Анализ системы управления персоналом на предприятии

Прослеживаемость - способность проследить предысторию, использование или местонахождение продукции с помощью индефикации, которая регистрируется в СТП 11.47-2011 - «Статус контроля и испытаний».

СТП 11.47-2011 - «Статус контроля и испытаний».

Идентификация статуса - это использование подходящих средств для указания статуса продукции.

Для идентификации статуса используется: маркировка на продукции или сопроводительной документации; установка информационных указателей: (табличек, флажков, кругов); размещение продукции в специально отведенных местах.

Статус показывает, что продукция:

- не подвергалась контролю;

- находится под контролем;

- соответствует требованиям;

- не соответствует требованиям.

СТП 11.38-2000 - «Управление продукцией несоответствующей установленным требованиям».

Цель настоящего стандарта - предотвращение непреднамеренного использования продукции, не соответствующей установленным требованиям.

К несоответствующей продукции относится:

- сырье и материалы, несоответствие которых установлено при входном контроле по СТП 11.18 и в процессе использования в производстве;

- полуфабрикаты, несоответствие которых установлено в результате мониторинга и измерений характеристик продукции и параметров технологических процессов и испытаний в процессе производства в соответствии с СТП-НХК-45-2011.

- готовая продукция, отклоненная по результатам окончательного контроля и испытаний в соответствии с СТП 11.54.

СТП-НХК-45-2011 - «Производственный контроль продукции и технологических процессов»

Мониторинг и измерения в процессе производства проводятся с целью:

- получения данных о фактических значениях характеристик продукции по переделам производства и параметров технологического процесса, и соответствие их требованиям, установленным в технологической документации (ТД) на производство шин регулировки технологического процесса, при необходимости;

- получение данных о тенденциях контролируемых характеристик и параметров для своевременного принятия решений о необходимости проведения корректирующих/предупреждающих действий;

- своевременного выявления несоответствующей продукции по переделам производства для исключения ее дальнейшего использования;

- набора данных по фактическому значению, характеристик продукции и параметров процессов для статистического обсчета.

В целях обеспечения мониторинга и измерения характеристик продукции по переделам производства и параметров технологического процесса осуществляется [21]:

- Оперативный самоконтроль - рабочим персоналом, непосредственно занятым в производстве, с целью проверки и регулировки, при необходимости, характеристик продукции/процесса и технического состояния исполнительных узлов оборудования с регистрацией данных контроля (при необходимости) в чек-листе, контрольном листе, контрольной карте, журналах в соответствии с производственными указаниями и технической инструкцией.

- Оперативный контроль - с целью проверки параметров технологического процесса/продукции и работы оборудования - персоналом цехов/производств (мастерами, начальниками смен), ОТК, ОК в соответствии с производственными указаниями, должностными инструкциями, рабочими инструкциями.

- Информационный контроль (мониторинг) с целью получения информации о характеристиках технологического процесса/продукции персоналом отдела технического контроля, отдела кадров в соответствии с производственными указаниями.

- Анализ результатов радиальных срезов шин и их динамики на основе оценки показателей от научно-технического центра.

СТП 11.24-2011 - «Порядок проверки бездефектного изготовления продукции».

Проверки бездефектного изготовления продукции проводятся с целью:

- повышения ответственности исполнителей за качество выпускаемой продукции;

- выявление несоответствующей продукции по переделам производства;

- подтверждения соответствия качества выпускаемой продукции требованиям, установленным в технологической документации.

СТП-НХК-28-2011 «Порядок перевода рабочих на самоконтроль» Перевод рабочих на самоконтроль проводится с целью повышения ответственности исполнителей за качество и материальной заинтересованности рабочих, работающих на самоконтроле.

Право перевода на самоконтроль может быть предоставлено рабочим при условии:

- выполнения норм выработки;

- выполнения установленных показателей по качеству;

- отсутствие претензий от потребителей;

- отсутствие актов ОТК в течении 6-ти месяцев;

- стаж работы в данной профессии не менее двух лет (для бригад учитывается стаж работы бригадира).

Основные задачами политики повышения качества продукции в ОАО «Нефтекамскшина» являются:

- определение приоритетов региональной, отраслевой и корпоративной политики в области повышения качества продукции;

- формирование оптимальных региональных и отраслевых условий обеспечения процессов непрерывного повышения качественных параметров выпускаемой продукции;

- интенсификация деятельности ОАО «Нефтекамскшина» в области повышения качества продукции и услуг; использование ими комплексного подхода к внедрению современных международных и отечественных стандартов систем управления качеством, экологией и охраной труда;

- активизация научно-технического поиска в области повышения качества продукции и услуг;

- формирование дополнительных источников ресурсного обеспечения реализации региональной, отраслевой и корпоративной политики в области повышения качества.

Основным направлениям политики повышения качества продукции в ОАО «Нефтекамскшина» является:

- создание, принятие и развитие эффективных систем качества, реализация прогрессивных стратегий, управленческих технологий, обеспечивающих высокое качество продукции.

Таким образом, ОАО «Нефтекамскшина» обладает испытательной базой, достаточной для полной и объективной оценки качества выпускаемой продукции. Внутренние лаборатории научно-технического центра аттестованы, ТатЦСМ лаборатория испытания шин аккредитована Госстандартом России на техническую компетентность. Соответствие шин государственным стандартам и международным требованиям подтверждено сертификатами соответствия в системе европейской экономической комиссии организации объединенных наций «ЕЭК ООН».

В компании хорошо поставлена практика делегирования полномочий, входящих в непосредственную компетенцию определённого подразделения. Генеральный директор компании сосредоточил всю основную власть в своих руках, при этом он не старается выполнить все поставленные задачи в одиночку, а делегирует часть своих полномочий прямым заместителям. Таким образом, директор управляет своими прямыми заместителями, имея при этом представления о действиях подчиненных. Благодаря такому чёткому распределению труда между всеми звеньями, рассматриваемая компания неплохо зарекомендовала себя на внешнем и внутреннем рынках.

2.2 Структура и динамика управления персоналом на предприятии

Полный жизненный цикл управления ОАО «Нефтекамскшина» включает в себя все основные функции управления. В основу классификации основных функций управления положена модель полного жизненного цикла управленческого решения - прогнозирование. Определяются основные направления функционирования объекта управления, потребности и возможности внешней среды, возможное будущее состояние объекта.

Этап прогнозирования охватывает интервал 5-20 лет. Объектная структура системы управления персоналом включает всех работников Общества, профессиональная структура которых будет представлена ниже. Механизм управления персоналом включает базовый документ - кадровую политику, а также методы и инструменты развития, организации, стимулирования, контроля и координации деятельности персонала.

С 1 января 2006 года производственная деятельность ОАО «Нефтекамскшина» приказом ООО «Управляющая компания «Татнефть-Нефтехим» №373-П от 28.12.2005г. переведена на давальческую схему работы.

Основная цель анализа управления персоналом - это оценка качества трудовых ресурсов организации, эффективность системы мотивации труда и в целом эффективность управления персонала. Бухгалтерская отчетность организации содержит информацию о среднесписочной численности работников.

Среднесписочную численность включается в соответствии с порядком заполнения сведений о численности, утвержденным Госкомстатом России от 04.08.2003 наемные работники, работавшие по трудовому договору (контракту) и выполнявшую постоянную, временную или сезонную работу один день или более, а также работавшие собственники организаций, получавшие заработную плату в данной организации. Не включаются в списочную численность работники:

- принятые на работу по совместительству из других организаций;

- выполнявшие работу по договорам гражданско-правового характера.

Однако в целях экономического анализа необходимо учитывать и эти две категории работников. Особенности статуса работников, с которыми заключены трудовые договора и работников, выполняющие работу по договорам гражданско-правового характера, приведены в таблице 1.

Наряду с целями и задачами, большую роль в управлении ОАО «Нефтекамскшина» играет политика компании. Так как правильная политика помогает скорейшему и наиболее рациональному достижению целей и реализации задач. Экологическая политика ОАО «Нефтекамскшина» разработана и принята в полном соответствии со стратегией государства в области промышленной и экологической безопасности и рационального использования природных ресурсов.

Таблица 1. Сравнительная характеристика статусов работников организации

Работники, с которыми заключены трудовые договоры	Работники, выполняющие работу по договорам гражданско-правового характера
Отношения регулируются КЗОТом	Отношение регулируются ГК
Выполняют работу по определенной специальности, квалификации, должности продолжительное время	Выполняют конкретные работы строго в соответствии с договором, обычно непродолжительное время
Подчиняются правилам внутреннего трудового распорядка. Исполняют распоряжения администрации	Организуют свою работу самостоятельно, не подчиняясь внутреннему трудовому распорядку, получают оплату за конечный результат
Пользуются социальными компенсациями, гарантиями льготами согласно трудовому законодательству	Не попадают под обязательное предоставление компенсаций, гарантий, льгот, если иное не предусмотрено договором
Материальная ответственность предусмотрена трудовым законодательством и может быть ограничена средн. заработком	Ответственность в полном размере в соответствии с гражданским законодательством
Расходы на оплату труда отражаются в одноименном элементе расходов	Расходы отражаются в элементе расходов прочие расходы

Что касается кадровой политики, то важным направлением политики управления персоналом является создание кадрового резерва: людей, способных в будущем занять ключевые должности. В таблице 2 рассмотрим распределение трудовых ресурсов на предприятии персонала по категориям.

Таблица 2. Распределение трудовых ресурсов по категориям на ОАО «Нефтекамскшина»

Наименование категории	2009г.	2010г.	2011г.
	всего	%	всего	%	всего	%
Руководители	771	7,4	775	7,7	737	7,4
Специалисты	906	8,6	925	9,0	840	8,4
Служащие	81	0,7	68	0,66	64	0,64
Рабочие	8769	83,0	8353	81,9	8260	82,9
Ученики	29	0,3	72	0,74	63	0,66
Итого	10556	100	10193	100	9964	100

По таблице видно, что распределение трудовых ресурсов на ОАО «Нефтекамскшина» за исследуемый период практически не изменилось, в 2011 году произошло увеличение рабочих мест на предприятии, руководящие посты в 2011 году остаются на уровне 2009 года, в 2011 году заметно небольшое увеличение по категории специалисты с 8,4% в 2009 году до 8,6% в 2011 году.

Далее в таблице 3 рассмотрим распределение персонала ОАО «Нефтекамскшина» по возрасту и стажу работы.

Таблица 3. Распределение персонала ОАО «Нефтекамскшина» по стажу работы за 2009-2011 гг.

Наимен. категор.	до 1 года	с 1 до 5	с 5 до 10	с 10 до 15	с 15 до 20	с 20 до25	Свыше 25
	По стажу работы на 2009г.
Руковод.	14	62	142	135	70	119	229
Спец.	41	168	167	114	73	103	240
Служ.	13	10	10	8	6	16	18
Рабочие	294	2193	1983	1528	889	1164	1405
Ученики	12	9	2	1	3	1	1
Всего	374	2442	2304	1786	1041	1403	1893
	По стажу работы на 2010г.
Руковод.	2	70	114	145	84	93	267
Спец.	-	196	152	137	75	88	277
Служ.	-	10	8	10	7	9	24
Рабочие	21	2085	1640	2012	890	1025	1812
Ученики	63	5	-	2	2	-	-
Всего	86	2366	1914	2306	1058	1215	2380
	По стажу работы на 2011г.
Руковод.	13	70	120	118	92	80	244
Спец.	31	168	137	118	80	61	245
Служ.	1	11	6	9	4	5	28
Рабочие	592	1543	1583	1568	974	862	1701
Ученики	55	6	1	0	0	0	1
Всего	692	1798	1847	1813	1150	1008	2219

Из таблицы 3 видно, что на предприятии в основном работает персонал с опытом работы, к 2011 году идет заметное увеличение численности рабочих со стажем работы до 1 года, в 2009 году 294 человека, а в 2011 году на 298 человек больше, это говорит о том, что руководство предприятия ведет политику привлечения молодого поколения на предприятие.

Далее рассмотрим уровень образования персонала на ОАО «Нефтекамскшина» за 2009-2011 гг.

Таблица 4. Распределение персонала ОАО «Нефтекамскшина» по уровню образования за 2009 г.

Наименование категории	всего	По образованию на 2009г.
		высшее	среднее проф.	нач. проф., сред. общ.	Основ. общее	неполное сред.
Руководители	771	412	223	136	-	-
Специалисты	906	490	288	128	-	-
Служащие	81	11	23	47	-	-
Рабочие	8769	240	2011	6448	48	22
Ученики	29	2	8	19	-	-
Всего	10556	1155	2553	6778	48	22

Из таблицы 5 видно, что высшее образование в основном имеют категории специалисты и руководители, а среднее и начальное профессиональное в 2009 году принадлежит категории рабочие.

Таблица 5. Оценка уровня образования персонала ОАО «Нефтекамскшина» за 2010 г.

Наименование категории	всего	По образованию на 2010г.
		высшее	среднее проф.	нач. проф., сред. общ.	Основ. общее	неполное сред.
Руководители	775	426	233	166	-	-
Специалисты	925	524	281	120	-	-
Служащие	68	12	18	38	-	-
Рабочие	8353	282	2562	5435	50	24
Ученики	72	2	25	45	-	-
Всего	10193	1246	3119	5804	50	24

В таблице 6 рассмотрим уровень образования персонала ОАО «Нефтекамскшина» за 2011 г.

Таблица 6. Оценка уровня образования персонала ОАО «Нефтекамскшина» за 2011 г.

Наименование категории	всего	По образованию на 2011г.
		высшее	среднее проф.	нач. проф., сред. общ.	основ. общее	неполное сред.
Руководители	737	428	225	84	-	-
Специалисты	840	498	266	76	-	-
Служащие	64	12	15	37	-	-
Рабочие	8260	303	3321	4582	31	23
Ученики	63	2	9	50	-	2
Всего	9964	1243	3836	4829	31	25

Из таблицы, можно сделать вывод о том, что на предприятии в основном распределение должностей по половому признаку идет в равных долях. В категории «служащие» за 2009-2011 годы занимают посты только женщины, руководителей мужчин на 50% больше, чем женщин.

Важным инструментом развития персонала стала систематическая продуманная оценка его качественных и количественных параметров. Ее правильное использование содействует выполнению производственных задач и разрешению конфликтных ситуаций. Она создает ясность, служит для руководителей дополнительной подстраховкой при управлении персоналом и, подменяя личное мнение руководителя, все же влияет на его формирование. Роль оценки персонала этим не ограничивается, ее необходимо напрямую связать с эффективностью работы всего предприятия ОАО «Нефтекамскшина».

2.3. Проблемы и особенности системы управления персоналом на ОАО «Нефтекамскшина»

Для создания эффективной политики управления персоналом необходимо решение проблем управления персоналом, выявленных на сегодняшний день.

В реальных условиях предприятие имеет множество проблем управления персоналом, устранение которых приведет к повышению эффективности деятельности организации, так как именно от деятельности и функционирования персонала организации зависит место организации в обществе. Следовательно, необходимо выделить проблемы управления персоналом в ОАО «Нефтекамскшина». К основным проблемам управления персоналом в ОАО «Нефтекамскшина» относятся:

- нехватка квалифицированных кадров;

- не достаточно эффективное использование кадров организации;

- недостаточное количество молодых специалистов.

Решение этих проблем:

- улучшит результативность труда компании;

- привлечет на работу в Компанию «лучших из лучших»;

- повысит уровень мотивации работников;

- приведет к росту профессионализма сотрудников.

Таким образом, решение проблем управления персоналом, является немаловажной ступенью на пути к более эффективной деятельности ОАО «Нефтекамскшина», так как именно от политики управления персоналом зависит деятельность организации в целом.

Интенсификация общественного производства, повышение его экономической эффективности и качества продукции предполагает максимальное развитие хозяйственной инициативы трудового коллектива предприятия. На современном этапе развития экономики необходимо, прежде всего, выяснить, какие изменения в использовании труда произошли в процессе производства по сравнению с заданием и с прошлым периодом.

Основная задача анализа использования труда на предприятии состоит в том, чтобы выявить все факторы, препятствующие росту производительности труда, приводящие к потерям рабочего времени и снижающие заработную плату персонала.

Основными показателями, характеризующими использование труда на предприятии, являются: использование рабочей силы, рабочего времени, производительность труда, относительные расходы на заработную плату.

В анализе большое внимание уделяется также изучению обеспеченности предприятия рабочими кадрами по профессиональному и квалификационному составу данных оперативно-технического учета отдела кадров. Необходимо изучить персонал по возрастному составу и стажу непрерывной работы. Такой анализ крайне необходим для своевременного проведения работы по подготовке кадров для замены уходящих на пенсию работников и для планирования социального развития предприятия.

Следующим этапом анализа управления персоналом является расчет показателей движения персонала. Сводные показатели о движении рабочей силы на предприятии ОАО «Нефтекамскшина» можно представить в виде таблицы 7.

Таблица 7. Данные о движении рабочей силы на предприятии ОАО «Нефтекамскшина» за 2009-2011 гг.

Показатели	2009г.	2010г.	2011г.	отклон. 2010/2009	отклон. 2011/2010
Всего работающих	10556	10193	9964	-363	-229
Принято на предприятие	779	883	754	104	-129
Выбыло с предприятия	1243	1167	1206	-76	39
В том числе
На военную службу	33	55	31	22	-24
На пенсию	207	250	259	43	9
За нарушение трудовой дисциплины	78	94	92	16	-2
По собственному желанию	829	868	811	39	-57
Численность персонала	10556	10193	9964	-363	-229

Показатели анализа эффективности затрат на оплату труда формируются как соотношения между финансовыми результатами организации (выручка, добавленная стоимость, прибыль) и затратами на оплату труда приведены на таблице 8.

Таблица 8. Анализ показателей эффективности затрат на оплату труда

№	Наименование показателя	Ед. изм.	2009г.	2010г.	2011г.
1	Выручка от реализации	тыс. руб.	6324500	7409200	6879700
2	Прибыль от реализации продукции	тыс. руб.	543400	509500	392800
3	Фонд заработной платы	тыс. руб.	2048264,2	1900921,0	1772844,1
4	Выручка на 1 рубль ФОТ	руб.	3,0	3,9	3,9
5	Прибыль на 1 рубль ФОТ	руб.	0,26	0,27	0,22

.

Из таблицы 8видно, что к 2011 году идет увеличение выручки на 1 рубль фонда оплаты труда, но при этом можно наблюдать уменьшение прибыли, с 0,26 тыс. руб. в 2009 году до 0,22 тыс. руб. в 2011 году.

Рассчитанные показатели свидетельствуют о росте эффективности затрат на оплату труда в период 2009-2011 гг., начиная с 2010 года эффективность затрат на рубль выручки и добавленной стоимости снижается. Это может быть связано как с неэффективной системой мотивации труда и низким уровнем его оплаты, так и со снижением конкурентоспособности в целом.

Динамика показателей, отражающих политику в области персонала, позволяет сделать следующие выводы: численность персонала оптимизируется, это вполне адекватная реакция организации на изменение внешней среды.

Рост затрат на оплату труда опережает темпы прироста численности, что свидетельствует о росте заработной платы. Рост добавленной стоимости также опережает темпы прироста численности, что свидетельствует о номинальном росте производительности труда. В условиях стремительного развития техники и технологий постоянно возникает разрыв между существенным и требуемым уровнем квалификации [21].

Отсюда возникает необходимость в организации систематического повышения квалификации. Она должна вестись дифференцированно: отдельно для специалистов и отдельно для рабочих. Это обусловлено не только различием в работе, но и направленности повышения квалификации, которая обеспечивается различными формами обучения работников.

Кадровая политика ОАО «Нефтекамскшина» направлена на достижение стратегической цели Общества - получение стабильной прибыли за счет производства конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей требованиям потребителей.

Базовыми учебными заведениями, которые ведут подготовку специалистов шинного производства, являются Казанский государственный технологический университет, Нефтекамский химико-технологический институт, Нефтекамский нефтехимический колледж и профессиональный лицей № 66.

Работа с молодежью и молодыми специалистами является одним из приоритетных направлений Политики Управления персоналом ОАО «Нефтекамскшина». Работа с молодыми специалистами в Компании регламентирована Комплексной целевой программой Группы «Татнефть» по работе с молодыми работниками и молодыми специалистами на 2010-2017 гг. В 2010 году в цех вулканизация №1 завода грузовых шин на ОАО «Нефтекамскшина» приняты 79 человек, получивших начальное профессиональное образование, 54 человека - со средним профессиональным образованием, 73 человека - с высшим образованием.

Для участия в президентской программе подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации в 2011 году направлены 3 работника из категории «руководители». Система непрерывного профессионального образования, действующая на ОАО «Нефтекамскшина», включает в себя подготовку и повышение квалификации рабочих, специалистов среднего звена и высшего менеджерского состава.

Для организации профессионального обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров в Компании создан учебно-курсовой комбинат. Перечень профессий для подготовки и переподготовки рабочих в ОАО «Нефтекамскшина» включает 88 наименований профессий. В 2008 году в учебно-курсовом комбинате подготовлено по рабочим специальностям 210 человек.

Повышение квалификации специалистов и руководителей осуществляется в межрегиональном республиканском центре кадровой подготовки (МРЦКП РТ), действующем на базе Института дополнительного профессионального образования Казанского государственного технологического университета.

Оценка персонала осуществляется на основании результатов аттестации, которая проводится каждые три года с целью установления уровня знаний и квалификации занимаемой должности. Так, в 2011 году аттестацию прошли 129 сотрудников компании, по результатам которой повысили квалификационные категории 66 специалистов. Оценка персонала по результатам аттестации служит основой для выявления сотрудников, обладающих высоким управленческим потенциалом.

Важно, что при проектировании процедур приема и осуществления самого набора, менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными руководителями.

Набор персонала на ОАО «Нефтекамскшина» осуществляется из двух источников: внутреннего и внешнего. Использования внешнего источника предполагает комплектование кадров из вне. При этом применяются различные средства массовой информации (корпоративные газеты «Нефтекамский шинник» и «Чулман», телевизионная передача «Формула успеха» на канале «Эфир»; корпоративный интернет-сайт www.shina-kama.ru), обращение в учебные заведения, центр занятости.

Внутренние источники - это персонал, работающий внутри предприятия. к ним можно отнести перевод работающих сотрудников на другое место работы, перемещение по служебной лестнице, подготовка рабочих через систему производственно-бригадного обучения.

Преимуществом использования внутреннего источника является его экономичность. Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования предприятия кадрами иллюстрирует таблица 9.

Таблица 9. Достоинства и недостатки источников привлечения кадров

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Сокращаются финансовые затраты на подбор персонала, продолжается работа с сотрудниками которые уже известны	Возможен риск осложнений между сотрудниками, может возникнуть «семейственность»
Внешние	Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди - новые идеи и приемы работы	Увеличиваются финансовые затраты, адаптация нового сотрудника, возможны конфликты

После набора соответствующего числа кандидатов необходимо сделать окончательный выбор, то есть провести отбор. Чтобы отобрать кандидата на определенную должность, необходимо иметь достаточную информацию о работе, которую предстоит ему выполнять, а также о требованиях к нему и результатах, которых он должен достичь. Далее требуется определить: насколько деловые качества работника соответствуют предъявленным к нему требованиям.

Итак, сохранение заданного производственного ритма требует хорошего уровня подготовки персонала, грамотного, ответственного отношения к делу каждого на своем рабочем месте. Повышение квалификации - обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний.

3. Пути совершенствования системы управления персоналом на предприятии

3.1 Мировой опыт в области управления персоналом

Повышение роли персонала и изменение отношения к нему на протяжении второй половины ХХ в. связано прежде всего с глубокими преобразованиями в производстве. Традиционная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации и иных характеристик рабочей силы [9]. Стабилизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Научные концепции организации труда и управления исходили из этих требований. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация и жесткий пооперационный контроль. Традиционная технология отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора производства [17].

Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Возрастает стоимостный объем капитала, приводимого в движение одним работником. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом) - главная отличительная черта современности [13].

Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом снижается роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков. Имеется в виду умение в целостной системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимание статистических величин. Приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации [44].

Современное производство все более требует от рабочих качеств, которые не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и удешевить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относятся высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела организации [12]. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития. Большинство специалистов формулируют современную концепцию управления человеческими ресурсами достаточно широко, подчеркивая ее отличия по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль); по предпочтительной форме организации (органичная, гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая) и т.п. При этом ими отмечается наличие тенденции к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние два десятилетия. Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения [14].

Следует разграничить основополагающие для нашего исследования понятия: «персонал», «кадры» и «трудовые ресурсы предприятия». По этому вопросу в литературе можно встретить различные подходы.

Некоторые авторы [18] полагают, что все указанные понятия означают одно и то же, разница же в терминологии обусловлена национальными традициями: в нашей стране традиционно использовалось понятие «кадры» - это основной (штатный) состав постоянных работников предприятия (учреждения, организации); за рубежом всегда использовался другой термин - «персонал» [25].

Однако другие авторы [17] считают, что следует различать такие понятия, как «кадры», «персонал» и «трудовые ресурсы предприятия»: понятие «трудовые ресурсы предприятия» характеризуют его потенциальную рабочую силу, «персонал» (от лат. personalis - личный) - весь личный состав работающих по найму постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников [21]; под «кадрами предприятия» понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия или организации.

До последнего времени и само понятие «управление персоналом» в российской управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений [22].

Чем отличается управление человеческими ресурсами от управления персоналом?

1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации [36].

2. Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

4. Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические [25].

5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации [31].

7. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем [17].

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении [28]. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация [11].

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом [30].

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала [19].

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации [20].

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения «власти - подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации [37].

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку [40].

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций [35].

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры [28].

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами [37].

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом [31].

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования [28].

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности [15].

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Полный перечень функций охватывает широкий спектр деятельности, и он открыт новым формам работы. По данным одного обследования, 95% фирм в США осуществляли в рамках кадровой службы отбор и наем персонала (остальные, главным образом мелкие, полагались в этом деле только на линейных руководителей), 88% выполняли функции организации заработной платы и 90% - прочих видов вознаграждения, 72% ведали вопросами техники безопасности, 69% осуществляли планирование и мероприятия социально-кадрового развития, 74% занимались прогнозами трудовых ресурсов, 65% - социологическими исследованиями на предприятиях, 41% анализировали динамику производительности труда, 70% фирм организовывали соцкультбыт [24].

Сегодня кадровые подразделения реализуют многие функции, ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Их интеграция в одном месте свидетельствует о реальном росте влияния человеческих ресурсов в практике внутрифирменного руководства. Такое построение службы позволяет администрации реально управлять этим важным ресурсом и решать сложные задачи повышения эффективности производства.

Опрос специалистов показал, что в настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений (по затраченному времени) направлены на совершенствование трудовых отношений, подбор кандидатов на вакантные должности, разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития, а также организацию заработной платы. При этом далеко не во всех случаях они могут самостоятельно принимать соответствующие решения, а делят эту обязанность, прежде всего с линейными руководителями и с другими службами [32].

Таким образом, сегодня все больше преобладают не учетные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. Резко возрос профессиональный уровень специалистов кадровых служб. В их составе психологи, специалисты по управлению, методам обучения (педагоги) и трудовым отношениям, подготовка которых в широких масштабах ведется в университетах. Из 100 специалистов в среднем 12 - специалисты по тренингу, повышению квалификации и социальному развитию, 37 - по работе с кадрами и 38 являются руководителями общего профиля по работе с персоналом [33].

В последние годы во внутриорганизационном управлении выделился ряд новых профессий и специальностей, в том числе специалисты по набору персонала (рекрутеры), интервьюеры (психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы), методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по профориентации и организационному планированию [40].

В настоящее время в США многие кадровые функции для организации выполняются специализированными консультационными организациями, учебными центрами, фирмами по подбору руководителей и фирмами, предоставляющими временных работников, т.е. организациями управленчес...