого є реструктуризація підприємства.

Процес реструктуризації є ефективним способом зняття суперечностей між вимогами ринку і застарілою логікою дій підприємств, що враховує здійснення організаційно-економічних, правових, технічних заходів, які спрямовані на реорганізацію підприємства, зміну форм власності, організаційно-правових форм, які здатні привести підприємство до фінансового оздоровлення, збільшити обсяг випуску конкурентоспроможної продукції, підвищити ефективність виробництва. Враховуючи, що метою проведення реструктуризації є створення повноцінних суб'єктів підприємницької діяльності, здатних ефективно функціонувати за умов трансформації економіки й виробляти конкурентоспроможну продукцію, що відповідає вимогам товарних ринків, то процедуру реструктуризації можна визначити як комплекс заходів, спрямованих на відновлення стійкої технічної, економічної та фінансової життєздатності підприємств.

Вищезазначене підкреслює актуальність проведеного дослідження.

Дослідження проблем реструктуризації підприємств приділяло увагу багато вчених, проте, в їх дослідженнях наявна дискусійність поглядів на алгоритм проведення реструктуризації та недосконалість обґрунтування соціальної складової процесу та наслідків реструктуризації.

Саме тому метою контрольної роботи є обґрунтування теоретичних та практичних засад проведення реструктуризації сучасних підприємств, що реалізовано через виконання завдань по розгляду етапів проведення реструктуризації, особливо їх соціальної складової.

Теорія та практика господарювання свідчить, що проведення заходів із реструктуризації для кожного суб'єкта господарювання потребує індивідуальних способів розв'язання завдань щодо виходу з кризового стану, що передбачає обґрунтування концепції розвитку підприємства, яку розробляють залежно від умов його господарської діяльності за такими проблемами: організаційні, виробничі, інвестиційні, економічні, зовнішньоекономічної діяльності, управління персоналом, соціальні та екологічні. При цьому розробка концепції має ґрунтуватися на чітко визначеній і сформульованій меті реструктуризації підприємства і включати такі завдання: аналіз зовнішніх і внутрішніх факторів впливу на господарську діяльність підприємства; вибір варіанта (виду) реструктуризації підприємства; обґрунтування стратегічного розвитку підприємства; оцінка можливості подолання труднощів у період реструктуризації; розробка бізнес-плану для реструктуризованого підприємства.

1. Сутність і процес реструктуризації підприємства

Реструктуризація підприємств - це процес всебічного пристосування до змінюваних умов ринкової економіки. Реструктуризація розглядається як комплекс заходів надзвичайного характеру, спрямованих на виживання підприємств в умовах кризи. Породжена вона загальною макроекономічною ситуацією, зміною загальної кон'юнктури або впливом внутрішніх для підприємств факторів.

Традиційно процес реструктуризації підрозділяється фахівцями на оперативну і стратегічну реструктуризацію. Оперативна реструктуризація призначена для забезпечення виживання підприємства на короткий термін. Її основними цілями є поліпшення результатів діяльності (скорочення матеріальних видатків, надлишкових активів, скорочення витрат на персонал), а також забезпечення ліквідності (скорочення дебіторської та кредиторської заборгованості, зменшення запасів).

Стратегічна реструктуризація розрахована на забезпечення довгострокової конкурентоспроможності підприємства. Вона включає аналіз причин, з яких підприємство втратило конкурентні позиції (виробництво продукції, яка не має попиту, поширення своєї діяльності в нових сферах, в яких воно не спроможне конкурувати тощо). Після цього визначаються перспективні сфери діяльності, для кожної з яких формулюється власна ринкова стратегія. На етапі стратегічної реструктуризації вирішується проблема орієнтації всіх структур на досягнення визначеної мети.

Протягом останніх років ситуація на більшості промислових підприємств України характеризується складним фінансово-економічним станом, не завантаженістю виробничих потужностей, незабезпеченістю обіговими коштами, соціальним напруженням в трудових колективах, викликаним заборгованістю по заробітній платі тощо.

Підприємства багатьох галузей все глибше занурюються у власні проблеми, з різних причин не можуть провести реструктуризацію виробництва та власних фінансових зобов'язань перед кредиторами, впорядкувати бізнес-процеси, залучити інвесторів.

Більшість дослідників сходяться на тому, що криза в Україні не спадає внаслідок розрегульованості управління, як на рівні держави, так і на рівні підприємства. Неефективність системи управління підприємствами, відсутність в їхній діяльності інноваційної стратегії слід віднести до ключових проблем економіки. А якщо врахувати ще слабке знання ринку та відсутність цілеспрямованого менеджменту, то стає ясним, що тільки зміною зовнішнього макроекономічного середовища не привабиш інвесторів вкладати кошти в такі підприємства. Ще більше їх відлякує відсутність реальної відповідальності керівництва підприємств перед акціонерами за наслідки прийнятих рішень, збереження та ефективне використання майна.

Причиною того, що більша частина підприємств, особливо великих, опинилася на порозі банкрутства, стала не лише загальна економічна криза, а й неадекватні дії самих підприємств. Зміна господарської системи неминуче вимагає перегляду основ господарювання на самому підприємстві. Тобто реформа має спуститися на рівень конкретного підприємства й знайти своє втілення в реструктуризації, налагодженні бізнес-процесів, пошуку та закріпленні на відповідних споживчих ринках, впровадженні сучасних управлінських схем тощо. Світовий досвід показує, що країни, де ринкові реформи не супроводжуються структурною перебудовою економіки не здатні створити ефективне ринкове господарство і увійти до числа високорозвинених держав.

Безпосередньою метою структурної перебудови є пріоритетний розвиток тих галузей економіки, тих підприємств, які можуть виробляти продукцію, конкурентоспроможну як на внутрішньому ринку даної країни, так і на зовнішніх ринках.

Слід підкреслити, що криза, яка вразила економіку України, - це результат не конкурентоспроможності багатьох вітчизняних товарів, підприємств і навіть цілих галузей. Дехто вважає, що кардинально поліпшити фінансовий стан підприємства можна за рахунок швидкого зниження операційних витрат. Однак, насправді, в більшості випадків для приватизованих середніх та великих підприємств така стратегія виявляється хибною. Зосередженість на обсязі затрат без змін самого товару та всієї системи маркетингу призводить, в кращому випадку, тільки до тимчасового отримання прибутку, а в кінцевому - до перемоги конкурентів, тому що навіть коли вдасться досягти жорсткої платіжної дисципліни, це не врятує вітчизняні підприємства від тягаря застарілих технологій, поганого дизайну та низької якості продукції, а також необхідності нести величезні витрати на утримання об'єктів соціальної інфраструктури.

Від соціалістичної системи господарювання промисловість України успадкувала становище, в якому більшість великих промислових підприємств мають обтяжливу допоміжну та обслуговуючу сферу виробництва. Будь-який керівник підприємства намагався створити підрозділи інструментального, транспортного, ремонтного господарства, а також допоміжні та обслуговуючі дільниці. Такий підхід був виправданий в умовах нестачі матеріальних ресурсів, загального дефіциту та неритмічної роботи постачальників. Але історично склалось так, що ці підрозділи відносно основного виробництва набагато нижче технічно озброєні, і, як наслідок цього, їхня продукція та послуги перевищують по вартості аналогічні товари спеціалізованих виробництв. Результатом їх функціонування у складі підприємств було збільшення витрат по кінцевій продукції, яке супроводжувалось негативними наслідками по цінах, конкурентоспроможності та прибутковості.

Крім того, більшість великих підприємств є диверсифікованими, тобто такими, що випускають різні види продукції в технологічно незв'язаному режимі. Проблема збуту по одному або декількох видах продукції негативно впливає на економічний стан всього підприємства (накладні витрати лягають на собівартість продукції, що реалізується, а це призводить до неконкурентних цін та низької прибутковості або збитковості).

Великі надії щодо успішного проведення структурної перебудови економіки пов'язувались з роздержавленням та приватизацією державного майна. Однак приватизація - це лише зміна власника. Для того, щоб ці процеси реалізувались ефективно, потрібна не тільки ретельна процедурна підготовка до зміни форми власності, але й всебічна реструктуризація підприємств з метою адаптації до нових умов господарювання.

Комплекс заходів, які здійснюються в процесі реструктуризації підприємства, приводить до зростання керованості, гнучкості, його пристосованості та чутливості до змін на ринку. Посилення економічного тиску ринкових відносин всередині підприємства разом із тиском ззовні примушує змінювати все: організаційну структуру, господарський механізм, товарну політику, технологію. Підприємство здобуває свою нішу на ринку, виробляючи тільки ту продукцію, на яку є попит. З'являється необхідність в отриманні та постійному оновленні інформації про конкурентів, канали руху товарів, перегляді стратегії маркетингу, товарної політики. Все це неминуче призводить до зміни виробничого стилю мислення на ринковий, зростає необхідність у підвищенні кваліфікації персоналу.

Світовий досвід показує: якщо падає ефективність діяльності організаційної системи окремого підприємства або економіки в цілому - об'єктивно виникає необхідність змін у структурі.

Для України структурні зміни на макрорівні пов'язані з реформуванням законодавчої, виконавчої та судової влади, становленням нових форм власності й організаційно-правових форм господарювання, ринкової інфраструктури, системи правового регулювання економіки, змінами в галузевій структурі господарства країни тощо.

Реструктуризація на рівні мікроекономіки пов'язана з структурними змінами в окремих підприємствах. Реструктуризація включає оптимізацію чисельності виробничого персоналу, забезпечення умов для постійного підвищення рівня його кваліфікації, впровадження сучасного менеджменту, раціоналізацію організації виробництва, заміну енерго- і матеріаломістких технологій ресурсозберігаючими, оновлення парку устаткування, а також забезпечення на цій основі докорінного зростання продуктивності праці, підвищення якості продукції та зниження її собівартості.

Крім того, реструктуризація призводить до ліквідації збиткових виробництв, створення нових функціональних служб, відокремлення технологічно мало зв'язаних один з одним підрозділів, концентрації ресурсів і зусиль на стратегічно перспективних напрямках. З погляду мінімізації витрат на реформування системи управління підприємством реструктуризація може по праву вважатися найефективнішим рішенням. Крім того, в деяких випадках реструктуризація дозволяє максимально зблизити, а іноді й зосередити в одних руках управління технологічним процесом і фінансовими потоками, відповідальність і отримання прибутку.

У свою чергу, реструктуризація на сьогодні часто виступає єдиною альтернативою повному банкрутству підприємства. При цьому мають на увазі здійснення реструктуризації статутного капіталу підприємства-боржника в процесі санації, тобто повну або часткову зміну власника підприємства в результаті винесення арбітражним судом рішення про припинення виробництва у справі про банкрутство та затвердження умов санації.

Будь-яке підприємство є втіленням складної господарської системи, що умовно поділяється на декілька взаємозалежних підсистем, які відповідно пов'язані з організаційно-правовою формою господарювання, управлінням підприємством, його маркетингом, фінансами, технологією та виробництвом і, звичайно, кадрами. Не заглиблюючись у докладний аналіз існуючих у вітчизняній літературі підходів до визначення поняття реструктуризації, підкреслимо лише, що структурна реорганізація або, як її частіше називають, реструктуризація великих і середніх промислових підприємств, часто розглядається як зміна організаційної структури або стилю управління підприємством у постприватизаційний період.

Однак реструктуризацію великих і середніх промислових підприємств слід розглядати значно ширше. Реструктуризація взагалі - це зміна структури й системи управління капіталом підприємств під час переходу (в Україні) від командно-адміністративної до ринкової економіки. Вона стала неминучою внаслідок зміни макроекономічної системи в країні. Необхідно також зазначити, що світовий досвід свідчить, що реструктуризація і в ринково розвинених країнах як процес забезпечення фінансового оздоровлення та підвищення ефективності виробництва - явище абсолютне нормальне. Процеси реструктуризації підприємств відбуваються з певною періодичністю. Реструктуризація - це спосіб зняття суперечностей між вимогами ринку та застарілою логікою поведінки підприємства за рахунок його глибокої та всебічної перебудови. Тому деякі автори під реструктуризацією розуміють будь-які зміни стратегічного характеру на підприємстві. При цьому комплексний підхід передбачає необхідність цих змін практично в усіх аспектах діяльності підприємства.

Розглядаючи процес реструктуризації як шлях до фінансового оздоровлення підприємства та підвищення його ефективності, більшість фахівців відзначають необхідність обов'язкового виконання ряду заходів, а саме:

- визначення стратегічної мети підприємства;

- розробку стратегії для кожного виду діяльності та відповідних підрозділів;

- проведення аналізу економічного стану підприємств, що дає можливість визначити причини та джерела фінансово-економічних проблем підприємства, його збитковості, нерентабельності.

Разом з тим, приймаючи принципове рішення щодо реструктуризації, слід розділяти стратегічну та оперативну реструктуризації, яким властиві свої особливості.

Стратегічна реструктуризація стосується вирішення великої гами проблем багатобічної діяльності підприємства в умовах кризи. До таких проблем можна віднести:

- модифікацію механізму керування виробничими процесами;

- розробку нового механізму організаційної структури управління підприємством;

- внесення раціональних змін у раніше діючу стратегію управління підприємством з орієнтацією на потреби ринку, у тому числі корекція збутової, товарної, цінової політики;

- розробку нового механізму управління кадровою політикою;

- вироблення принципово нових підходів до випуску нових товарів, що користуються попитом у споживачів.

Основні напрямки оперативної реструктуризації повинні передбачати цілком визначені цілі, зокрема підтримку життєздатності підприємства на найближчу перспективу за рахунок збільшення наявних засобів і обсягу продажів.

Оперативна реструктуризація відбувається шляхом:

- ліквідації нерентабельних і неплатоспроможних структур усередині підприємства;

- залучення різних форм позичкових коштів на розвиток підприємства;

- скорочення невиробничих витрат виробництва;

- продажу, передачі в оренду або списання зайвих активів підприємства;

- удосконалення системи мотивації;

- посилення контролю за витратою грошових засобів;

- інтеграції капіталу за рахунок об'єднання з іншими фірмами;

- реструктуризації боргів.

Особливе місце при оперативній реструктуризації посідає інвестиційна стратегія підприємства, спрямована на залучення зовнішніх і внутрішніх джерел фінансування, що містить у собі стратегічне управління інвестиціями, тактичне управління інвестиційними проектами й оперативне управління інвестиційним портфелем, діяльність на ринку цінних паперів.

Стратегічний характер мають зміни організаційно-правової форми підприємства, їх роздроблення або, навпаки, злиття з іншими підприємствами. Проте виконане не професійно, без врахування специфіки підприємства це може стати, і нерідко стає, причиною розвалу самого підприємства.

Дискусійною залишається й роль державних владних структур у процесі реструктуризації промислових підприємств.

Реструктуризація промислових підприємств з метою підвищення їх конкурентоспроможності виявилась одним із найбільш складних завдань перехідного періоду. Як вже зазначалось, сподівання на те, що приватизація призведе до реструктуризації “ринком”, практично не виправдались. Частина вини має бути віднесена на рахунок методів приватизації. Однак значна частина є наслідком неспроможності зрозуміти природу реструктуризації в умовах перехідної економіки.

Фундаментальна різниця випливає з різниці між реструктуризацією окремої фірми в рамках добре працюючої ринкової економіки та необхідністю реструктуризації практично всієї економіки або, в усякому разі, її провідних секторів. Коли здійснюється реструктуризація однієї фірми в економіці, яка характеризується повною зайнятістю, звільнення працюючих загалом справляє сприятливий вплив в основному внаслідок того, що вони мають можливість швидко знайти нові робочі місця, на яких використовуються більш продуктивно. Однак в умовах масового безробіття звільнені працівники переходять в стан безробітних, при цьому нема підстав стверджувати, що подібне переміщення призводить до зростання загальної продуктивності економіки, хоча баланс окремої фірми може й поліпшитися.

Також в умовах системного банкрутства значно зменшується сенс розпродажу активів підприємства: на них, як правило, не знаходиться ефективних покупців. І навіть якщо якась фірма могла б це забезпечити, перед нею постає першочергова проблема пошуку відповідного капіталу, що в умовах нерозвиненості самого ринку капіталів теж, в свою чергу, є значною перешкодою. Тобто перерозподіл активів при наявності системних проблем - справа більш складна, ніж у випадку одного ізольованого підприємства.

Таким чином, забезпечення успішного здійснення реструктуризації для окремого підприємства в перехідній економіці потребує одночасно здійснюваних заходів як на мікро-, так і на макрорівнях за участю державних органів влади.

На наш погляд, не принижуючи ні в якому разі важливість й необхідність активних дій менеджменту підприємств в цьому процесі, ця роль держави в сьогоднішніх реальних умовах ще достатнім чином по-справжньому не оцінена. Більш того, часто вона є вирішальною.

По-перше, мова йде про реалізацію курсу на загальну структурну перебудову економіки, у тому числі шляхом стимулювання внутрішнього попиту через підвищення платоспроможності підприємств і населення, збереження стратегічно важливих для майбутнього України підприємств.

Не менш важливими є стабільні законодавчі умови, сприятливі для всіх суб'єктів господарської діяльності, мінімізація ризиків потенційних вітчизняних і зарубіжних інвесторів, гнучке поєднання центральної і регіональної економічної політики, насамперед, щодо створення сприятливої для промислової діяльності ринкової інфраструктури.

По-третє, держава бере участь у реструктуризації підприємств і як складової частини загальної промислової політики в країні. При цьому конкретними напрямками дій є:

- санація неплатоспроможних підприємств та реструктуризація заборгованості;

- стимулювання створення вертикально інтегрованих концернів та фінансово-промислових груп з м'якою організаційною структурою, здатних стати суб'єктами росту економіки, ефективно здійснювати інвестиційні проекти та конкурентоспроможних на внутрішньому і зовнішньому ринках;

- формування інформаційного середовища, що підтримує маркетингову активність фірм і становлення ринку корпоративних цінних паперів та боргових зобов'язань;

- реформування податкової системи, амортизаційної політики;

- розробка системи заходів щодо підтримки банківського кредитування підприємств (механізм державних гарантій, застави, стимулювання лізингу тощо).

Слід відзначити, що необхідність процесів реструктуризації вітчизняних підприємств в цілому сприймається владними структурами і керівниками та менеджерами виробничо-господарських об'єктів. Проблема полягає в тому, що інтереси урядових структур і керівництва підприємств в більшості випадків є різними.

Головне протиріччя між ними полягає у визначенні джерел фінансування процесів реструктуризації. Більшість приватизованих підприємств, змінивши форму власності, продовжують політику вичікування державної допомоги. В умовах економічної кризи і дефіциту бюджетних коштів держава дуже обмежена у вирішенні фінансових проблем підприємств. Саме тому більшість прийнятих на державному рівні програм реструктуризації впроваджуються в практику господарювання дуже повільно і не в повному обсязі.

Наявний досвід реструктуризації свідчить, що вона не завжди дає відповідну віддачу через неврегульованість на державному рівні питань, пов'язаних з передачею об'єктів соціальної сфери, які перебувають на балансі підприємств, до комунальної власності, а також у зв'язку з реструктуризацією кредиторської та дебіторської заборгованості, відсутністю коштів у новостворених підприємств для поповнення оборотного капіталу, відсутністю цивілізованого власника, господаря. Потрібні капітали - власні і позичені. Потрібен ринок і закони, адаптовані до наявної економічної ситуації і національного світогляду.

На сьогодні не всі з перелічених умов успішної реструктуризації мають реальний прояв в практиці господарювання, що значно ускладнює досягнення поставленої мети. Реструктуризацію в Україні слід розглядати як спосіб усунення суперечностей між вимогами ринку і застарілою логікою поведінки підприємств. Щоб адекватно вписатися в нові відносини, потрібен комплекс кардинальних всебічних змін. І тут не може бути єдиного для всіх рецепту, єдиного штампу.

Так само, як різним галузям властиві свої особливості господарювання, у тому числі управління, виходу на ринки, кредитування, державного регулювання, їм властиві деякі особливості при здійсненні конкретних проектів з реструктуризації. А від фахівців, які розробляють й реалізують ці проекти, залежить виявити ці особливості й поєднати їх з загальнометодологічними підходами.

2. Етапи процесу реструктуризації

Проведення заходів із реструктуризації для кожного суб'єкта господарювання потребує індивідуальних способів розв'язання завдань щодо виходу з кризового стану.

Реструктуризація підприємств (організацій) здійснюється після занесення їх до Реєстру неплатоспроможних підприємств та організацій і проведення поглибленого аналізу фінансово-господарської діяльності спеціалістами, які роблять висновки щодо способів оздоровлення та пропонують концепцію господарської діяльності підприємства.

Порядок реструктуризація підприємства (організації) є таким:

1. Попередній аналіз стану підприємства.

2. Включення до Реєстру неплатоспроможних підприємств та організацій.

3. Поглиблений аналіз техніко-економічного та фінансового стану підприємства.

4. Обґрунтування концепції реструктуризації.

5. Розробка плану реструктуризації, розробка бізнес-планів нових реорганізованих підприємств.

6. Запровадження організаційно-економічних, правових, технічних заходів з реструктуризації.

7. Визначення економічної ефективності реструктуризації.

8. Оцінка результатів створення і функціонування нових організаційно-правових структур.

Концепцію розвитку розробляють залежно від умов його господарської діяльності за такими проблемами: організаційні, виробничі, інвестиційні, економічні, зовнішньоекономічної діяльності, управління персоналом, соціальні та екологічні.

Розробка концепції має ґрунтуватися на чітко визначеній і сформульованій меті реструктуризації підприємства і включати такі питання:

· аналіз зовнішніх і внутрішніх факторів впливу на господарську діяльність підприємства;

· вибір варіанта (виду) реструктуризації підприємства;

· обґрунтування стратегічного розвитку підприємства;

· оцінка можливості подолання труднощів у період реструктуризації;

· розробка бізнес-плану для реструктуризованого підприємства.

Вибір варіанта або виду реструктуризації підприємства полягає у виборі саме того з кількох поданих варіантів, який повністю відповідатиме вимогам і пріоритетам розвитку підприємства, високій технологічності виробництва та конкурентоспроможності продукції.

Найважливішим етапом є розробка бізнес-плану реструктуризації - це трансформація обраного з декількох альтернатив варіанту досягнення встановлених цілей реструктуризації в комплексний план конкретних дій з визначенням строків, ресурсів, відповідальних за її реалізацію.

Бізнес-план реструктуризації повинен задовольняти таким вимогам:

- забезпечувати комплексне просування до оптимізації цілісного організму підприємства;

- бути підпорядкованим інтересам підприємства, привабливим для керівництва і переконливим для зовнішніх інвесторів;

- висвітлювати існуючі проблеми фірми та загрози для її існування;

- встановлювати цілі, які контролюються та вимірюються;

- містити рішення, які усувають проблеми та загрози;

- пропонувати заходи, які реально можна виконати;

- конкретизувати завдання в розділі підрозділів;

- представляти фінансові та кількісні і якісні наслідки запропонованих дій.

3. Практика реструктуризації: досвід та проблеми

Практичний досвід реструктуризації можна розглянути за трьома напрямами: досвід українських підприємств, досвід реструктуризації підприємств Східної Німеччини та реструктуризації підприємств країн з перехідною економікою (колишніх країн соціалістичного табору) та досвід реструктуризації підприємств у розвинених країнах із ринковою економікою (досвід США).

Реструктуризація підприємств у розвинених країнах з ринковою економікою відбувається постійно. Цей тип реструктуризації називається реорганізація бізнесу, реінжинірінг, структурний розвиток організації. Як правило, реорганізація відбувається за еволюційним типом, займає великі проміжки часу і не має вигляду революції на підприємстві. У зв`язку з плавністю процесу реорганізація відбувається без значного опору зі сторони персоналу. Реорганізація може включати зміни організаційної структури, зміни товарного асортименту, зміни керівних органів, дроблення підприємств та виділення самостійних підрозділів, продаж та купівлю підрозділів та підприємств. Реорганізація у цих країнах викликана скоріше потребами розвитку та розширення бізнесу, ніж проблемами невідповідності ринковим вимогам, не конкурентоспроможності підприємств, тощо.

Досвід реструктуризації підприємств у цих країнах є поки що не дуже корисним для України, оскільки реструктуризація українських підприємств має інші цілі та проблеми. Цей досвід може бути використаний у майбутньому, на наступних етапах реорганізації українських підприємств, після того, як ринкова система пройде етап становлення у нашій країні і ринкові механізми будуть закономірно діяти.

Більш цікавим та корисним для України є досвід реструктуризації підприємств країн колишнього соціалістичного табору, насамперед, країн східної Європи. Реорганізація (реструктуризація) підприємств у цих країнах включала в себе: юридичну реорганізацію (зміну структури власності, корпоратизацію), фінансову реорганізацію (модифікацію активів та пасивів, “реорганізація балансу”), організаційну та фінансову перебудову (охоплює організацію відділів, внутрішню ієрархію, методи бухгалтерської звітності, комунікації, персонал, тощо. Функціональна реорганізація, як правило, орієнтована на виробничий процес, питання технологій, ресурсів, збуту). Як окремі напрямки можна виділити створення стратегічних підприємств (створення життєздатних та стійких одиниць із вертикально та горизонтально інтегрованих компаній або інших об`єднань) та демонополізацію. До цього напрямку відносять, також, реорганізацію шляхом дроблення компаній, або “розпуску” (термін німецької приватизації).

Як правило, у цих країнах реорганізація проходила або до приватизації підприємства, або у процесі приватизації. Випадки, коли реорганізація здійснювалась у післяприватизаційний період, контролювались та підтримувались державою. Здійснювалась державна фінансова та консультаційна підтримка проектів.

Як окремий досвід, можна виділити реорганізацію підприємств Східної Німеччини. Методологічний підхід до реструктуризації підприємств у цій країні відзначався комплексністю та фундаментальністю. Є дуже багато прикладів успішної реорганізації підприємств. Але, все-таки, цей досвід не завжди може бути використаний на Україні, оскільки Німецька модель реструктуризації була найдорожчою із усіх відомих.

Досвід реструктуризації на Україні є ще не дуже багатим. Україна лише проходить етап реформування економіки, приватизації та реорганізації промисловості. Реструктуризація у до приватизаційний період та у процесі приватизації здійснювалась, як правило, за методиками та із використанням послуг німецьких консалтингових фірм. Проектами реструктуризації керував Фонд державного майна України. Хоча відомо дуже мало прикладів реструктуризації підприємств у до приватизаційний та приватизаційний період. Реструктуризація у післяприватизаційний період здійснювалась на підприємствах за рахунок нових власників, іноді за державною підтримкою (програми післяприватизаційної підтримки підприємств). Приклади реструктуризації у післяприватизаційний період свідчать про те, що підприємства не використовують комплексний підхід, а намагаються провести оздоровлення лише за однією-двома функціями, як правило, намагаються виділити програму зниження витрат та функції маркетингу та збуту. Такі проекти не часто приводять до значних результатів. Успіх таких проектів можна пояснити лише тим, що консалтингова фірма, що залучається до розробки та реалізації проекту оздоровлення лише однієї з функцій, намагається зробити процес оздоровлення більш комплексним, або пропонують підприємству додаткові послуги.

Проблеми, які виникають у процесі реструктуризації підприємств частково описані у другому розділі. Серед головних проблем можна виділити не кваліфікованість вищого управлінського персоналу, консервативність, нерозуміння вимог ринку, не усвідомлення того, що є проблема невідповідності ринку та пасивність або опір персоналу підприємств. Частково ця проблема поєднується з іншою: відсутністю або дефіцитом кваліфікованих консультантів, методик та методичної літератури з цих питань.

Висновки

1. Процес реформування економіки України охоплює зміни не лише на макрорівні, але і на мікрорівні, на рівні підприємств. Причому, зміни мають відбуватися не лише у формі та структурі власності, а, головне, у системі менеджменту підприємства.

2. Система менеджменту потребує приведення у відповідність вимогам ринку, вимогам гнучкості, оптимальності та іншим принципам, що досліджуються у роботі.

3. Українські підприємства сьогодні переживають глибоку кризу, яка викликана певними об`єктивними і суб`єктивними причинами. Об`єктивними причинами є фактори зовнішнього середовища фірми. Суб`єктивними причинами є внутрішні фактори, пов`язані із орієнтацією підприємства, системою менеджменту, системою постачання, виробництва та збуту, організаційною культурою фірми, тощо.

4. Саме на внутрішні причини кризи і спрямована програма оздоровлення підприємства. Метою проведення заходів по оздоровленню є виведення підприємства з кризи, забезпечення конкурентоспроможності продукції та підприємства.

5. Комплексне оздоровлення підприємства має назву реорганізація підприємства або реструктуризація. Першим етапом реструктуризації підприємства, що знаходиться у кризовому становищі, є оперативний напрям, або санація підприємства (оздоровлення). Другим етапом є стратегічний напрямок, метою якого є стратегічна орієнтація підприємства, розробка стратегії його довгострокового розвитку, тобто забезпечення довгострокового успішного розвитку підприємства.

6. Перед тим, як підприємство буде здійснювати заходи по оздоровленню, на підприємстві повинне бути проведене дослідження, яке має на меті аналіз реального становища підприємства, дослідження причин, що привели до кризи та можливостей оздоровлення підприємства.

7. Після проведення попередніх досліджень і прийняття рішення про необхідність та можливість оздоровлення підприємства, починається розробка програми реструктуризації підприємства.

8. У роботі розглянуто методологічні підходи до розробки програми реструктуризації, її змісту. Серед основних виділяються Методика структуризації проблем (Ієрархії проблем) та Побудови дерева цілей (ієрархії цілей).

9. Через процес реформування промисловості, а саме реформування на мікрорівні вже пройшли колишні соціалістичні країни, що обрали ринкову орієнтацію. Цей досвід є корисним для українських підприємств, але не завжди є можливим для використання. Цікавим є досвід Східної Німеччини, яка реалізовували програми реструктуризації підприємств при державній фінансовій підтримці. Позитивним у цих програмах було саме те, що вони є комплексними, а практика показала, що такий підхід є результативним.

10. Досвід України є ще дуже бідним з цього питання, так не було жодного прикладу комплексної реструктуризації підприємства, який би можна було назвати успішним прикладом виходу з кризи, забезпечення конкурентоспроможності та довгострокового розвитку підприємства.

11. Є надія, що використання передового зарубіжного досвіду, активізація методичних розробок допоможе розвитку української економіки, який можна забезпечити шляхом розвитку і конкурентоспроможності української промисловості.

реструктуризація ринковий банкрутство

Список використаної літератури

1. Грищенко Н.В. Світовий досвід реструктуризації підприємств / Н.В. Грищенко //Актуальні проблеми економіки. -- 2007. -- № 6.

2. Економічні проблеми ХХІ століття: міжнародний та український виміри / За ред. С.І. Юрія, Є.В. Савельєва. - К: Знання, 2007. - 595с.

3. Експерти про антикризовий маркетинг // Маркетинг і реклама. - 2009. - №2.

4. Жукова Н.К. Сучасні методи антикризового управління підприємством// Формування ринкових відносин в Україні. - 2008. - № 10.

5. Лігоненко Л.О. Антикризове управління підприємством: Підручник. - К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2005.

6. Маркетинг. Менеджмент. Інновації : монографія / за ред. д.е.н., професора С.М. Ілляшенка. - Суми : ТОВ «Друкарський дім «Папірус», 2010.

Размещено на Allbest.ru