Развитие теорий мотивации в XX веке

Различаются два вида установок: общая и дифференцированная. Общая установка возникает в отношении больших классов явлений, дифференцированная - по отношению к отдельным объектам. Установка лежит в основе целостности и последовательности поведения человека, определяет норму его реакции.

Установки могут быть связаны с различными компонентами деятельности. Смысловые установки определяют личностный смысл конкретных объектов, явлений, готовность действовать по отношению к значимому объекту определенным образом.

Целевые установки обеспечивают устойчивую направленность действий, они выражаются в тенденции к завершению действия при любых обстоятельствах, что иногда может привести к негибкости поведения.

Операционные установки обеспечивают психофизиологическую преднастройку индивида на совершение действия определенными способами, последовательной системой привычных операций с использованием знакомых для человека средств.

Таким образом, побудительный и целеобразующий мотивационный механизм человеческого поведения состоит из сложного комплекса взаимосвязанных личностных факторов - направленности личности, ее потребностей, модификацией которых являются рассмотренные нами понятия. Сознательным компонентом волевого, целенаправленного поведения являются мотивы поведенческих актов, интегрирующие в себе общую направленность личности.

Направленность личности в значительной мере определяется ее характером и способностями.

Способности - это совокупность врожденных и приобретенных регуляционных свойств, которые определяют психофизиологические возможности индивида в различных видах деятельности.

5. Процессуальные теории мотивации

В отличие от содержательных теорий мотивации, базирующихся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения своих целей, и какой конкретный тип поведения он при этом выбирает.

Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям, поведение личности является также функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного данной личностью типа поведения.

В настоящее время различных процессуальных теорий мотивации насчитывается более 50 (В. Ильин «Мотивация и мотивы»). Однако в практике управления мотивацией труда работников выделяют теорию ожиданий и предпочтений В. Врума, теорию справедливости (равенства) С. Адамса и комплексную теорию мотивации, именуемую моделью Портера-Лоулера. Несколько особняком к ним относится и теория «X» и «Y» Д. МакГрегора. Рассмотим подробнее эти теории.

Теория ожиданий и предпочтений В. Врума

Данная теория в научном обиходе именуется просто как теория ожиданий. Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей, например, ожидают, что окончание высшего учебного заведения позволит им получить более хорошую работу и что если работать с полной отдачей сил, то можно продвинуться по служебной лестнице.

Анализируя мотивацию труда работников, теория ожидания выделяет три важные взаимосвязи: затраты труда - результаты; результаты -вознаграждение и валентность (ценность этого вознаграждения).

Ожидания в отношении первой связки (3-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, рабочий завода может ожидать, что если он будет производить продукцию более высокого качества с минимальным количеством отходов, то это позволит ему повысить свой квалификационный разряд. Люди, конечно, могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемому результату. Если они чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то в соответствии с теорией ожидания их мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой профессиональной подготовки или из-за того, что ему не дали достаточно прав и возможностей для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты труда. Упомянутый в первом случае рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

В этой связке, так же как и в предыдущей, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, то его мотивация к труду будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые им результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация его труда также будет слабой.

Третий фактор - валентность (ценность поощрения или вознаграждения) - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Так как у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые работником результаты, может и не иметь для него никакой ценности.

Рис. 4 Теория ожидания

Рабочий, о котором мы говорили в предыдущих случаях, может получить прибавку к зарплате, тогда как он рассчитывал стать бригадиром, что дало бы ему возможность самовыражения и признания его заслуг. Если валентность низка, то есть ценность получаемого вознаграждения для работника не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае также будет ослабевать. Если значение любого из этих трех важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими.

Модель мотивации, разработанную В. Врумом в его теории ожидания и предпочтения, можно выразить следующим образом:

Мотивация = (З - Р) х (Р - В) х валентность

Теория ожиданий представляет различные возможности для руководителей и менеджеров, которые стремятся повысить мотивацию трудовой деятельности у своих работников. Руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками.

Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим вознаграждение следует давать только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, который они ожидают получить от подчиненных, и внушить им, что они смогут добиться этих результатов, если будут прилагать к этому усилия. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Для людей, обладающих предпринимательскими способностями, но не являющимися хозяевами своего дела, а работающими в организации, вознаграждением является не повышение в должности или материальное вознаграждение за хорошие результаты труда, а возможность реализации своего проекта. Руководство часто ставит эту возможность в зависимости от результатов предыдущей работы сотрудника.

Теория справедливости (равенства) С. Адамса

Эта теория также дает объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей.

В качестве постулата теория справедливости считает тот факт, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость при получении вознаграждения, то есть работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.

В результате для повышения мотивации к труду у этого работника необходимо снять возникшее напряжение и для восстановления справедливости устранить возникший дисбаланс. Такое положение вещей с психологической точки зрения объясняется завистью. Зависть - это тоже страсть. Снова процитируем Ларошфуко: «Люди часто похваляются самыми преступными страстями, но в зависти, страсти робкой и стыдливой никто не смеет признаться».

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости путем изменения уровня затрачиваемых на работу усилий или пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники организации, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, либо начинают работать менее интенсивно, либо стремятся повысить свое вознаграждение, добиваясь этого у администрации предприятия или через профсоюзы.

Другие же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее, так как они менее склонны изменять свое поведение и свою деятельность.

Основной вывод теории справедливости для практической мотивации трудовой деятельности сотрудников организаций состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. При этом следует отметить, что восприятие и оценка справедливости работниками носит относительный, а не абсолютный характер.

Люди сравнивают себя с другими сотрудниками той же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Так как производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, нужно объективно объяснить им, почему существует такая разница. Например, следует пояснить работнику, что его более высокооплачиваемый коллега получает больше, так как обладает большим опытом, позволяющим ему делать свой труд более производительным.

Если разница в вознаграждении обусловлена эффективностью труда, то сотрудникам, получающим меньшее вознаграждение, нужно пояснить, что, когда их результативность достигнет уровня их коллег, они станут получать такое же повышенное вознаграждение.

В нашей стране эта проблема стоит особенно остро на государственных предприятиях, где сотрудники знают, какую зарплату получают их коллеги, так как все расписываются в одной платежной ведомости. Зачастую это приводит к затяжным конфликтам, мешающим нормальному функционированию организации в процессе выполнения поставленных целей.

В некоторых организациях (коммерческих, где вознаграждение выплачивается «черным налом») пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. Однако часто это заставляет сотрудников подозревать несправедливость и там, где ее нет на самом деле, руководствуясь какими-либо косвенными признаками улучшения благополучия своих коллег. Кроме того, если сохранять размеры заработков в тайне, то организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие на своих сотрудников, связанное с ростом заработной платы при продвижении по службе, как это следует из теории ожидания.

Рассмотрим данную теорию применительно к конкретной ситуации.

В одном из подразделений Московского метрополитена (технической лаборатории) работает коллектив в основном женского пола примерно одной возрастной категории (45-55 лет), с высшим образованием на инженерных должностях, с примерно одинаковыми должностными окладами. В течение 15 лет ими руководила пожилая женщина, применявшая авторитарные методы руководства, благодаря чему в коллективе соблюдалась дисциплина труда, но эффективность работы была крайне низкой.

Сотрудники других подразделений, посылавшие документацию в эту лабораторию для проведения экспертизы, ждали результатов в течение нескольких лет, так как никакой мотивации к труду у сотрудниц лаборатории не было. Когда их руководительница ушла на пенсию, то руководство службы, которой подчиняется лаборатория, выбрало из их среды толковую сотрудницу и поставило на должность начальника лаборатории. Это, естественно, спровоцировало недовольство и возникновение конфликтных ситуаций в коллективе, так как каждая сотрудница считала себя вправе занять эту должность. Для разрешения этой ситуации руководство службы сделало следующий шаг.

Оно повысило должностные оклады всем сотрудникам лаборатории до верхнего предела в рамках инженерной категории (в среднем на 1500 рублей). После такого материального стимулирования эффективность работы сотрудниц резко повысилась, что было замечено всеми сотрудниками смежных подразделений.

Документация, годами лежавшая без движения, проверялась за несколько дней, и, кроме того, сотрудницы сами инициировали увеличение объемов работы, прося прислать новые документы. Такая эффективная работа продолжалась около одного квартала, затем все вернулось к прежнему положению вещей.

Чем это объясняется и в чем заключается ошибка руководства?

В соответствии с теорией справедливости люди психологически не могут не завидовать друг другу. Поэтому даже когда у всех одинаковые повышенные оклады, то повод для зависти все равно найдется. Например, в данной ситуации таким поводом выступил стаж работы. Если одна работает 20 лет, а другая 15 лет, то почему их должностные оклады одинаковые? Это же «вопиющая несправедливость»! Кроме того, в соответствии с теорией ожиданий сотрудницы лишились возможности дальнейшего мотивационного роста в данной организации. Большинство из них с учетом возраста достигло «потолка» в материальном вознаграждении, и далее ждать нечего. Когда они это осознали, то их мотивация резко снизилась.

Ошибка руководства заключается в том, что, проведя уравнительное материальное вознаграждение, целью которого было сгладить конфликт в коллективе, оно нарушило принцип дифференцированности в распределении материальных благ и, кроме того, не провело предварительного анализа ценности вознаграждения для работниц.

Модель Портера-Лоулера

Американские ученые Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости, описанных выше. В их модели присутствует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли.

Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.

Более подробно проанализировав элементы модели Портера-Лоулера, можно лучше понять механизм мотивации. Уровень затрачиваемых человеком усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько сам человек верит в эту связь.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Теория также рассматривает возможные связи между результатами труда и вознаграждением (внешним и справедливым), которые могут означать, что в первом случае результативность труда определенного сотрудника и выдаваемое ему вознаграждение зависят от возможностей, определяемых руководителем для конкретного сотрудника и всей организации в целом. Во втором случае - что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.

Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение выступает в качестве измерителя того, насколько ценно вознаграждение для конкретного работника. Это оценка будет влиять на восприятие сотрудником организации ситуаций, которые будут возникать в дальнейшем процессе работы.

тейлор справедливость мотивация поведенческий



Рис.5 Модель мотивации Портера-Лоулера

Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно мнению, которое исповедует на этот счет большинство руководителей организаций. Руководители находятся под влиянием более ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, попросту говоря, что более довольные работники трудятся лучше. Авторы теории, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда. Проводимые исследования подтверждают точку зрения авторов о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием.

Модель Портера-Лоулера показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие, в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда.

Основные выводы для практического использования процессуальных теорий мотивации

Проанализировав факторы ожидания, можно сделать вывод, что при высоких ожиданиях работника, отличных результатах его работы и большой степени удовлетворения полученным вознаграждением наблюдается сильная мотивация.

Теория ожиданий показывает неоднозначность восприятия вознаграждения разными людьми и уникальность мотивационной структуры каждого человека. Теория ориентирует на целый ряд параметров установления мотивационного климата, способствующего эффективному труду работников.

Восприятие справедливости носит ярко выраженный субъективный характер, поэтому желательно, чтобы информация о факторах, определяющих вознаграждение и его величину, была широко доступна всем работникам. Важно учитывать комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата труда занимает хотя и важную, но не единственную роль.

Кроме этого, мотивирующая роль равенства существует при высоком исполнительском уровне работы фирмы, в случае низкого исполнительского уровня равенство играет демотивирующую роль.

В модели Портера-Лоулера вознаграждение, оцениваемое как справедливое, положительно влияет на уровень результативности и на удовлетворенность работника. Уровень удовлетворенности, который в будущем снова станет определять ожидания работника и его результативность, является выводом из системы вознаграждений с учетом их справедливости. Модель показывает, что последняя представляет собой не однолинейный процесс, а целостную структуру, взаимосвязывающую ряд поведенческих факторов и фактор вознаграждения

Приведем примеры авторских исследований, иллюстрирующих на практике влияние процессуальных факторов на мотивацию работников организаций.

Пример 1. Зависимость процессуальных факторов мотивации в отделении одного из московских банков, полученная по результатам исследований. Данные получены в результате исследования мотивации труда, проведенного автором в 2002 году.

По структуре мотивации, изображенной на круговой диаграмме, видно, что ведущее место занимают факторы ожидания. Сотрудники считают, что они затрачивают определенные усилия, знают, что эти усилия будут вознаграждены, и вознаграждение имеет для каждого сотрудника свою ценность (валентность). Основное вознаграждение для сотрудников составляет заработная плата, премии, льготы, а также повышение должностного оклада или смена должностного статуса. Моральное поощрение ценно лишь для четверти респондентов. Следовательно, руководство может сделать соответствующие выводы при применении экономических методов мотивации и стимулировании сотрудников отделения банка. Факторы справедливости составляют всего 22% в структуре мотивации. Это свидетельствует о хорошем психологическом климате в исследуемом коллективе и отсутствии зависти сотрудников друг к другу. Очевидно, что этому способствует открытая политика руководства по выплатам заработной платы. 0пыт показывает, что большинство сотрудников осведомлены о размере заработной платы своих коллег и считают отношение руководства к себе удовлетворительным по выплачиваемому вознаграждению.

Рис.6 Структура мотивации по процессуальным теориям в отделении одного из московских банков

Факторы модели Портера-Лоулера показывают высокую оценку работниками своих способностей и своего вклада в процесс коллективного труда. Затраченные усилия работники также считают высокими, но справедливость вознаграждения по отношению к результатам своего труда ощущает только четверть респондентов. Этот фактор свидетельствует о тревожных тенденциях в работе. Руководству банка следует либо проводить разъяснительную и психологическую работу с сотрудниками, поясняя, что их мнение об оценке своего труда не соответствует реальным результатам, либо повышать размер вознаграждения, подходя индивидуально к каждому работнику.

Основные выводы и рекомендации

Ситуация в коллективе достаточно благоприятная. Поведение сотрудников в процессе коллективного труда вполне предсказуемо.

Основное внимание руководству следует обратить на справедливое вознаграждение сотрудников согласно их вкладу в коллективный процесс труда. Наибольшую ценность для работников имеют материальное стимулирование и повышение в должности или окладе. Отдельную группу, которая может внести раскол в нравственный климат коллектива, составляют сотрудники в возрасте 26-35 лет, так как их беспокоит справедливость получаемого вознаграждения. Руководству следует проводить с ними разъяснительно-психологическую работу.

Пример 2. Зависимость процессуальных факторов мотивации в одном из подразделений метрополитена, полученная по результатам исследований.

По структуре мотивации, изображенной на круговой диаграмме, видно, что ведущее место занимают факторы мотивации, соответствующие модели Портера-Лоулера. Они свидетельствуют о высокой степени оценки работниками своего участия и своих способностей в процессе коллективного труда. Более половины работников считают затраченные усилия на выполнение работы высокими, но справедливость вознаграждения по отношению к результатам своего труда ощущает только треть респондентов.

Это может отрицательным образом сказаться на мотивации работников предприятия. В связи с тем что руководители предприятия ограничены в финансовых средствах, необходимых для ощутимого материального стимулирования работников, они должны проводить разъяснительно-психологическую работу со своими сотрудниками, объясняя финансовое положение дел на предприятии. В то же время следует доказывать им с цифрами в руках, что их мнение об оценке достигнутых результатов не соответствует реальным показателям производительности труда.

Одновременно по мере возможностей следует постепенно повышать размер заработной платы и премий, осуществляя дифференцированный подход в этом вопросе.

Рис.7 Структура мотивации по процессуальным теориям в подразделении Московского метрополитена

Доля факторов ожидания составляет 30%. Сотрудники считают, что они затрачивают определенные усилия, зная, что они будут вознаграждены, и вознаграждение имеет для каждого сотрудника свою ценность (валентность).

Исследование выявило, что основным вознаграждением для сотрудников предприятия является материальное стимулирование (заработная плата, премии, дополнительные льготы, а также повышение в должности или окладе). Моральное поощрение ценно лишь для пятой части респондентов, как это ни парадоксально, ведь на предприятии, входящем в структуру Московского метрополитена, сильны традиции советского времени, когда моральное поощрение ценилось не ниже материального стимулирования.

Следовательно, руководству предприятия нужно сделать соответствующие выводы при применении экономических методов мотивации и стимулирования сотрудников.

Факторы справедливости совпадают с факторами ожидания. Их доля составляет 30% в структуре мотивации. Это свидетельствует о положительном социально-психологическом климате, царящем в коллективе, и отсутствии чувства зависти сотрудников по отношению друг к другу.

Этому способствует открытая политика руководства по выплатам заработной платы. Опрос показывает, что большинство сотрудников осведомлены о размере заработной платы своих коллег, их реакция на более высокую оплату труда за выполнение аналогичных функций положительная, а отношение руководства к ним оценивается как удовлетворительное по выплачиваемому вознаграждению. В то же время комплексная оценка получаемого вознаграждения у большинства низкая, так как материальные потребности людей практически неограниченны.

Основные выводы и рекомендации

Ситуация в коллективе спокойная, характеризующаяся отсутствием конфликтных ситуаций. Социально-психологический климат вполне удовлетворительный. Руководству вполне ясны типы поведения сотрудников в процессе коллективного труда.

Основное внимание руководству следует обратить на справедливое вознаграждение сотрудников согласно их вкладу в коллективный процесс труда.

Наибольшую ценность для работников имеют материальное стимулирование и повышение в должности или окладе. Помимо этого, руководству необходимо обратить внимание на факторы ожидания, так как большинство работников по всем возрастным категориям не считает, что полученные результаты приведут к желаемым вознаграждениям, и ценность вознаграждения для них низкая.

Следует проводить определенную психологическую работу в коллективе, объясняя работникам, что ценность представляет не только внешнее материальное вознаграждение, но и сам процесс труда, то есть внутреннее вознаграждение, и умело сочетать экономическое стимулирование с моральными поощрениями.

Теория «X» и «Y» Д. МакГрегора

Эта теория несколько обособлена от других описанных процессуальных теорий мотиваций. В связи с тем что она описывает типы и поведение руководителей организаций, в менеджменте ее часто относят к теориям власти и лидерства. Тем не менее в связи с тем что руководители - это также сотрудники коллектива, которым свойственны мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то ее также относят к процессуальным теориям мотивации.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.

Автократичное руководство означает, что руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «X». Согласно ей:

· Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;

· У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;

· Эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Например, люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т. п.

Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определения регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Y». Согласно ей:

· Труд для человека - естественный процесс;

· В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;

· Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

Основной вывод из изучения процессуальных теорий мотивации заключается в том, что высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сам процесс мотивации рассматривается с точки зрения тех обстоятельств, которые направляют усилия человека на достижение различных целей, стоящих перед организацией. Сравнительная характеристика теории «Х» и теории «У» представлена в табл.1.:

Таблица 1. Сравнительная характеристика теории «Х» и теории «У»

Описание по признакам	Теория «Х»	Теория «У»
1.Представления руководителя о человеке	Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы У людей нет честолюбия и они избегают ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили Больше всего люди хотят защищённости Чтобы заставить людей работать, необходимо принуждение, контроль и угроза наказания	Труд - процесс естественный. При благоприятных условиях люди не только принимают ответственность, но и стремятся к ней Если люди принимают цели организации, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль У людей развиты потребности высших уровней Способность к творческому решению проблем у людей встречается часто, потенциальный интеллект среднего человека недоиспользуется
2.Практика руководства а) планирование	Централизованное распределение задач, единоличное определение целей стратегии, тактики	Поощрение определения целей подчинёнными в соответствии с целями организации
б) организация	Четкое структурирование задач, полномочия не делегируются	Высокая степень децен-трализации полномочий
г) контроль	Тотальный, всеобъемлющий	Самоконтроль подчиненных в процессе работы, контроль руководителя по ее завершении
д) общение	Жесткая регламентация поведения	Руководитель действует как связующее звено в обмене информацией
е) принятие решений	Отрицание права свободы принятия решений подчиненными	Активное участие подчиненных в принятии решений.
3.Использование власти и влияния	Психологическое давление, угроза наказания, власть, основанная на принуждении	Убеждение и участие, власть через положительное подкрепление
4. Стиль руководства	Авторитарный	Демократичный

Согласно теории Макгрегора, работника типа X нужно принуждать к работе путем наказания или поощрения, а работника типа Y нужно побуждать к работе, а не принуждать. По теории Макгрегора мотивацию можно рассматривать на основании того, как работник относится к труду.

В 1981 году У. Оучи разработал теорию Z, согласно которой человек не относится ни к типу X, ни к типу Y. Он относится к типу Z, т. е. в зависимости от сложившейся ситуации человек ведет себя как X или как Y, соответственно выбирается и способ мотивации.

6. Теории, основанные на отношении человека к труду

Теория трудовых установок А. Гастева

Данная теория была разработана в 20-е годы XX века. Она является отражением энтузиазма советских людей того времени (лозунги, досрочное выполнение плана, социалистические соревнования).

Для применения теории А. Гастева на практике должны быть созданы мотивы, апеллирующие к высшим человеческим характеристикам, таким как энтузиазм, долг, совесть, дух соревнования.

Концепция (теория мотивации бездефектного труда) была разработана в 1962 году в Токио. В ее основе лежат принципы деятельности кружков качества:

· активизация поведения человека и его интеллектуальной деятельности в условиях работы в группе людей, а не самостоятельно;

· количественное ограничение числа работников кружка (3-13 человек);

· добровольность вхождения в кружок;

· работа непосредственно на рабочем месте, в привычной рабочей обстановке и атмосфере;

· формулирование задач и проблем как составная часть деятельности производственной группы;

· принцип бездефектного труда («личное клеймо», личная ответственность участка и т. п.);

· соревновательный характер групп;

· наличие системы поощрений;

· политика взаимного обучения, обогащения знаниями.

Система мотивации реализует три основные функции:

1. Планирование мотивации:

· выявление актуальных потребностей;

· установление иерархии потребностей;

· анализ изменения потребностей;

· анализ взаимосвязи между потребностями и стимулами;

· планирование стратегии и целей мотивации;

· выбор конкретного способа мотивации.

2. Осуществление мотивации:

· создание условий, отвечающих потребностям;

· обеспечение вознаграждением за требуемые результаты;

· создание у работника уверенности в достижении поставленных целей;

· создание впечатления у работника о высокой ценности вознаграждения.

3. Управление мотивационными процессами:

· контроль мотивации;

· сравнение результатов деятельности с требуемыми;

· корректировка мотивационных стимулов.

Общим для всех функций является подбор кадров с высоким уровнем внутренней мотивации.

Заключение

Мотивация в менеджменте - это комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей.

Как выяснилось, существует достаточно большое количество различных теорий мотиваций, разделяющихся на две категории: содержательные и процессуальные.

Мы очень подробно рассмотрели эти основные два подхода мотиваций. Как выяснилось, первый подход основан на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые рассматриваются как основные мотивы проведения, а следовательно, и деятельности. Сторонниками этого такого подхода являются американские психологи Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг и Дэвид МакКлелланд.

Второй подход к изучению мотивации базируется на рассмотрении мотивации как процесса. В рамках этого подхода учитывается распределение усилий работников и выбор, определенного вида поведения для достижения конкретных целей. Основными реализациями этого подхода являются модель мотивации В. Врума, теория справедливости и теория Портера--Лоулера.

Содержательные теории мотивации основываются на том, что трудовая активность работников обусловлена исключительно потребностями и сосредоточены на их идентификации. Нами были рассмотрены такие теории как:

· теория иерархии потребностей Маслоу;

· теория «мотивационной гигиены» (двухфакторная модель) Герцберга;

· теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда;

· теория трех факторов (ERG) Альдерфера.

Процессуальные теории мотивации основываются на том, что поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, учетом своих возможностей, последствий выбранного типа поведения. В результате их «комплексной оценки» человек принимает решение об активных действиях или бездействии.

· теория ожиданий Врума;

· теория справедливости Адамса;

· теория Портера-Лоулера;

· теория подкрепления Скиннера;

· теория постановки целей Локка;

· теория партисипативного управления;

· психоаналитическая теория Фрейда;

· теория условных рефлексов Павлова.

Хотя, как выяснилось в результате изучения, эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Это не оторванные от жизни теории, так как они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. Поэтому в каждом случае можно указать область применения данной теории в практике управления.

Список используемой литературы

1. Васильев И.А. Магомед-Эминов М.Ш. Мотивация и контроль за действием.- М.: Изд-во МГУ, 1991.

2. Вилюнас В.К. Психологические механизмы биологической мотивации. - М.: Изд-во МГУ, 1986.

3. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М.: Изд-во МГУ, 1990.

4. Еникеев М.И. Общая психология. - М.: «ПРИОР», 2000.

5.История советской психологии труда. Тексты (20-30-е годы XX века)/Под ред. В.П. Зинченко, В.М. Мунипова, О.Г. Носковой. - М.: Изд-во Моск. ун-та, 1983.

6. Леонтьев А.Н. Лекции по общей психологии. - М.: «Смысл», 2011.

7.Маслоу А.Х. Самоактуализация // Психология личности. Тексты. - М.: 2002.

8. Немов Р.С. Психология: Учеб. для студ. высш. пед. учеб. заведений: В 3 кн., 4-е изд. - М.: «ВЛАДОС», 2003.

9. Нюттен Ж. Мотивация // Экспериментальная психология / Под ред. П. Фресса, Ж. Пиаже. - М.: «Прогресс», 2008.

10. Психологический словарь / под ред. Зинченко. В.П., Мещерякова Б.Г., 2 изд. - М.: «Астрель», 2004.

11. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность., 2-е изд., - М.: «Смысл», 2008.

12. Хрестоматия по психологии. Психология мотивации и эмоций. - М.: «Черо», 2012.

13. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2005.

Размещено на Allbest.ur

...