Конфликт в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ СОЦИАЛЬНО - ГУМАНИТАРНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

КАФЕДРА ИНЖЕНЕРНОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

ДОКЛАД

КОНФЛИКТ В ОРГАНИЗАЦИИ

Выполнила: студентка гр. 14А1А

Роганова А.Д.

Проверила: преподаватель Хаперская А.В.

Томск

2013

1. Сущность конфликта

Конфликт - это форма отношений между по-тенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотива-ция которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интере-сами и потребностями.

Социология конфликта исходит из того, что конфликт есть нормальное явление общественной жизни; выявление и развитие конфликта в целом по-лезное и нужное дело. Общество достигнет более эффектив-ных результатов в своих действиях, если не будет закрывать глаза на кон-фликты, а будет следовать определенным правилам, направленным на регу-лирование конфликтов. Смысл этих правил в современном мире состоит в том, чтобы:

- не допускать насилия как способа разрешения конфликтов;

- найти средства выхода из тупиковых ситуаций в тех случаях, ко-гда насильственные действия все же совершились и стали средст-вом углубления конфликтов;

- добиваться взаимопонимания между сторонами, противостоящими в конфликте.

Существует четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не полностью соответствует данному нами определению. Здесь участниками являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п.

Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, мо-гут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему про-тиворечивые требования. Внутренние конфликты могут возникать на произ-водстве вследствие перегруженности работой или, напротив, отсутствия ра-боты при необходимости находиться на рабочем месте.

Межличностный конфликт. Это один из самых распространенных типов конфликта. Многие руководите-ли считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом.

По субъектному признаку во внутренней жизни каждой организации можно выделить следующие типы межличностных конфликтов:

а) конфликты между управляющими и управляемыми в рамках данной организации, причем конфликты между руководителем и рядовым исполни-телем будут существенно отличаться от конфликтов между руководителем первой руки и менеджерами нижестоящих уровней;

б) конфликты между рядовыми сотрудниками;

в) конфликты на управленческом уровне, т. е. конфликты между руко-водителями одного ранга.

Конфликт между личностью и группой. Известно, что неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рас-сматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой.

Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества формаль-ных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Руководитель призван разрешать частные конфликты, возникающие между подразделениями организации, между управляющими и работниками, между производителями и потребите-лями продукции, производителями и поставщиками исходных материалов во имя более общих интересов организации, которые он рассматривает в качестве целей своей управленческой деятельности.

2. Причины возникновения конфликта в организации

Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организа-циях:

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи. Например, руководитель производственного подразделения может объяснить низкую производительность труда своих подчиненных неспособностью ремонтной службы быстро и качественно чинить оборудование. Руководитель ремонтной службы может, в свою очередь, винить отдел кадров в том, что не приняты новые работники, в которых так нуждаются ремонтники.

Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возрас-тает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализи-рованные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на произ-водстве более разнообразной продукции, исходя из спроса (потребностей рынка); при этом производственные подразделения заинтересованы в увели-чении объема выпуска продукции при минимальных затратах, что обеспечи-вается изготовлением простой однородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других.

Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредст-венных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы дости-жения общих целей, т.е. при отсутствии противоречивых интересов. Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более ин-тересной - о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные представ-ления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его ре-шение самое лучшее.

Неудовлетворительная коммуникация. Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительностью коммуникации. Неполная или не-точная передача информации или отсутствие необходимой информации во-обще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.

Различия в психологических особенностях. Это еще одна причина возникновения конфликтов. Не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т.д. Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность воз-никновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менедже-ры все большее внимание уделяют подбору и формированию "слаженных команд".

3. Управление конфликтом

В работах по управлению, особенно ранних, подчеркивалась важность гармоничного функционирования организации. Представители администра-тивного направления считали, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать, как отлаженный механизм. В рамках этого направления разрабатывались структурные методы "управления" конфликтами.

1. Четкая формулировка требования. Одним из лучших методов управ-ления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяс-нение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большими группами "конфликтных ситуаций", так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к общему начальнику

3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирова-ние целей организации на уровне целей общества. Наличие общих целей по-зволяет людям понять, как им следует вести себя в условиях конфликта, пре-вращая их в функциональные.

4. Система поощрения. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделе-ний и работников. конфликт причины конфликтов психологический

Работа с конфликтами, конечно, не исчерпывается перечисленными ме-тодами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены и другие эффектив-ные организационные методы управления конфликтным взаимодействием.

Выделяются пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуа-циях.

Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить принять свою точку зрения, во что бы то ни стало: его не интересуют мнения и интересы других. При этом он либо игнорирует ту "це-ну" в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо просто не задумывается над этим. Данный стиль связан с агрессивным поведением, для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на принуж-дении, и традиционная власть.

Этот стиль может быть эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации - и порой он просто обязан быть настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии являются по-давление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стре-мится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой , если сейчас нет условий для продуктивного "разрешения" конфликта, но через некоторое время они появятся. Эффективна эта стратегия и в случае нереалистических конфликтов.

Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собст-венных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему на-встречу. Эта стратегия может быть признана рациональном, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при "тактическом проигрыше" не гаран-тирован и "стратегический выигрыш". Если данная стратегия станет для ме-неджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руково-дить подчиненными.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения дру-гой стороны, но лишь до определенной степени. Поиск приемлемого реше-ния осуществляется за счет взаимных уступок.

Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценит-ся, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно бы-стро преодолеть конфликт. Но через какое- то время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, не-удовлетворенность "половинчатыми решениями". Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

Сотрудничество (решение проблемы). При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех вы-ход. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решения проблемы.

Стороны конфликта должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае дея-тельность не будет эффективной.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Вудкок М., Фресис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: Дело, 1994.

2. Кибанов А.Я. Управление персоналом организаций. - М.:ИНФРА-М,1997.

3. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации.- М.: Инфра-М, 1996.

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/пер, с англ.-М.: Дело, 1992.

5. Цейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. М.: Амалфея, 1996.

6. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 1996.

Размещено на Allbest.ru