Управление человеческими ресурсами проекта

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема: Управление человеческими ресурсами проекта

Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы по организации команды проекта и управления ей. Команда проекта состоит из людей, каждому из которых назначена определенная роль и ответственность за выполнение проекта. После распределения ролей и ответственности между членами команды проекта, они должны принимать активное участие в планировании проекта и принятии решений. Привлечение членов команды к участию на ранних стадиях проекта позволяет использовать имеющийся у них опыт при планировании проекта и укрепляет нацеленность команды на достижение результатов. По мере выполнения проекта профессиональный и численный состав членов команды проекта может меняться. Членов команды проекта также называют "персоналом проекта".

Работа в команде отличается обязательным и регулярным сотрудничеством членов команды, четким распределением ролей, строгой, документально зафиксированной координацией действий.

Команда управления проектом - это часть команды проекта; она отвечает за выполнение операций по управлению проектом (например, планирование, управление и завершение). Эта группа может называться ядром, исполняющей или руководящей командой. На малых проектах обязанности управления проектом могут быть распределены между всеми членами команды или поручены непосредственно руководителю проекта. Спонсор проекта работает в контакте с командой управления проектом и обычно принимает участие в решении таких вопросов, как финансирование проекта, прояснение содержания проекта и иных вопросов, влияющих на производительность и экономическую эффективность проекта.

Процессы управления человеческими ресурсами проектов включают в себя следующее:

1. Планирование человеческих ресурсов - определение и документальное оформление ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана управления обеспечением проекта персоналом.

2. Набор команды проекта - привлечение человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта.

3. Развитие команды проекта - повышение квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними с целью повышения эффективности исполнения проекта.

4. Управление командой проекта - контроль за эффективностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координация изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта.

В командной работе присутствует все: обмен опытом, работа, мысли, чувства, волнение, счастье, напряжение, удовольствие, эмоции, сомнения и успех. Все это увеличивает способности организации к обучению. По этой причине почти все в концепции универсальной системы показателей деятельности реализуется посредством командной работы. Для достижения эффективной кооперации необходимо учитывать все составляющие командной работы, представленные в таблице 1.

Таблица 1. Составляющие командной работы

Команда -- это группа людей, обладающих взаимодополняющими навыками и характерами, чувствующих себя связанными общей целью и нуждающихся друг в друге для достижения результатов. Не рекомендуется объединять в команду слишком много людей, потому что это может неблагоприятно отразиться на командной работе. Наличие слишком большого числа участников в команде ведет к праздной атмосфере и может ошибочно приниматься за хорошую командую работу.

Для обеспечения эффективной работы идеальное число членов команды -- от пяти до восьми, и уж точно не более двенадцати человек. Крайне важен состав команды. При его формировании необходимо достигнуть гармоничного распределения задач между людьми с определенными навыками, стилями мышления и различными личностными качествами, причем каждая из названных черт должна способствовать достижению целей и совершенствованию процесса работы (Katzenbach and Smith, 2001). Эффективные команды характеризуются следующими признаками:

¦ Ясные цели, которые принимаются всеми участниками.

¦ Согласованность и гармония.

¦ Принятие во внимание культурных различий, взаимоуважение и взаимопонимание в команде.

¦ Доверительные отношения между участниками команды.

¦ Способность эффективно решать задачи и преодолевать внутренние конфликты.

¦ Способность учиться коллективно на базе имеющегося опыта.

¦ Знание участниками команды своего собственного стиля мышления и стилей мышления других членов команды.

¦ Сочетание различных личностных качеств, с одной стороны, и, с другой стороны, необходимых знаний и навыков, равномерно распределенных между всеми участниками команды.

¦ Знание и принятие каждым своей собственной роли в команде и ролей других участников.

¦ Соответствие между ролью и функцией в команде для каждого из членов команды.

¦ Комфортная атмосфера работы, в которой люди проявляют уважение, доверие, прислушиваются к мнению других и высказывают полезные замечания о работе друг друга.

¦ Открытый доступ к информации, необходимой для решения командных задач, для каждого из участников команды.

¦ Постоянное обучение членов команды.

¦ Лидеры, развивающие творческие способности команды (Leonardand Swap, 1999). команда управление белбин

Согласно теории Белбина [Belbin, 1995], важную роль в структуре команды играют уровень профессиональной компетенции и индивидуальные способности участников. Под профессиональной компетенцией понимаются знания и навыки людей, подтверждаемые дипломами, свидетельствами о повышении квалификации и трудовым стажем. Напротив, сфера индивидуальных способностей включает в себя свойства, которые сложно оценить количественно, например, воля, поведение, характер и талант.

Роль дается сотруднику на основе его личных качеств и уровня квалификации, а также других способностей. Успех коллективной работы зависит от наличия представителей девяти командных ролей (по М. Белбину) и оптимального их сочетания (рис. 1).

В своей теории командных ролей Белбин выделяет девять ролей, которые могут играть участники команды. Эти девять ролей описаны в таблице 2. Командные роли объединяют личностные характеристики, которые каждый из участников команды привносит в нее.

Рис. 1. Командные роли (по М. Белбину)

Таблица 2

Важно, чтобы эти роли распределялись равномерно между всеми членами команды, и при этом между ролью каждого из них и его должностными функциями соблюдалось соответствие. Члены команды также должны знать, какие роли они играют сами, а какие принадлежат другим участникам команды, и принимать эти роли.

Используя опросник [см. Belbin, 1995], члены группы могут проверить, к выполнению каких ролей они в большей или меньшей степени предрасположены. Основываясь на этих знаниях, они смогут впоследствии контролировать качество работы команды.

Члены команды должны:

¦ Быть заинтересованы в формулировании личной системы сбалансированных показателей, в которой учитываются как особенности поведения, так и общие цели организации.

¦ Знать свою роль в команде и роли других членов команды; следует принимать, ценить и уважать роли других людей.

¦ Направлять свою работу на реализацию общекомандных целей, основанных на общей цели организации.

¦ Считать друг друга равными и ответственными.

¦ Быть заинтересованными и высоко мотивированными.

¦ Придавать большую значимость постоянному совершенствованию, развитию и обучению.

¦ Принимать активное участие в деятельности команды.

¦ Знать, понимать, дополнять друг друга, доверять и помогать друг другу.

¦ Знать внутренних и внешних потребителей результатов работы команды.

¦ Быть открытыми для внутригруппового общения и восприимчивыми к происходящему в окружении команды.

¦ Свободно пользоваться информацией, предоставляемой другими членами команды.

¦ Прослеживать аналогии между предыдущим опытом команды и ее текущей работой.

¦ Следовать решениям, принятым командой.

¦ Чувствовать ответственность как за свой личный вклад в работу команды, так и за общекомандные результаты работы.

¦ Смотреть на проблемы как на повод для совершенствования.

¦ Осознавать возможности совершенствования.

¦ Сделать личностный рост, развитие и обучение привычным стилем жизни.

Развитие любой команды проходит через различные стадии развития - от создания до угасания. Такмен и Дженсен вывели 5 этапов становления команды, прохождения которых характерно для коллективов: формирование, хаос, нормирование, функционирование, распад. Подробнее об этапах см. в приложении.

Этапы развития команды, описанные в работе Такмана и Дженсена (Tuckman & Jensen, 1977), -- формирование, волнение, нормализация и продуктивная работа, которые полезны для понимания причин эффективности работы команды, также состоят из нескольких отдельных стадий. В действительности, однако, развитие команды гораздо чаще имеет форму цикла, в котором этапы формирования, хаоса, стабилизации и расцвета повторяются каждый раз в несколько иной форме. Окружение команды и ее структура действительно непрерывно изменяются, что сказывается на процессе развития команды.

Кроме того, после этапа расцвета, когда члены команды полагаются на уже достигнутые успехи, команды склонны становиться ленивее в ущерб эффективности деятельности. Руководитель проекта должен уметь подмечать моменты, когда развитие команды приостанавливается и в ней возникает напряжение, чтобы затем попытаться перевести команду на следующий этап развития. Здесь следует также обратить внимание на негативную групповую динамику, например, манипулирование, страх и недоверие, сопротивление необходимости действовать и борьбу за власть. Они могут быть преодолены с помощью развития взаимного доверия, установления правил поведения, стихийной обратной связи, неформальных контактов и вовлечения. Важно помнить, что рабочая группа и команда -- не одно и то же, хотя на практике эти два понятия часто путают. В таблице 3 отражены наиболее важные отличия между командой и группой.

Таблица 3

Таким образом, важной задачей руководителя проекта является управление человеческими ресурсами проекта, от правильной работы с персоналом зависит результат проекта. В конце данного раздела напомним слова Стивен Кови о правильной работе с людьми: «Лично я убежден, что один человек может быть катализатором изменений, проводником преобразований на любой должности, в любой организации. Подобная личность -- дрожжи, из которых можно создать основу для целого каравая. Такому лидеру по преобразованиям требуются проницательность, инициатива, терпение, уважение, настойчивость, смелость и честность».

Размещено на Allbest.ru