Управление бизнес-проектом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

планирование инвестиционный проект управление

Введение

1. Теоретические вопросы управления бизнес-проектами

1.1 Сущность и содержание управления проектами, цель и критерии, факторы и этапы управления проектом

1.2 Общие понятия об организации проекта

1.3 Сущность проектного управления в современных условиях

2. Организация о осуществления инвестиционного проекта

2.1 Понятие, виды и этапы жизненного цикла инвестиционных проектов

2.2 Планирование инвестиционного проекта

2.3 Три фазы планирования проекта

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Вхождение России в рыночную экономику заставляет пересмотреть содержание системы дисциплин, занимающихся экономикой, планированием, организацией и управлением. Именно эти, характерные для рыночной экономики причины требуют не просто повышения уровня специализации экономико-управленческой деятельности, но и разработки специальных методов планирования, контроля сроков исполнения и организации взаимодействия исполнителей. Основой нового подхода к объекту управления является концепция управления проектом (Project Management). К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией осуществления инвестиционной деятельности.

В данный момент управление проектами. Это общепризнанная во всех развитых странах методология инвестиционной и инновационной деятельности. Объектом проектного управления является проект.
Проект это - ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенными целями, достижение которых определяет завершение проекта, с установленными требованиями к срокам, результатам, рискам расходования средств и ресурсов и к организационной структуре.

Проектная работа, которая одновременно ориентирована на четкую цель и ограничена четкими временными рамками, в полной мере соответствует быстро меняющимся требованиям делового мира. Традиционные методы оказываются слишком затратными по времени и чересчур трудоемкими, чтобы и дальше их активно использовать.

Для России внедрение современных методов и средств управления проектами имеет особое стратегическое значение. Только научившись эффективно использовать свои ресурсы, страна сможет стать конкурентоспособной на мировом рынке.

Цель данной курсовой работы - рассмотреть возможность организации и осуществления проекта.

1. Теоретические вопросы управления бизнес-проектами

1.1 Сущность и содержание управления проектами, цель и критерии управления проектом

Управление проектами можно определить как вид управленческой деятельности, состоящий в организационном обеспечении выполнения проектов при условии соблюдения заданных смет и сроков.

Американская общественная организация «Институт управления проектами» (Project Management Institute (PMI®)) приводит следующее определение управления проектами:

«Управление проектом - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта».

Управление проектом - это и наука, и искусство. Искусство, поскольку оно (управление проектом) требует навыков, такта и интуиции в управлении людьми. Наука - потому, что необходимо глубокое знание разнообразных приемов и способов срочно направлять усилия в нужное русло, при том, что сроки и ресурсы - ограничены, а бюджет строго определен.

Управление проектом - интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта - часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы управления проектом опишем его через процессы, из которых оно состоит и их взаимосвязи.

Полная совокупность различных стадий развития проекта образуют жизненный цикл проекта. Начало жизненного цикла проекта совпадает по времени с началом проекта, а его окончание - с завершением проекта.

В теории управления проектами используются следующие понятия.

Проект -- последовательность работ, реализующая заданную цель в установленные сроки и в рамках заданной сметы. Проекты могут различаться масштабами, представление о которых даёт размер инвестиционных затрат, и сроками выполнения (как правило, от нескольких дней до нескольких десятилетий).

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Фазы жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Работа -- технологическая операция, мероприятие, вид деятельности или их совокупность, характеризующиеся затратами времени на выполнение, потребностью в ресурсах и условиями, при которых они могут выполняться. Примеры работ: междурядная обработка посевов; протравливание семян; монтаж подъёмного крана; уборка снега со строительной площадки; заключение контракта; оформление документов на право собственности на объект недвижимости; командировка в проектный институт. Работы, выполняемые одновременно, называют параллельными.

Ресурсы -- работники, специалисты, машины и оборудование, материалы, необходимые для выполнения конкретной работы и подконтрольные менеджеру проекта. Ресурсы бывают нескладируемые и складируемые.

Нескладируемые ресурсы -- ресурсы, высвобождаемые по завершении работы и годные для последующего использования на других работах.

Примеры: работники и специалисты всех специальностей; трактор; электродрель; портативный компьютер; мобильный телефон; термостат. Имеющееся в распоряжении менеджера проекта количество нескладируемого ресурса ограничивает возможность одновременного (параллельного) выполнения работ, на которых используется данный ресурс. Складируемые ресурсы (иначе материалы) -- ресурсы, полностью расходуемые при выполнении конкретной работы (поступающие со склада). Примеры: пиломатериалы; асфальт; удобрения; топливо; электролампочки; семена.

Несвоевременная поставка складируемого ресурса может задержать выполнение сразу всех работ, во время которых он расходуется. На возможности параллельного выполнения работ наличие складируемого ресурса не влияет.

Смета проекта -- документ, содержащий оценку затрат (по видам), необходимых для сдачи проекта в эксплуатацию.

Сетевой план -- документ, устанавливающий сроки выполнения всех работ, необходимых для сдачи проекта в эксплуатацию.

Финансовый план -- документ, устанавливающий сроки поступления финансовых ресурсов и их расходования на финансирование затрат, предусмотренных сметой проекта.

Цель управления проектом состоит в рациональном распределении имеющихся ресурсов для выполнения всех предусмотренных конкретным проектом работ (задач, технологических операций) в заданные сроки и без сверхнормативных затрат.

Качество управления проектом оценивается по следующим критериям, расположенным в порядке убывания значимости:

? чистая текущая стоимость проекта;

? срок сдачи проекта в эксплуатацию;

? затраты на реализацию проекта;

? своевременность финансирования и поставок;

? равномерность загрузки ресурсов;

? соблюдение запланированных сроков выполнения работ;

? отношения в трудовом коллективе,

? взаимоотношения с подрядчиками, инвесторами и другими партнёрами.

Критерий чистой текущей стоимости проекта -- определяющий, все остальные являются его следствиями. Однако влияние конкретных решений менеджера на чистую текущую стоимость установить очень сложно.

Зато не составляет труда оценить их влияние на срок сдачи проекта в эксплуатацию. Практика показывает, что при условии соблюдения сметы проекта его чистая текущая стоимость оказывается тем выше, чем раньше завершена инвестиционная фаза и началась эксплуатация проекта.

В этом случае выгоды начинают поступать раньше и оказываются, с учётом дисконтирования, более ценными. Кроме того, сокращаются процентные платежи, поскольку кредиты выплачиваются в более ранние сроки. Существенное значение имеет также фактор опережения конкурентов в предоставлении потребителям продукции или услуг, ради которых предпринят проект. Вот почему на практике главным признаётся критерий минимизации продолжительности инвестиционной фазы, что означает возможно скорейшее начало эксплуатации.

Управляя проектом, менеджер должен принимать во внимание многочисленные разнородные факторы, например:

? технологическую последовательность работ;

? обеспеченность работ материальными и трудовыми ресурсами;

? возможность привлечения дополнительных ресурсов;

? режим работы руководителей, специалистов, рабочих и служащих;

? возможность сверхурочной работы и сопряжённые с ней затраты;

? своевременность финансирования;

? согласованность во времени присутствия на рабочих местах специалистов, наличия необходимого оборудования и техники;

? своевременность доставки материалов;

? риски и неопределённости;

? потери, возникающие в случае отставания реализации проекта от графика;

? человеческий фактор: отношения в трудовом коллективе, деловые качества руководителей и специалистов различного профиля, их мнения по вопросам выполнения проекта.

В условиях жёсткой конкурентной борьбы реализация сложных проектов в кратчайшие сроки является необходимым условием их успеха. Отсюда высокие требования руководителей бизнеса к квалификации менеджеров проектов, необходимость овладения современными информационными технологиями, позволяющими оперировать полной информацией по всем вышеперечисленным позициям.

Без компьютерной поддержки менеджер, управляя проектом, может надеяться лишь на интуицию и на благоприятное стечение обстоятельств. Такой подход может оправдать себя, если проект предусматривает выполнение десятков работ. Если же речь идёт о десятках тысяч, провалы неизбежны даже в деятельности самых талантливых менеджеров, Ценой провалов могут стать временная неплатёжеспособность, ухудшение деловой репутации, а иногда и банкротство фирмы.

Менеджер проекта несёт ответственность за скорейшую сдачу проекта в эксплуатацию, за соблюдение сметы проекта, за качество составления, за выполнение сетевого плана и плана финансирования, за рациональную загрузку используемых ресурсов, за своевременность и точность информации, предоставляемой всем участникам процесса реализации проекта.

Процесс управления проектом по своему содержанию подразделяется на три этапа:

? планирование;

? мониторинг;

? анализ.

На этапе планирования определяется смета проекта, составляется сетевой план, а на его основе формируется финансовый план и планируется дата сдачи проекта в эксплуатацию. В компетенцию менеджера проекта на этом этапе входит составление сетевого плана. Смета, сетевой план и план финансирования утверждаются руководителем проекта. Если наложить процесс управления проектом на цикл проекта, то этап планирования войдёт в фазу разработки проекта. Инвестиционная фаза проектного цикла, иначе называемая фазой реализации проекта, совпадает с этапом процесса управления проекта, называемым мониторингом. Это наиболее напряжённый этап деятельности менеджера. В этот период он должен обеспечить соблюдение сетевого плана и плана финансирования в условиях неопределённости и быстро меняющихся внешних условий, а при необходимости существенного отклонения от них -- своевременно представить информацию об этом руководству проекта, предложить и аргументировать конкретные решения, подготовить проекты соответствующих документов и соглашений.

Этап анализа, согласно циклу проекта, относится к фазе эксплуатации проекта. На этом этапе менеджер подводит итоги выполнения проекта, выявляет резервы сокращения продолжительности работ и размеров затрат, изучает допущенные ошибки и просчёты и предлагает мероприятия, позволяющие избежать их в будущем, готовит соответствующие предложения руководству своей компании и её партнёрам.

1.2 Общие понятия об организации проекта

Управление проектами заключается в составлении плана и отслеживании хода работ по нему. Соответственно, чем лучше план проекта, чем более аккуратно он составлен, тем легче потом выполнять проектные работы и удачно завершить проект.

Чтобы хорошо организовать, нужно, в первую очередь, хорошо представлять себе, что такое проект и из каких элементов состоит его план.

Деятельность любой организации заключается в выполнении операций и проектов. Те и другие имеют много общего, например, выполняются людьми, для чего выделяются ограниченные ресурсы.

Главное отличие операций от проектов заключается в том, что операции выполняются постоянно и повторяются, тогда как проекты временны и уникальны. Исходя из этого, проект определяется как временное усилие, предпринятое для создания уникального продукта или услуги. «Временное» обозначает, что каждый проект имеет точно определенные даты начала и окончания. Говоря об уникальности продукта или услуги, мы подразумеваем, что они имеют заметные отличия от аналогичных продуктов или услуг.

Уникальность каждого проекта порождает сложности при его организации, поскольку зачастую трудно предположить, как в действительности будут достигаться результаты. Поэтому результатом проектной деятельности является не только продукт или услуга, но и извлеченные уроки, то есть опыт, который используется в дальнейшем при организации и осуществлении следующих проектов.

Проекты применяются на любых уровнях организации, в них могут быть вовлечены как несколько человек, так и несколько тысяч. Проекты могут быть разной длительности: некоторые продолжаются менее ста часов, другие - более миллиона. Проект может вовлекать один отдел организации, а может и выходить за ее пределы, как в случаях совместных предприятий и партнерства.

Проекты могут осуществляться в любой области деятельности. Так, проектами могут быть и проектирование транспортного средства, и разработка информационной системы, и проведение предвыборной кампании, и постройка здания, и подготовка номера журнала.

У каждого проекта есть четко определенные начало и окончание. Проект заканчивается вместе с достижением всех его целей или наоборот, когда становится ясно, что эти цели не могут быть достигнуты. Временность не означает краткосрочность проекта - многие проекты могут продолжаться несколько лет. В любом случае, проект конечен и не может состоять из постоянно продолжающихся действий.

Очень многие предприятия временны в том смысле, что в какой-то момент работа на них остановится. Например, понятно, что конвейер по производству определенной модели автомобилей когда-то остановится, так как машина будет снята с производства. Однако такой род временности не делает конвейер проектом, поскольку работа по сборке машин является типичной рутинной операционной деятельностью. Фундаментальное отличие проекта заключается в том, что проект заканчивается, когда поставленные цели достигнуты, тогда как при непроектной деятельности перед исполнителями ставятся новые цели и работа продолжается.

Временная природа проектов сказывается и на других аспектах проектной деятельности.

В отличие от конвейера по сборке автомобилей хорошим примером проекта может быть разработка нового автомобиля. Разработка осуществляется в ограниченные сроки и продолжается до достижения определенного результата - прототипа нового автомобиля. Когда результат достигнут, автомобиль отправляется в производство, а проектная команда - конструкторы, дизайнеры, инженеры и пр. - могут быть вовлечены в новый проект, хотя и не обязательно в том же составе.

Проект очень часто путают с программой, то есть координированным управлением группой проектов внутри одной организации. Управление сразу несколькими проектами координируется для того, чтобы получить выгоду, которую нельзя получить от отдельного управления каждым из них. Программы обычно сочетают элементы проектов и операций.

К операционной деятельности организации можно применить проектный подход. Если в организации принят такой подход, то выполняемые в ней текущие операции, такие как поддержка веб-сайта в течение определенного периода времени, определяются как отдельный проект. Управление проектами в последние годы охватывает все большее число операций в организациях, то есть все большее число организаций переходит на «управление через проекты». Управление через проекты, то есть применение методик проектного управления к операционной деятельности, надо отличать от управления проектами.

Составляющие проектного плана. Проект позволяет достичь определенного результата в определенные сроки и за определенные деньги. План проекта составляется для того, чтобы определить, с помощью каких работ будет достигаться результат проекта, какие люди и оборудование нужны для исполнения этих работ, в какое время эти люди и оборудование будут заняты работой по проекту. Поэтому проектный план содержит три основных элемента: задачи, ресурсы и назначения. Рассмотрим подробнее каждый из них.

Задачей называется работа, осуществляемая в рамках проекта для достижения определенного результата. Фаза проекта состоит из одной или нескольких задач, в результате выполнения которых достигается один или несколько основных результатов проекта. Таким образом, результаты, достигнутые благодаря выполнению каждой из задач, входящих в фазу, формируют ее результат.

Если для достижения результатов задачи достаточно выполнить только ее, то для достижения результата фазы нужно выполнить группу других задач. И в этом заключается отличие фазы от задачи: ее результат суммирует результаты других задач.

При планировании работ нужно помнить, что чем детальнее составлен план проекта, тем он точнее (а значит, лучше). Поэтому в тех случаях, когда это возможно, стоит разбивать большие задачи на подзадачи (то есть превращать задачи в фазы). Формальными критериями, показывающими, что задачу можно разбить на подзадачи, являются длительность (задачи редко бывают дольше 2-3 дней) и большое число задействованных исполнителей (как правило, если над решением задачи трудятся больше 2-3 человек, то каждый решает свою собственную задачу, которую можно отдельно учесть в плане проекта).

Фазы могут состоять как из задач, так и из других фаз. Проект разбивается на фазы и для удобства отслеживания хода работ. По завершении проектной фазы обычно осуществляется анализ как полученных результатов, чтобы с минимальными затратами определить и исправить ошибки, так и общего хода исполнения проекта, чтобы определить, стоит ли переходить к его следующей фазе.

В большинстве жизненных циклов фазы выполняются последовательно. При этом часто следующая фаза начинается лишь после того, как будут одобрены результаты предыдущей. Однако в некоторых жизненных циклах последующая фаза начинается раньше одобрения результатов предыдущей фазы, если такой риск считается приемлемым. «Пересечение» фаз при планировании называется быстрым путем.

Разбиение проекта на фазы позволяет представить его в виде списка основных результатов и дат, к которым эти результаты должны быть получены. Руководитель проекта осуществляет непосредственный контроль исполнения каждой задачи внутри проекта, сообщая вышестоящему менеджеру только о достижении фазовых результатов. Этому менеджеру, в свою очередь, для контроля исполнения проекта вполне достаточно таких данных.

Каждый проект ориентирован на достижение определенной цели, и обычно достичь ее нельзя, не достигнув нескольких промежуточных целей. Например, нельзя построить дом, не заложив фундамент. Закладка фундамента является промежуточной целью при постройке дома.

Задачи, в результате исполнения которых достигаются промежуточные цели, называются завершающими задачами. Обычно результатом фазы является достижение промежуточной цели, поэтому вехой в плане проекта принято обозначать последнюю задачу фазы, в результате которой достигается ее результат.

Иногда, если такой задачи нет, а фазовый результат достигается, например одновременным завершением нескольких задач, то создается фиктивная завершающая задача. Длительность такой задачи устанавливается в 0 дней, иначе не выделяются исполнители. Она присутствует в плане исключительно для обозначения момента завершения фазы, что облегчает мониторинг плана проекта.

Длительность задачи - это период рабочего времени, который необходим для того, чтобы выполнить ее. Длительность может не соответствовать трудозатратам занимающегося задачей сотрудника.

Задачи в плане проекта взаимосвязаны, например, часто одна задача не может начаться, пока не закончена другая (возведение стен не может начаться раньше закладки фундамента). В плане проекта зависимости обозначаются с помощью связей, и оба эти термина - зависимость и связь - имеют один и тот же смысл, обозначая логику, определяющую последовательность работ в плане проекта.

Под ресурсами понимаются сотрудники и оборудование, необходимые для выполнения проектных задач. Каждый сотрудник, участвующий в проекте, получает определенную роль в соответствии со своей квалификацией, требованиями проекта и регламентами, действующими в организации.

Назначение - это связь определенной задачи и ресурсов, необходимых для ее выполнения. При этом на одну задачу могут быть назначены несколько ресурсов, причем как материальных, так и нематериальных. Назначения объединяют в плане ресурсы и задачи, делая план целостным. Благодаря назначениям решается целый ряд задач планирования. Во-первых, определяются ответственные за исполнение задач. Во-вторых, когда определены задачи, за которые отвечает ресурс, можно рассчитать общий объем времени, затрачиваемый им на проект, а значит, его стоимость для проекта. В-третьих, определив стоимость участия всех ресурсов в проекте, можно подсчитать его общую стоимость. Наконец, назначая ресурсы на задачи, можно сократить срок выполнения работ, выделяя на них больше ресурсов и тем самым сокращая общую длительность проекта.

Проектный треугольник

Большинство проектов имеют определенные дату окончания, бюджет и объем работ. Это трио времени, денег и объема работ часто называют проектным треугольником (рис. 2.1), потому что при внесении изменений в один из этих элементов меняются оба других. И хотя для проекта в равной степени важны все три элемента, как правило, только один из них в зависимости от приоритетов имеет наибольшее влияние на другие.

Рис. 1.1 Проектный треугольник - популярное средство графического представления специфики управления проектами

Изменения в плане влияют на другие стороны треугольника, зависят от обстоятельств и специфики проекта. В некоторых случаях сокращение времени увеличивает стоимость, а в других - уменьшает.

При создании плана можно столкнуться с тем, что план не удовлетворяет ожиданиям, например, проект заканчивается слишком поздно или его стоимость превышает допустимые пределы. В таком случае план нужно оптимизировать, чтобы привести его в соответствие с ожиданиями.

Качество, четвертый элемент проектного треугольника, находится в его центре, и изменения, вносимые в любую из сторон треугольника, практически всегда влияют на качество (рис. 2.2). Качество не является стороной треугольника - это результат действий со временем, стоимостью и объемом работ.

Рис. 1.2 Качество находится в центре проектного треугольника; изменение любой из составляющих проекта, так или иначе, влияет на его качество

Например, если вы нашли лишнее время в расписании, то можете увеличить объем работ, добавив задачи и увеличив длительность проекта. С этими дополнительными задачами и временем вы сможете добиться более высокого качества в проекте и произведенном продукте или услуге.

Если же нужно снизить расходы, чтобы уложиться в бюджет, возможно понадобится уменьшить объем работ, убрав некоторые из задач или уменьшив их длительность. С уменьшенным объемом работ у проекта будет меньше шансов выйти на требуемый уровень качества, поэтому снижение расходов может привести к снижению качества проекта.

1.3 Сущность проектного управления в современных условиях

Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.

«Временное» означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. «Уникальных» означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг.

Уникальность продуктов или услуг проекта обусловливает необходимость последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта.

В качестве примеров проектов можно привести строительство, разработку любой новой продукции, проведение ремонтных работ, внедрение информационной системы на предприятии, проведение избирательной кампании, съемки кинофильма и многое другое, что отвечает приведенному определению.

Несмотря на все разнообразие результатов, масштабов, затрат и сроков реализации, все проекты имеют пять общих характеристик.

1. Проекты имеют разовый характер. Все проекты представляют собой разовые явления. Они приходят и уходят, появляются и исчезают, оставляя после себя конкретные результаты, существенно отличаясь от наших скучных повседневных обязанностей на работе. Работа над проектом начинается, нагрузка, связанная с его реализацией, нарастает, достигает своего максимума и, наконец, проект завершается достижением результатов, каждый из которых, как мы увидим далее, уникален.

2. Каждый проект по-своему неповторим. Нет двух одинаковых проектов. Каждый проект, независимо от его результатов, в своей основе имеет что-то неповторимое, характерное только для него. В некоторых проектах подобная неповторимость или уникальность проявляется наиболее отчетливо. Речь идет о таких проектах, как, например, пирамиды в Египте или противопаводковая дамба на Темзе в Лондоне.

В других проектах их уникальность проявляется не столь отчетливо и даже маскируется их сходством с другими проектами, в частности, проект строительства очередного административного здания в Сиднее на поверку оказывается таким же, как и другие проекты строительства аналогичных зданий в этом городе. И все же он уникален - здание совершенно по-другому спроектировано, для его строительства привлечены другие подрядчики, выбрано другое место, у проекта другой заказчик, по-другому заложен фундамент, используются совсем иные подъездные пути и так далее.

3. Проекты ограничены четкими временными рамками. Проект - это создание чего-либо за установленный срок. Он имеет «предельный конечный срок» или планируемую дату завершения, то есть реализация проекта ограничена во времени. Когда истекает срок и проект завершен, то группу его руководителей распускают, а участники переходят к другим проектам или задачам. Результаты реализации проекта передают тем, кто будет ими пользоваться. В более крупных и сложных проектах период работы может занимать несколько лет и даже десятилетий, но даже в таких проектах наступает конечный срок.

4. Все проекты сопряжены с изменениями. В процессе их реализации создается нечто новое и иногда уничтожается старое. Изменения могут быть большими или маленькими, могут никак не сказаться на нашей жизни или же наоборот возыметь серьезные последствия. Они изменяют место, где мы работаем, и то, как мы работаем. Управление изменениями требует определенных навыков, коренным образом отличающихся от тех, которые необходимы для поддержания стабильной предсказуемой повседневной деятельности.

5. Проекты дают определенные результаты. Все проекты имеют вполне определенные результаты. Это может быть новый дом, напечатанная книга, модифицированная структура компании, новая купленная машина или победа на выборах. Путь к достижению подобных результатов состоит из отдельных этапов, каждый из которых характеризуется вполне конкретными действиями, и каждый из них имеет свой промежуточный результат или промежуточную цель. Например, при строительстве дома необходимо прежде достичь промежуточной цели, а именно - завершить кладку фундамента. Такое поэтапное движение помогает планировать, контролировать и управлять проектом. По мере реализации проекта достижение промежуточных целей становится все более взаимосвязанным. Возникает ситуация, когда для их достижения необходимо завершение предшествующих им целей. Например, в том же проекте строительства дома, прежде чем крыть крышу, необходимо выложить фундамент и возвести стены. По завершении всех промежуточных результатов достигается конечная цель - строительство дома.

Таким образом, пять названных основных характеристик присущи всем проектам, независимо от их размера, сроков и затрат.

2. Организация осуществления бизнес-проекта

2.1 Резюме

В связи с постоянно увеличивающимся парком частных легковых автомашин в нашем городе, в том числе и машин иностранного производства, бывших в употреблении и вывезенных из-за границы в РФ, старением уже существующего парка, его износом и множеством факторов, объективно влияющих на техническое состояние автопарка в целом, проблема с ремонтом и техническим обслуживанием автомобилей в настоящее время довольно остро.

Уже существующее на сегодняшний день автомастерские и частные предприниматели, оказывающие услуги в данной сфере уже не в состоянии оказывать услуги автовладельцам оперативно, т.е. в момент обращения.

Данное личное убеждение автора проекта является реальностью, так как было многократно проверено на собственном опыте. Являясь владельцем автомашины приходится обращаться за помощью в автомастерские и при обращении практически никогда тех.помощь не оказывается сразу, так как существует «очередь», «предварительная запись» и т.д.

В основном это касается услуг, требующих применение специального инструмента и оборудования как то: ремонт ходовой части автомобиля, ремонт двигателей и др.

Выбор в пользу реализации данного проекта определила важность оказания услуг по тех.обслуживанию и ремонту автомобилей в частном гараже, построенном автором проекта, частичным наличием необходимого оборудования, инструментов и профессиональных навыков.

Таким образом, целью настоящего проекта является оказание услуг по ремонту автомобилей с использованием спец.оборудования и профессиональных инструментов потребителям всех форм собственности.

Автор проекта: Трус Ирина

информация о проекте:

Реализация проекта позволит удовлетворить спрос на оказание услуг по ремонту легковых и коммерческих автомобилей грузоподъемностью до 4 т.

Основные характеристики проекта:

ѕ Общая площадь мастерской равна 14 кв.м.

ѕ Стоимость проекта - 116020 руб. из них:

ь Разовая безвозмездная субсидия для организации собственного дела - 58 800 руб.;

ь Собственные средства руководителя проекта - 57220 руб.

ѕ Рентабельность проекта 1,29

ѕ Окупаемость проекта - 1,1 года;

ѕ Чистая прибыль проекта за год - 149035 руб.

Привлечение наемных работников на начальном этапе деятельности не планируется.

2.2 Описание предприятия

Ситуация на рынке обслуживания автомобилей напрямую зависит от тенденций развития отечественного автопарка. За последние 10 лет он увеличился в 2,5 раза и в настоящее время состоит более чем из 30 млн. машин. Ежегодно этот показатель повышается на 8-8,5%. По данным Департамента автомобильного транспорта Минтранса РФ, в России к 2012 г. будет насчитываться уже 45-46 млн. машин.

В то же время на одну тысячу россиян приходится всего 170 автомобилей, что ниже уровня развитых стран почти в четыре раза. То есть российский автопарк в ближайшее время ожидает только рост, причем достаточно активный. Так что в отношении автомастерских в городе сложилась благоприятная конъюнктура -- устойчивое и значительное увеличение числа потенциальных потребителей данных услуг. Что же касается самих автомастерских, то и их число неуклонно растет, причем преобладание сетей до сих пор не прослеживается.

Производственное помещение общей площадью 14 кв.м., находится в частной собственности автора бизнес-плана, есть территория для расширения площади мастерской размером в 5 соток. Автомастерская находится по адресу г. Новозыбков, ул. Кубановская, д.57.

Спрос на услуг в течение года может варьировать, так перед прохождением планового технического осмотра количество потребителей будет возрастать, в основном это весеннее - летний период когда за руль садится основная масса автолюбителей.

Автомастерская оборудована: вентиляцией, питающей электросетью 380 Вольт, смотровой ямой.Специальное оборудование:

1. подъемник винтовой электрический (г\п 3 т.),

2. компрессор,

3. пресс механический винтовой,

4. гайковерт пневматический,

5. наборы профессиональных инструментов (ключи гаечные, и т.д.).

2.3 Описание услуги

Ремонтные работы в мастерской производятся с использованием профессионального инструмента, позволяет осуществлять весь ремонта всех серий и моделей этого автомобилей как отечественного так и иностранного производства.

Перед началом ремонта, весь объем работ и предварительная калькуляция согласовываются с клиентом. В процессе ремонта при выявлении дополнительных неисправностей, их устранение также проводится только с согласия владельца автомобиля.

Предлагаем услуги по ремонту автомобилей:

1. Техническое обслуживание:

· тормозных колодок,

· свечей зажигания и накаливания,

· фильтров, ремней и деталей привода ГРМ,

· прочие работы по ТО;

2. Замена масла:

· в двигателе,

· В механической коробке передач,

· В раздаточной коробке, редукторах и мостах;

3. Замена:

· двигателей,

· наконечника

· передней стойки

· подшипника в ступице

· шруса наружного

· пыльника на шрусе

· саленблоков

· краба с саленблоков 1 сторона

· заднего подшипника

· задней стойки

· пружины

· воздушных фильтров

· свечей

· коробок передач и других агрегатов,

· деталей сцепления;

· подвески

· верхней или нижней опоры

· нижнего или верхнего рычага

· втулок стабилизатора

· переднего или заднего амортизатора

2. Ремонт

· Подвески

· Двигателей

2.4 Анализ рынка

Конкуренты: В данное время на территории нашего города, схожие с предполагаемыми нами услуги оказывают несколько ЧП. В связи с этим предполагается вести гибкую систему скидок на предоставляемые услуги, абонементное обслуживание, гарантийные обязательства, качественное оказание услуг по ремонту автомобилей.

Рассмотрим основные возможные риски: Отсутствие клиентуры. Его вероятность не велика. Как отмечалось выше, парк легковых автомобилей и коммерческих автомобилей малой грузоподъемности постоянно увеличивается. Потребность в тех.обслуживании и ремонте увеличивается соответственно.

Гараж находится в месте привлекательном с точки зрения автовладельцев (район городского рынка), рядом расположен мастерские по проведению диагностики автомобилей и балансировке.

Риск неплатежеспособности клиентов: Этот риск сведен к минимуму, т.к. в настоящее время благосостояние наших граждан постоянно улучшается, что косвенно подтверждает увеличение автопарка, в т.ч. частного. Цена ремонта или тех.обслуживания будет оговариваться с потребителем услуг до исполнения любых видов ремонтов, но после произведения диагностики неисправностей.

2.5 Производственный план

Производственное помещение, состав оборудования и инструментов позволяет приступить к реализации данного проекта уже сегодня, есть ремонтная яма, набор инструментов, некоторые съемники, домкрат, электросварка, ключи динамометрические и измерительный инструмент оборудование опробовано и готово к работе.

Однако для выполнения комплекса работ по ремонту подвески и двигателя автомобилей необходимо дополнительное оборудование и инструменты.

Таблица 1

Прейскурант цен на услуги по ремонту автомобилей

№ пп	Наименование работ	Стоимость работ, руб.
Автомобили марки ВАЗ 2108-10 и автомобили иностранного производства
1.	Замена наконечника	150-00
2.	Замена передней стойки	350-00
3.	Замена подшипника в ступице	450-00
4.	Замена шруса наружного	300-00
5.	Замена пыльника на шрусе	400-00
6.	Замена саленблоков	450-00
7.	Замена краба с саленблоков 1 сторона	400-00
8.	Замена заднего подшипника	300-00
9.	Замена задней стойки	300-00
10.	Замена пружины	400-00
1.	Замена воздушных фильтров	100-00
2.	Замена свечей	100-00
Автомобили марки ВАЗ 2101 ч 2107
1. .	Замена узлов и агрегатов	От 300-00
2.	Замена наконечника	150-00
3.	Замена саленблоков	600-00
4.	Замена верхней или нижней опоры	150-00
5.	Замена нижнего или верхнего рычага	350-00
6.	Замена втулок стабилизатора	250-00
7.	Замена переднего или заднего амортизатора	250-00
8.	Замена передних колодок	250-00
9.	Замена задних колодок	300-00
10.	Замена ремней	От 500 до 2500
11.	Замена подшипников в ступице	350-00
12.	Замена передних пружин 1 сторона	200-00
13.	Замена масел	150-00
14.	Замена сцепления	3 500
15.	Ремонт двигателя, с запчастями	12 000
16.	Коробок передач (ремонт), замена	3 500

Источником финансирования является:

Собственные средства руководителя проекта - 57 220руб.

Разовая безвозмездная субсидия - 58 800 руб.;

2.6 План сбыта

Спрос на услуг в течение года может варьировать, так перед прохождением планового технического осмотра количество потребителей будет возрастать, в основном это весеннее - летний период когда за руль садится основная масса автолюбителей.

Среднемесячное количество клиентов мастерской составит 10-20 человек. Наиболее востребованные услуги:

· по замене и ремонт подвески;

· замене выхлопных труб;

· замена ремней;

· замена роликов;

· замена подшипников;

· замена сальников;

· ремонт двигателя.

При средней стоимости работ в 450 руб. доход мастерской составит 450* 20 = 9000 руб., за квартал сумма составит 40500 руб. планируется что к весне следующего года объем реализованных услуг вырастет 15%., в последующие периоды возможен рост данного показателя в тех же пределах. Кроме того в размер доходной части проекта вводим и доход от сдачи металлического лома (детали автомобилей замененные и вышедшие из стоя).

2.7 Финансовый план

Таблица 2

Калькуляция себестоимости услуг

Статья расходов	Стоимость, руб.
Первоначальные затраты
Оборудование
Комплект съемников	5000
Подъемник автомобильный двухстоечный (грузоподъемностью 3т.)	56 000
Компрессор	22 000
Пресс механический винтовой	4 500
Гайковерт пневматический	5 000
Итого первоначальных затрат	92500
Переменные расходы
Шрузвые смазки, 5ед	500*5=2500
Масло компрессорное	600
Масло для пневмоинструментов	600
Итого переменных затрат	3700
Постоянные затраты
Расходы на рекламу на год	2100
Расходы на эл. энергию за год	13 880
Вывоз ТБО	3840
Итого постоянных затрат за год	19820
Затраты полные годовые	116020

Произведем расчет ожидаемой прибыли в динамике, до сентября 2012 года.

Таблица 3

Определение ожидаемой прибыли

Показатели	Период
	июль	август	сентябрь
	2011г	2011г	2011г
Объем реализации услуг (руб.)	13500	13500	13500
Затраты на реализацию	5138	5138	5138
Выручка (убыток), от реализации	8362	8362	8362
Расходы на коммерческую деятельность	1360	1360	1360
Налогооблагаемая прибыль	7002	7002	7002
Налоги в том числе:
пенсионный фонд			1125
фонд обязательного медицинского страхования			402
территориальный фонд обязательного мед страхования			259
Ендв			563
итого налогов			2349
Прибыль чистая	7002	7002	4653

Таблица 4

Определение ожидаемой прибыли

Показатели	период
	октябрь	ноябрь	декабрь
	2011г	2011г	2011г
Объем реализации услуг (руб.)	15525	15525	15525
Затраты на реализацию	5138	5138	5138
Выручка (убыток), от реализации	10387	10387	10387
Расходы на коммерческую деятельность	1564	1564	1564
Налогооблагаемая прибыль	8823	8823	8823
Налоги в том числе:
пенсионный фонд			1125
фонд обязательного медицинского страхования			402
территориальный фонд обязательного мед страхования			259
ЕНДВ			563
итого налогов			2349
Прибыль чистая	8823	8823	6474

Таблица 5

Определение ожидаемой прибыли

Показатели	Период
	январь	февраль	март
	2012	2012	2012
Объем реализации услуг (руб.)	17871	17871	18785,25
Затраты на реализацию	5138	5138	5138
Выручка (убыток), от реализации	12733	12733	13647,25
Расходы на коммерческую деятельность	1798	1798	1798
Налогооблагаемая прибыль	10935	10935	11849,25
Налоги в том числе:
пенсионный фонд			1125
фонд обязательного медицинского страхования			402
территориальный фонд обязательного мед страхования			259
ЕНДВ			563
итого налогов			2349
Прибыль чистая	10935	10935	9500,25

Таблица 6

Определение ожидаемой прибыли

Показатели	Период
	апрель	май	июнь
	2012	2012	2012
Объем реализации услуг (руб.)	19045	19045	19045
Затраты на реализацию	5138	5138	5138
Выручка (убыток), от реализации	13907	13907	13907
Расходы на коммерческую деятельность	1924	1924	1924
Налогооблагаемая прибыль	11983	11983	11983
Налоги в том числе:
пенсионный фонд			1125
фонд обязательного медицинского страхования			402
территориальный фонд обязательного мед страхования			259
ЕНДВ			563
итого налогов			2349
Прибыль чистая	11983	11983	9634

Таблица 7

Определение ожидаемой прибыли

Показатели	Период
	июль	август	сентябрь
	2012	2012	2012
Объем реализации услуг (руб.)	21901	21901	21901
Затраты на реализацию	5138	5138	5138
Выручка (убыток), от реализации	16763	16763	16763
Расходы на коммерческую деятельность	2150	2150	2150
Налогооблагаемая прибыль	14613	14613	14613
Налоги в том числе:
пенсионный фонд			1125
фонд обязательного медицинского страхования			402
территориальный фонд обязательного мед страхования			259
ЕНДВ			563
итого налогов			2349
Прибыль чистая	14613	14613	12264

Таблица 8

Ожидаемые показатели прибыли поквартально

Показатели	Период
	3 квартал	4 квартал	1 квартал	2 квартал	3 квартал
	2011г	2011г	2012 г.	2012 г.	2012 г.
Объем реализации услуг (руб.)	40500	46575	54527,3	57135	65703
Затраты на реализацию	15414	15414	15414	15414	7238
Выручка (убыток), от реализации	25086	31161	39113,3	41721	58465
Расходы на коммерческую деятельность	4080	4692	5394	5772	6450
Налогооблагаемая прибыль	21006	26469	33719,25	35949	52015
Налоги	2349	2349	2349	2349	2349
Прибыль чистая	18657	24120	31370,3	33600	49666

Объем реализации проекта составит 264440 руб., средний доход проекта составит 13036,4 руб.

Годовая чистая прибыль проекта составит 122360 рублей, срок окупаемости проекта составит: 0,9 года.

Годовой индекс доходности затрат составит:

Re = П/C

Re = 122360 / 116016= 1,05

2.8 Анализ чувствительности проекта

Границу безубыточности проекта определяем исходя из минимального объемов предлагаемых услуг и сроке окупаемости в 0,9 года.

Определяем валовую прибыль от реализации (Q) для первого года (руб.):

Q = В-З,

Где В. - выручка от реализации

З. - затраты на реализацию

Q = 195546 -116016 = 79530 руб.

Критический объем реализации (КОР), для 1-го года:

КОР = Рп: Пґ

Где

Рп. - постоянные затраты за год

Пґ - доля валовой прибыли, (Пґ= V: Q)

V - объем реализации

Пґ= 264440: 79530= 3,3

КОР = 19820 /3,3= 5456 руб.

При средней стоимости единицы работ в 450 руб. граница безубыточности составит сумму в 5456 руб.

Список используемых источников

1. Волков И.М. Проектный анализ: учеб. для вузов / И.М. Волков, М.В. Грачев. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002.

2. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования: офиц. изд. М.: Экономика, 2000.

3. Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. М.: Омега-Л, 2005.

4. Масловский В.П. Методы оценки инвестиционных проектов: учеб. пособие / В.П. Масловский. Красноярск: КрасГАСА, 1996.

5. http://www.znaytovar.ru/s/Organizaciya-biznes-planirovani.html.

6.http://be5.biz/ekonomika/p005/03.htm.

Размещено на Allbest.ru

...