Организационные структуры управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Санкт-Петербургская государственная академия сервиса и экономики

Кафедра «Социальный менеджмент»

Контрольная работа

по дисциплине «Организационное поведение»

на тему: Организационные структуры управления

Выполнил:

Студент 3 курса специальности 0611у

Манеева А.Т.

Пушкин 2013

Содержание

Введение

1. Бюрокрактический тип управления организацией

1.1 Формирование бюрократического типа управления организацией

1.2 Виды структур бюрократического типа управления организацией

1.2.1 Линейные

1.2.2 Функциональные

1.2.3 Линейно-функциональные (смешанные)

1.2.4 Дивизионные

2. Органический тип управления организацией

2.1 Формирование органического типа управления организацией

2.2 Виды структур органического типа управления организацией

2.2.1 Проектные

2.2.2 Матричные

2.2.3 Бригадные

Заключение

Список литературы



Введение

организационная структура управление

Актуальность темы исследования. Структуры управления во многих организациях сформировалась больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получивших наибольшее распространение на практике. Первый - это формирование структур управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализация управления (бюрократический тип управления). Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды (органический тип управления). И от выбора типа управления в организации зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Степень разработанности темы. Теорию бюрократии, в начале XX разработал немецкий социолог М. Вебер: «Рациональная бюрократия». Она воплощает идеальный тип легального господства и формальной рациональности. Бюрократическая организация рассматривается Вебером как безличный механизм, основное правило которого -- четкое и безошибочное функционирование, направленное на максимизацию прибыли. Он предлагал бюрократию скорее как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться. Теоретически бюрократия является самым лучшим творением человеческой цивилизации. Она представляет собой точку длительного исторического пути, по которому двигалась европейская цивилизация. Данная концепция вошла практически во все учебники по социологии, политологии, управлению, ее анализу посвящены сотни научных исследований, книг и статей.

Однако в современных рыночных условиях, в нестабильной и неопределенной деловой среде и при нерутинной технологии работ, организация должна быть более гибкой, адаптивной (живой, органической), легко приспосабливаться к быстрым и частым внешним изменениям. Впервые этот термин ввели в 1961 г. английские исследователи Т. Бернс и Г.М. Сталкер в теории ситуационного подхода. Они также изучали зависимость успешного функционирования организации от ее структуры.

Цель данной работы - рассмотреть бюрократический и органический типы управления организацией.

В заключении подведены итоги работы, сделаны основные выводы.



1. Бюрократический тип управления организацией

1.1 Формирование бюрократического типа управления организацией

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

· четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

· иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

· наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

· дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

· осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа управления - это рациональность, ответственность и иерархичность. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

1.2 Виды структур бюрократического типа управления организацией

Формами проявления бюрократического типа управления организацией являются структуры:

· линейные;

· функциональные;

· линейно-функциональные (смешанные);

· дивизиональные.

1.2.1 Линейные структуры управления

Основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху. Линейная структура управления подразумевает принцип единоначалия, означающий, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично руководящий подчиненными звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Рис.1.1 Линейная структура управления

Преимущества линейной структуры:

· единство распорядительства;

· простота и четкость подчинения;

· полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;

· оперативность в принятии решений;

· согласованность действий исполнителей;

· получение нижестоящими звеньями согласованных распоряжений и заданий.

Недостатки линейной структуры:

· большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность его контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

· высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;

· структура пригодна к решению только лишь оперативных текущих задач;

· структура не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования организации.

Линейные организационные структуры в чистом виде применяются только в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях, особенно в период их становления.

1.2.2 Функциональные структуры управления

Для таких структур характерно создание подразделений, каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения.

Рис. 1.2 Функциональные структуры управления

Достоинства функциональной структуры:

· высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

· специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;

· ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами.

Недостатки функциональной структуры:

· нарушение принципа единоначалия при использовании принципа полноправного распорядительства;

· длительная процедура принятия решений;

· трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;

· снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

· снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом.

1.2.3 Линейно-функциональные структуры управления

В основе линейно-функциональной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения, специализированные на выполнении определенных управленческих функций.

Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Линейный руководитель принимает окончательное решение и передает его подчиненным для исполнения. Структура управления этого типа предполагает сохранение принципа единоначалия. Важной задачей линейных руководителей становятся координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.

Рис. 1.3 Линейно функциональная структура управления

В линейно-функциональной структуре функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

· улучшение координации деятельности в функциональных областях;

· адекватная и эффективная производственная реакция организации;

· уменьшение дублирования в функциональных областях.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

· отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне;

· размывание разработанной стратегии, поскольку подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем задач всей компании в целом;

· слабая инновационная предпринимательская реакция организации.

1.2.4 Дивизиональные структуры управления

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления служат самой совершенной разновидностью организационных структур бюрократического типа. Многие специалисты по теории организации считают их буферной структурой между бюрократическим и органическим типов организаций.

Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов, комплексов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

При дивизиональной структуре высший управленческий персонал высвобождается для решения стратегических задач, как правило, опираясь на несколько централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля над общекорпоративными вопросами стратегии развития, научно - исследовательскими разработками, финансами, инвестициями.

Рис. 1.4 Глобально-ориентированная дивизионально-продуктовая структура управления

Достоинства продуктовой структуры в том, что компании способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии, покупательского спроса.

Недостатки ее связаны с увеличением затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции.

Если деятельность компании распространяется на несколько регионов, где требуется использование различных стратегий, целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру. При большом количестве самостоятельных отделений различного профиля деятельности в компании применяются организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагающиеся между отделениями и высшим руководством. Такие органы возглавляют заместители высшего руководства организации, им придается статус стратегических единиц бизнеса, представляющих собой организационные элементы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях деятельности. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.

Рис. 1.5 Глобально-ориентированная дивизионально-региональная структура управления

2. Органический тип управления организацией

2.1 Формирование органического типа управления организацией

Органический тип управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах.

Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип управления предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.



2.2 Виды органического типа управления организацией

Формами органического типа управления являются:

· проектные;

· матричные;

· бригадные формы.

2.2.1 Проектные структуры управления

Речь идет о структурах управления конкретными работами, которые из-за своего решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, сроку и качеству работ. Смысл проектной структуры в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложных проектов. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, т. е. полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта. Он отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. По завершении работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру, возвращается к своим прежним обязанностям либо увольняется.

Рис.2.1 Проектные структуры управления



Основные преимущества проектных структур:

· концентрация всех усилий организации на решении одной задачи;

· гибкость проектных структур, выражающаяся в том, что команду можно создать за короткое время;

· усиление личной ответственности конкретного руководителя за конкретный проект.

Недостатки проектной структуры:

· проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и усложняют развитие производственного и научно-технического потенциала как единого целого;

· формирование проектных групп, не представляющих собой устойчивых образований, лишает работников осознания своего места в компании и развития деловой карьеры.

2.2.2 Матричные структуры управления

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа является матричная структура, возникшая как реакция на необходимость быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании квалифицированной рабочей силы и ресурсов организации.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении предприятия двух направлений руководства. Вертикальное направление -- это управление функциональными и линейными структурными подразделениями, а горизонтальное направление -- это управление отдельными проектами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации.

Матричная структура предполагает разделение прав менеджеров, управляющих подразделениями, и менеджеров, руководящих проектами. Важнейшей задачей высшего руководства организации в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами, реализованными в структуре: горизонтальными и вертикальными. Отличительной чертой матричной структуры служит наличие у работников одновременно двух руководителей с равными правами.

Рис. 2.2 Матричная структура управления

Достоинства матричных структур:

· интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых программ;

· получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно;

· вовлечение руководителей всех уровней в сферу активной инновационной деятельности.

Недостатки матричных структур:

· сложность их реализации -- необходимо проводить специальную подготовку, учитывая определенную организационную культуру, способ мышления и т. п.;

· функции организации частично дублируются;

· структура считается неэффективной в кризисные периоды.

К матричным структурам, как правило, переходит не вся компания, а лишь ее часть. Несмотря на доминирование в современном менеджменте дивизиональных и смешанных линейно-функциональных структур, матричные структуры получают все большее развитие.

2.2.3 Бригадная форма управления

Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что, прежде всего, связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов в которых невелико (обычно до 10-15 человек). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер деятельности которого определяется концепцией бригадной работы, где поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне.

Рис. 2.3 Бригадные структуры управления

Преимущества бригадной структуры:

· сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

· гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

· работа в группах создает условия для самосовершенствования;

· возможность применения эффективных методов планирования и управления;

· сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной структуры:

· усложнение взаимодействия;

· сложность в координации работ отдельных бригад;

· высокая квалификация и ответственность персонала;

· высокие требования к коммуникациям.

Данная форма наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам.



Заключение

В ходе проделанной работы была достигнута цель - рассмотрены бюрократический и органический типы управления организации.

В рамках решения поставленных задач, бюрократический и органический типы управления организацией были более подробно разобраны, рассмотрены их основные формы, выявлены основные достоинства и недостатки.

Главные понятия бюрократического типа управления - это рациональность, ответственность и иерархичность. Основными формами ее проявления являются структуры:

· линейные;

· функциональные;

· линейно-функциональные (смешанные);

· дивизиональные.

В исходном определении органического типа управления подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Основные его формы:

· проектные;

· матричные;

· бригадные формы.

Большинство специалистов в области управления видят в органическом типе будущее, и критикует бюрократический. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и органические структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Реальные структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как механистических (бюрократических), так и органических в разных соотношениях.



Список используемой литературы

1. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумова - 4-е изд., перераб. и доп.- М.: Экономист, 2009. - 670 с.

2. Иванова Т.Ю. Теория организации: учебник / Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: КНОРУС,2011.-384с.

3. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. -- 5-е изд. -- М.: Академический Проект: Трикста, 2009. - 557 с.

4. Мескон М. Основы менеджмента: учеб.пособие / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. -- М.: Дело, 2010. - 253с.

5. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник / З.П. Румянцева, О.А.Зайцева - М.: Инфра-М, 2011. - 304с.

6. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2011 г. - 199с.

7. Смирнова Э.А. Основы теории организации. Учеб. пособие для ВУЗов. - М.: Финансы и статистика. 2010.- 375с.

Размещено на Allbest.ru

...