Управление временем руководителя

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Ярославский государственный технический университет»

Курсовая работа

по дисциплине “Менеджмент”

ЯГТУ 080100.62-034КР

Управление временем руководителя

Выполнила:

Студентка 2 курса

гр. ЭЭ-26

Соколова Е.А.

Руководитель

доцент Кольцова А.В.

Ярославль 2013



Содержание

управление самоменеджмент руководитель

1. Теоретические основы управления временем руководителя

1.1 Сущность теории управления времени. Самоменеджмент

1.2 Основы планирования личного времени

1.3 Инвентаризация времени

2. Методология самоменеджмента

2.1 Постановка цели, планирование

2.2 Принятие решений, реализация и организация

2.3 Контроль, информация и коммуникация

3. Практический опыт управления временем руководителя на примере ООО «НАТАНО»

3.1 Общая характеристика предприятия ООО «НАТАНО»

3.2 Модель управления рабочим временем



Введение

Как показывает практика, эффективность и успешность работы предприятия во многом зависит от результатов работы руководителя предприятия: от их профессиональной компетентности, а также от их способности к эффективному труду, к эффективному планированию своего рабочего времени для наискорейшего достижения цели и получения результата.

Если руководитель не спланирует и правильно не организует свою работу, то это приведет к потерям рабочего времени, лишнему перенапряжению и, в конце концов, скажется на качестве управления.

Поэтому планирование использования своего времени, контроль и совершенствование своей эффективности являются важными задачами руководителя.

Для того чтобы было достаточно времени на управление (т.е. чтобы управление было эффективным), необходимо научиться управлять своим временем.

«Управление временем» - это просто название того, что, по сути, является управление самим собой, организацией, людьми с целью ускорения решения проблем, осуществления мероприятий, выполнения работ, действий. Это управление по наиболее рациональному использованию времени. Управление временем - это управление собой во времени, а уметь управлять своим временем значит уметь правильно распределять усилия.

По результатам опроса тысячи менеджеров, проведённого А. Макензи, из каждой сотни лишь один имеет достаточно времени, десятерым требуется на 10% больше времени, сорока менеджерам нужно дополнительно 25% времени, остальным не хватает 50% времени. Зайверт, Л. Ваше время - в Ваших руках: (Советы руководителям, как эффективно использовать рабочее время) / Пер. с нем. / Авт. предисл. В.М. Шепель. - М.: Экономика, 1990. - 232 с. [9, с. 9].

Дефицит времени - это одна из тех проблем, которые больше всего тревожат руководителей разного ранга, для которых временной фактор играет важнейшую роль. Большинство руководителей не умеют правильно организовывать работу, не знают, что действительно надо сделать и как наиболее эффективно использовать при этом время.

В связи с этим данная проблема является особенно актуальной. Для успешной деятельности компании и успешной карьеры самого руководителя, его удовлетворённости работой, достижением результата и, в конечном итоге, самой жизнью, каждому менеджеру необходимо выработать методы эффективного использования времени и постоянно следовать им.

Предметом исследования является методология самоменеджмента об организации времени. Объектом исследования является рабочий день руководителя ООО «НАТАНО».

Целью курсовой работы является выработка методов и приёмов наиболее рациональной организации рабочего времени.

В соответствии с целью можно выделить следующие задачи:

Охарактеризовать понятие времени как ресурса;

Рассмотреть принципы и задачи самоменеджмента как технологии индивидуальной рационализации работы;

Изучить основные методы управления личным временем;

Оценить возможность применения методов тайм-менеджмента в работе руководителя отдела продаж фирмы ООО «Мебель-мастер»;

Предметом исследования является методология тайм-менеджмента об организации времени. Объектом исследования является рабочий день руководителя отдела продаж ООО «Мебель-мастер».

В первой главе раскрываются основные понятия и принципы самоменеджмента, даётся характеристика и свойства ресурса времени, приводятся причины потери времени в работе менеджера. Во второй главе раскрываются основные принципы и методы тайм-менеджмента. В третьей главе раскрывается классификация затрат рабочего времени, и на основе этого структурируются затраты времени менеджера отдела продаж ООО «Мебелин» путём построения фотографии рабочего дня. Приводится анализ затрат времени и даются рекомендации по применению метода «Альпы».

В исследовании данного вопроса применялись следующие методы:

- сравнительный (сравнение планов рабочего дня руководителя);

- методы формальной логики - анализ, синтез (анализировались основные понятия: самоменеджмент, тайм-менеджмент, управление);

- метод экономико-математического моделирования (в работе информация представлена в виде графиков и таблиц);



1. Теоретические основы управления временем руководителя

1.1 Сущность теории управления времени. Самоменеджмент

Управление временем - это междисциплинарный раздел науки, посвященный изучению проблем и методов оптимизации временных затрат в различных сферах человеческой деятельности.

Самоменеджмент (управление временем) имеет обширные связи с множеством других наук: философией, психологией, социологией, биологией, физикой и др. - во всех этих многочисленных науках содержится множество знаний о времени.

Термин самоменеджмент предложен немецким профессором Лотаром Зайвертом. В его трактовке самоменеджмент - это последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время. Зайверт Лотер. Ваше время - в ваших руках. М.: ИНФРА - М, Интерэксперт, 1995 - 267 с. 3, 67.

В настоящее время самоменеджмент определяют как управление собственными ресурсами, т.е. умение их приобретать, сохранять, развивать и рационально использовать и быть успешным и самодостаточным человеком.

Самоменеджмент как новое направление в современном менеджменте возник в ответ на изменения в управленческой ситуации в мире:

возрастание масштабов и динамизм изменений в предпринимательстве и бизнесе требуют от менеджеров освоения новых подходов и навыков управления, борьбы с возможностью собственного отставания, непрерывности саморазвития;

нарастание неопределенности, давления и напряженности в различных формах жизнедеятельности организаций и связанных с этим стрессов требуют от менеджеров умения управлять собой;

превращение творческого потенциала работника в самый ценный капитал организации выдвигает требование сохранения и развития этого потенциала, в том числе и самими работниками;

исчерпание возможности многих традиционных школ и методов управления ставит менеджеров перед необходимостью освоения современных управленческих приемов переоценки своего потенциала и работы над его развитием.

Основная цель самоменеджмента состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать собственные возможности, сознательно управляя течением своей жизни и преодолевать внешние обстоятельства, как на работе, так и в личной жизни.

Задачей самоменеджмента является осуществление оптимальной деятельности, в том числе профессиональной, которая включает в себя самооценку, самоконтроль, составление программы действий, технологий, обеспечение новых характеристик личности менеджера и др.

Самоменеджмент - это самостоятельная реализация образной и понятийной программы, технологии, созданной руководителем. Цевелев В.В., Молотков Ю.И., Ц 60 Основы менеджмента, Том 1, Организационно-производственный менеджмент: Учебник. - 2- изд., доп. - Новосибирск: СГУПС, 2009.- 292 с. 92 страница. Это процесс, целью которого является формирование соответствующих состояний, качеств личности, отношений к окружающему миру.

В этом процессе выделяется несколько этапов.

Первый этап - самопознание. Данный процесс является основным для саморазвития и самореализации индивида. Главной трудностью процесса самопознания является преодоление субъективности в психическом и социальном плане.

Целью самопознания является выявление возможностей саморазвития и самореализации в соответствии с реальностью.

Задачами обусловлено включение в процесс самопознания самонаблюдения, самодиагностики, эксперимента.

Изучение возможностей и индивидуально-психологических особенностей служащих, является необходимым условием не только развития и саморазвития профессионализма, но и подготовки служащих к освоению технологий самоменеджмента.

Второй этап - саморазвитие. В социально-психологических условиях саморазвитие - это сознательное изменение, сознательное стремление человека сохранить индивидуальность, и направление, и средства изменение определяется им самим.

Саморазвитие направлено на воспроизводство и развитие способности человека к самосовершенствованию в процессе обучения, самообучение и готовности к эффективной деятельности.

Третий этап - работа над сокращенным временем. Временные параметры в значительной мере влияют на реальные возможности и потенциальные резервы психического развития человека как субъекта познания, деятельности, общения.

Функциональная целостность руководителя, во многом зависит от того, насколько эффективно протекают процессы приема и переработки информации.

Для реализации принятого решения от руководителя требуется ответственность, чувство долга, дисциплинированность, самообладание, воля.

1.2 Основы планирования личного времени

Преимущества овладения искусства самоменеджмента состоят в следующем: выполнение работы с меньшими затратами времени, лучшая организация труда; меньше спешки и стрессов; больше удовлетворения от работы; активная мотивация труда; рост квалификации; снижение загруженности работой; сокращение ошибок при выполнении своих функций; достижение профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем.

Существует несколько методик планирования времени и принятия решений: метод «Альпы», ведение дневника, принцип Парето, АБВ-анализ, анализ по принципу Эйзенхауэра.

Метод «Альпы» включает в себя пять стадий:

1. Составление заданий дня.

2. Оценка длительности акций.

3. Резервирование времени «про запас» (60:40).

4. Принятие решений по приоритетным, сокращениям и перепоручению (делегирование).

5. Последующий контроль - перенос несделанного. Зайверт Л. Указ. Соч. С. 91.

Ведение дневника времени, который представляет собой одновременно календарь-памятку, личный дневник, записную книжку, инструмент планирования, справочник, абонементную книжку, картотеку идей и инструмент контроля.

Принцип Парето в общем виде гласит, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе.

Так, американские инженеры обнаружили, что 20% запасов обычно составляют 80% стоимости обследуемого инвентаря. Оказалось, что принцип Парето работает в самых разных областях. Применительно к управленческой деятельности он формулируется так: в процессе работы за первые 20% времени достигается 80% результатов. Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога. http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=84.

Если говорить о дневном цикле, то, поскольку для большинства людей утреннее время - самое продуктивное, не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат дела. Сначала - за немногие жизненно важные проблемы, а уж потом - за многочисленные второстепенные.

Принцип Парето находит свое косвенное выражение в АБВ-анализе.

Установление приоритетов с помощью анализа АБВ включает в себя три закономерности:

Важнейшие задачи (категория А) составляет примерно 15 % количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет, однако, примерно 65 %;

На важные задачи (категория Б) приходится в среднем общего числа и также 20 % значимости задач и для руководителя;

Менее важные и несущественные задачи (категория В) составляет, напротив, 65 % общего числа задач, но имеют незначительную долю - около 15 % в общей «стоимости» всех дел, которые нужно выполнить.

Рисунок 1. «Установление приоритетов с помощью анализа АБВ

Анализ по принципу Эйзенхауэра:

Согласно этому правилу устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.

В зависимости от степени срочности и важности задачи различаются четыре возможности их оценки и (в итоге) выполнением:

- срочные/важные дела. За них нужно приниматься немедленно и самому их выполнять.

- срочные/менее важные дела.

- менее срочные/ важные задачи. Их не надо выполнять срочно. Но нужно проконтролировать, чтобы они не перешли в разряд срочных дел.

- менее срочные/менее важные задачи. Зайверт Л. Указ. Соч. С. 118.

Рассмотренные аспекты самоменеджмента по своему характеру носят рационалистический подход или так называемый западный, развивающий способности и силу ума.

Задачи самоменеджмента учитывают и такой фактор деятельности человека, как биологический, который включает в себя понятие естественного ритма работы индивидуально для каждого человека и понятие биоритмов.

Работоспособность каждого человека подвержена определенным колебаниям, происходящим в рамках естественного ритма. Говорят обычно о «человеке утра» или «жаворонке» и о «человеке вечера» или «сове». Пик работоспособности приходится у них на разные периоды дня. Каждый из нас может приспособиться к этим колебаниям своей работоспособности. Необходимо изучать свои способности и использовать эти закономерности в своем распорядке дня.

В жизни каждого человека присутствуют и воздействуют три различных потоков энергии:

физический ритм (влияет на физическую силу и на силу воли);

психический ритм (обуславливает динамику чувств, настроений, творческих сил);

интеллектуальный ритм (влияет на умственные способности).

Поскольку продолжительность отдельных периодов различна (23, 28 и 33 дня), у каждого человека всегда наблюдаются различные, постоянно меняющиеся комбинации характеристик физического, психологического и интеллектуального состояния.

Учет своего индивидуального биоритмического состояния позволяет улучшить работоспособность, учитывая его при составлении планов работы.

Внутренний путь самосовершенствования гораздо труднее, хотя и окупается во много раз больше. Результаты его ощущаются практически сразу, если Вы нашли свой истинный, индивидуальный, свой неповторимый путь. Так важна не внешняя сторона благополучия (хотя это является лишь следствием внутренних причин), а состояние внутреннего душевного комфорта, определение истинных целей и желаний. Чаще всего мы стремимся к чему-то, что не является нашим собственным желанием, а определено желаниями и целями социума, в котором мы находимся. Именно поэтому достижение поставленных целей происходит очень трудно, с большими усилиями или вообще не осуществляется. Мы движимы какими-то потребностями, какие на самом деле, не являются нашими, а продиктованы нашими родными, близкими, учителями, знакомыми и пр. Движемся потоком, не осознавая себя полноценной единицей Вселенной и мира. А потом оказываемся погруженными в разного рода проблемы, неприятности.

Поэтому в первую очередь, мы должны научиться не отождествлять себя с другими, определить границы своего «я», изучить его слабые и сильные стороны. Обрести свою истинную свободу, которая есть свобода внутренняя, это свобода духа, свобода мыслей и поступков.

Человек, овладевший этой свободой, идет в жизни своим путем, обретает свой, индивидуальный смысл жизни и делает только то, что нужно именно ему, а не то, что от него окружающие.

Помочь в этом сможет система ДЭИР - система дальнейшего энергоинформационного развития. Это один из путей достижения внутренней гармонии, определения своих жизненных ценностей, следование им и претворение их в жизнь. Это способ как меньше всего зависеть от внешних обстоятельств, быть определяющим, а не определенным. Система ДЭИР поможет «заметить» свои истинные желания и эффективно претворить в жизнь, не зацикливаясь на них и не привязываясь к ним.

В самом человеке заложено все необходимое для того, чтобы жить, развиваться, совершенствоваться, помогать себе самому справляться со своими проблемами. Каждый человек создан так, чтобы суметь помочь себе самому. Нет и не может быть истинной помощи, кроме самопомощи.

1.3 Инвентаризация времени

Учет временных затрат - это то, с чего начинается самоменеджмент.

Инвентаризация времени включает в себя хронометраж (количественный учет времени) различных видов жизнедеятельности.

Как правило, инвентаризация личного времени следует проводить за несколько рабочих дней, возможно, недель, чтобы проанализировать свой рабочий стиль и вскрыть причины возникающих дефицитов времени.

Можно выделить большое количество различных факторов, приводящих к потерям времени.

Часть из этих факторов являются следствием неграмотных действий руководителя, часть происходят независимо от него, а часть связана непосредственно с личностью руководителя.

Факторы наличия проблем времени:

Причины, которые являются следствием неграмотных действий руководителя

- Бесплановость работы. Является результатом образа жизни не только самого руководителя, но и общего стиля жизни данной организации. Бесплановость работы ведет к постоянным перерывам для различного рода «уточнений», разъяснений, необходимых для дальнейшей работы различных отделов, подразделений и отдельных работников. При этом отвлекаются не только те, кто обращается за информацией, но и те, к кому обращаются за информацией.

- Плохо налаженный в организации обмен информацией. Передавая информацию, любой человек всегда уверен, что ее получатель полностью осознает и понимает ее смысл, однако это не всегда так. Каждый имеет свои рамки восприятия, которые могут искажать полученную информацию. Далеко не все современные руководители решили эту задачу для себя и своих сотрудников и ввели на своих фирмах унифицированную систему приема и передачи информации. Во многих организациях обмен информацией между подразделениями происходит в виде испорченного телефона, часто в процессе неформального общения. Также примером отсутствия стандартов передачи информации может служить отсутствие единого стандарта объяснения клиенту по телефону местоположения организации - «каждый объясняет, как может».

- Отсутствие четкого распределения работ по степени их важности. Это зачастую приводит к тому, что руководитель сначала делает дела, которые на самом деле не имеют большого значения. При этом на них расходуется значительное время, необходимое для решения действительно важных проблем.

- Выполнение задач, которые вполне могут быть выполнены подчиненными. Чаще всего руководитель выполняет подобные задачи в случае, если он не доверяет подчиненным, считая, что они смогут выполнить данную задачу так же качественно, как и он, сам, то есть речь идет об отсутствии уверенности в должной квалификации сотрудников организации. В качестве примера можно привести прием клиентов именно менеджером, а не наделение какого-либо сотрудника полномочиями работы с клиентами, личный разбор почты, а не поручение секретарю сортировки входящей корреспонденции.

- Слабая мотивация труда. Слабая мотивация труда приводит к низкой производительности труда, в большей степени это касается не руководителя организации, а его подчиненных, однако на предприятии эта проблемы может иметь место и низкая производительность труда будет вести к дефициту времени.

Причины, которые не зависят от руководителя

- Работа с корреспонденцией. Исследования свидетельствуют, что 20 - 30% своего времени руководитель тратит на разбор корреспонденции, просматривая в день до 100 документов, из которых лишь 30 по настоящему нужны. Подсчитано, что в деловой переписке объем ненужных сведений доходит до 15-20%, а по всем каналам из внутренних источников сведений поступает на 30%, а из внешних - на 40%.

- Большой поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много времени. Примерами могут служить такие дела, как оформление помещений, в которых проводится ремонт, выбор мебели, необходимость лично проверять различные параметры деятельности организации, зачастую это связано с некомпетентностью подчиненных или нежелание их брать на себя ответственность, когда они сами обращаются к руководителю с «просьбами помочь».

- «Воры времени». «Воры времени» - это непредвиденные дела, большинство из которых требуют срочного решения и не могут быть перепоручены подчиненным. Все это отнимает много времени и отвлекает от действительно важных дел.

Существует много различных видов «воров времени»: телефонные звонки; заглядывающие к нам люди; проблемы с компьютерным оборудованием; изменение очередности работ, навязываемое коллегами; недостаток организационного планирования; неумение слушать других людей; неудовлетворительная организационная структура; исправление ошибок, которых можно было бы избежать, нерешительность в деловых вопросах; плохо организованные и скоординированные собрания; отвлекающие факторы на рабочем месте; чрезмерная офисная бюрократия; бесполезные дискуссии о своей работе и работе других.

Причины, непосредственно связанные с личностью руководителя

- Постоянная спешка. В состоянии постоянной спешки руководитель не успевает сосредотачиваться на той задаче, которую он выполняет в данный момент. Он идет по тому пути, который первым пришёл на ум, вместо того, чтобы подумать о других, возможно более рациональных способах решения данной задачи.

- Постоянные доработки дома. Постоянные доработки дома порождают замкнутый круг, когда человек не успевает в рабочее время выполнить свои дела и решить все проблемы, в итоге он вынужден решать их дома за счет своего свободного времени, отдыха и личной жизни. Человек не имеет возможность полноценно жить, отдыхать и в результате у него снижается работоспособность, что приводит к недоработкам и снова к необходимости дорабатывать дома. Этот замкнутый круг является следствием неправильно организованного рабочего времени, и разрушить его бывает очень даже тяжело.

- Суетливость. Суетливость является результатом плохой организации рабочего дня, она также зависит от импульсивности и особенностей человека. Суетливому человеку тяжело выбрать, а какое дело взяться, он часто «мечется» между двумя делами, одинаково срочными и одинаково длительными в решении, он никак не может выбрать, за какое из них взяться, и из-за этого происходит трата времени.



2. Методология самоменеджмента

2.1 Постановка цели, планирование

Постановка целей - это выражение в виде четких намерений и в точных формулировках наших интересов, потребностей или задач, что требует сориентировать действия и поступки на эти цели и на их выполнение. Пол Смитсон Постановка целей: быстрый и легкий способ определения нужного направления в Вашем бизнесе и в Вашей жизни, 2006, перевод Павел Берестнев 9 страница. Для этого цель должна описывать конечный результат, а не те действия, которые необходимо выполнить. Даже самый лучший способ работы безнадёжен, если руководитель заранее чётко не обозначил то, к чему он стремится.

Постановка цели - безусловная предпосылка планирования, а, следовательно, и успеха - заключается в точном знании того, что, когда и в каких масштабах надо достичь. http://banauka.ru/1957.html. Осознание своих целей очень часто означает значительную самомотивацию для работы, т.к. цель даёт ясное представление о том, в каком направлении необходимо двигаться.

Постановка целей является временным процессом, поскольку в течение деятельности предприятия может выясниться, что те или иные параметры изменились, а это приводит к необходимости пересмотра цели. Для самоменеджмента фундаментальное значение имеет осознание того, куда менеджер хочет прийти и куда он попасть не хочет, но куда его хотят привести другие. Если у руководителя существует осознанная цель, то туда же направлены и все его неосознанные силы, т.е. цели служат концентрации сил на важных направлениях.

Для того, чтобы добиться успеха необходимо правильно выбрать цели. У каждой фирмы, у каждого менеджера есть одна основная, важнейшая цель, которая разбивается на множество небольших промежуточных целей низшего уровня, достижение которых обеспечивает достижение цели более высокого уровня и, в конечном счете, высшей цели.

Для достижения и определения целей часто используют ситуационный анализ. Он представляет собой своего рода определенный список средств для достижения целей и позволяет выяснить, что следует поощрять (т.е. выделяет сильные стороны) и над чем ещё надо работать (слабые стороны).

Путём анализа своих способностей менеджер определяет, что вообще он может сделать, т.е. каким личным потенциалом для достижения своих целей он располагает.

С другой стороны, менеджер должен ясно представлять себе свои слабости, чтобы избегать действий, которые могут способствовать проявлению подобных «качеств», или принять меры к избавлению от этих недостатков.

Формулирование целей - это установка сроков воплощения целей и формулирование желаемых результатов. Это последняя ступень при постановки целей, когда формулируются конкретные практические задачи для последующей стадии планирования.

Нельзя брать на себя слишком много, чтобы не погрязнуть в невыполненных делах. Следует устанавливать краткосрочные цели, согласованные с достижением долгосрочных глобальных целей.

Планирование использования времени означает подготовку к реализации целей и структурирование (упорядочение) времени, оно призвано обеспечить аккуратное использование времени. http://infomanagement.ru/referat/123/6.

Чтобы правильно выполнять свои функции и достичь своих целей, чтобы перепоручать менее важные дела, уменьшать их число или отодвигать на более поздние сроки, менеджер должен ясно представлять свой временной бюджет и совокупность задач.

Чем лучше распределено (т.е. спланировано) время, тем лучше оно может быть использовано в личных и профессиональных интересах руководителя.

Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование времени приносит выигрыш во времени.

Общий практический опыт на производстве показывает, что увеличение затрат времени на планирование приводит в конечном счете к экономии времени в целом.

Очевидно, затраты времени на планирование не могут бесконечно увеличиваться, существует оптимум, после которого дальнейшее увеличение времени на планирование становится неэффективным.

От общего планового периода (год, месяц, неделя, день) надо максимально 1% времени тратить на планирование.

2.2 Принятие решений, реализация и организация

Принятие решений - это выбор первоочередных задач и дел. Принять решение означает установить приоритетность, т.е. определить, какие задачи имеют первостепенное, второстепенное и т.д. значение. Карданская Н.Л. Управленческие решения: Учебник. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2009 2, 307.

Принятие решения является важной частью любой управленческой деятельности. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Подобно процессу коммуникации, принятие решений отражается во всех аспектах управления. Обмен информации и принятие решений являются также составной частью любой из общих функций управления.

Существует три основных типа принимаемых управленческих решений:

интуитивные решения основаны на ощущении того, что выбор сделан правильно. По мнению многих успешных руководителей, многие решения (до 80%) принимаются на основе интуиции;

управленческие решения, основанные на суждениях, -- выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом в прошлом. Преимущества: быстрота и дешевизна принятия. Но боязнь новых сфер деятельности может сдерживать развитие компании;

рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса, не опираясь на прошлый опыт. Гапоненко Т.В. Управленческие решения. Серия: Высшее образование: Учеб. Пособие. - Издательство: Феникс, 2008.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, но чаще подразделения или организации в целом.

Основные проблемы руководителей заключаются в том, что они пытаются сразу выполнить слишком большой объем работ и распределяют свои силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся необходимыми дела.

Менеджеры должны стремиться к тому, чтобы, успевая решать во время рабочего дня множество разных текущих вопросов, в течение определенного времени заниматься только одной-единственной задачей, всегда завершать за один раз только одно дело, но последовательно и целеустремленно.

Предпосылками для такой работы служат принятие однозначного решения о первоочередности важных дел, составление списка приоритетов на основе этого решения и соблюдение его.

После принятия решения о выполнении составленных планов рассматривается вопрос о том, как овладевать трудовым процессом и реализовывать трудовую активность.

Реализация и организация личного трудового процесса предполагает составление распорядка дня руководителя для достижения поставленных целей.

Существуют правила организации рабочего дня.

Правила начала рабочего дня:

Начинать день с хорошим настроением.

Начинать работу по возможности в одно и то же время.

Перепроверка плана дня, составленного накануне.

Вначале - ключевые задачи.

С утра занятия сложными и важными делами.

Согласование плана дня с секретарем.

Правила основной части рабочего дня:

Хорошая подготовка к работе.

Влияние на фиксацию сроков выполнения работ.

Отклонение дополнительно возникающих проблем.

Своевременные паузы, размеренный темп работы.

Рациональное завершение начатого дела.

Максимальное использование времени.

Выделение времени для себя.

Правила завершения рабочего дня:

Завершение несделанного.

Контроль за результатами и самоконтроль.

Составление плана на следующий день.

Домой - обязательно с хорошим настроением.

2.3 Контроль, информация и коммуникация

Самоконтроль служит улучшению, оптимизации трудового процесса. В ходе самоконтроля вы определяете были ли достигнуты поставленные цели, и вносите необходимые коррективы.

Контроль охватывает три задачи:

Осмысление состояния вопроса, т.е. что достигнуто к моменту осуществления контроля;

Сравнение запланированного с достигнутым;

Корректировка по установленным отклонениям.

Контроль над результатами труда должен в любом случае производиться после выполнения задачи.

В конце рабочего дня необходимо контролировать и отражать не только выполнение поставленных целей, но и личную ситуацию.

Информация и коммуникация составляет сердцевину самоменеджмента.

На руководителя каждый день обрушивается поток информации с которым ему приходится справляться. В реальной жизни руководитель обрабатывает намного больше информации, чем это необходимо.

Для того, чтобы экономить своё время руководителю необходимо разработать рациональный подход к овладению информацией.

Так используется рациональное чтение, рациональное проведение совещаний.

Рациональное чтение важно для руководителя, поскольку рационализировать чтение означает ликвидацию потерянного времени на бессистемное чтение и пустую трату средств. Независимо от скорости чтения, можно путём целенаправленного, селективного чтения сэкономить массу времени.

Рациональное чтение предполагает, прежде всего, определение того надо ли этот материал читать вообще, и, если да, то в каком объёме.

При просмотре и чтении надо думать о том, какую информацию мы хотим из него получить. Надо просмотреть название глав и разделов, пробежать глазами краткое содержание, а также предисловие и введение. Выяснить, что бы мы хотели прочитать более интенсивно. Не задерживаться на примечаниях, частях текста, напечатанных мелким шрифтом. Следовать смысловому содержанию и идее текста, а не словам. Отыскивать всевозможные выделения и таблицы.

Читать можно также быстрее, если избавляться от вредных привычек и отвлекающих факторов и совершенствовать методику чтения.

Необходимо также привыкнуть и к тому, что важные тексты нужно не только читать, но и обрабатывать после чтения.

Также желательно разработать свою систему маркировок и делать пометки, указывающие на важность или качество того или иного абзаца. Можно выписывать важные идеи и мысли, но лишь самое важное и в кротчайшей форме.

Метод SQ 3R является методом 5-ти ступеней, которые предусматривают:

Обзор. Надо узнать какую информацию несёт книга в целом.

Постановка вопросов. Это критическое чтение.

Чтение. Целевое и концентрированное восприятие.

Обобщение. Необходимо, чтобы удостоверится, что материал усвоен.

Повторение. Завершающее повторение служит сведению в единое целое отдельных результатов, полученных в ходе проработки текста.

Рациональное проведение совещаний. Совещания забирают у руководителя и у подчинённых очень большую часть рабочего дня. Поэтому желательно провести анализ точных затрат ближайшего совещания с учётом: издержек на подготовку, заработка участников, дополнительных индивидуальных расходов, накладных расходов, командировочных расходов и т.д.

Повестку дня необходимо составлять с указанием времени, необходимого для обсуждения отдельных тем. Для каждого пункта намечать время в соответствии с его значимостью.

После совещания вернуться, хотя бы время от времени к ходу и результатам состоявшегося совещания, например путём опроса участников:

- были ли достаточно ясны тема и цель совещания;

- получил ли каждый из участников повестку дня;

- началось ли совещание вовремя, соблюдались ли повестка дня и регламент;

- была ли достигнута цель совещания;

- сколько времени было использовано неэффективно.

Следует составлять иногда и укороченный протокол с важнейшими данными и результатами, которые раздаются участникам.

Контролируйте, выполняются ли принятые решения всеми кого они касаются.

Невыполненные задачи и нерешённые проблемы должны быть первым пунктом следующей повестки дня.

Переговоры по телефону

Телефон является наиболее часто используемым средством коммуникации и наиболее частым источником помех. Но его можно и использовать в виде инструмента рациональной информации и коммуникации.

Можно использовать также Интернет.

Этот вид услуг даёт возможность отличного обмена информацией.



3. Практический опыт управления временем руководителя на примере ООО «НАТАНО»

3.1 Общая характеристика предприятия ООО «НАТАНО»

Ателье «НАТАНО» имеет организационно-правовую форму общества с ограниченной ответственностью.

Размер предприятия: ателье «НАТАНО» является малым предприятием, т.к. численность работающего персонала не превышает 50 человек.

Предприятие самостоятельно определяет фонд оплаты труда, минимальный размер для нанимаемых рабочих, устанавливает формы, системы и виды оплаты труда для мотивации работы своих рабочих.

Предприятие самостоятельно осуществляет планирование деятельности, и определяет перспективы своего развития.

Так же предприятие обеспечивает безопасность производства, санитарно-гигиенические нормы и требования по защите здоровья работников.

Основной целью деятельности предприятия является получение прибыли.

Ателье «НАТАНО» занимается индивидуальным пошивом женской, мужской, детской одежды, пошивом школьной формы, подгонкой изделий по фигуре, ремонтом любой сложности, пошивом штор, постельного белья. В ателье продаются аксессуары из ткани, меха, кожи.

Ателье «НАТАНО» является одним из ведущих ателье города Ярославля. http://natano.yar-net.ru/.

Коллекции ателье неоднократно занимали ведущие места на ежегодном фестивале художников-модельеров «Кубок мера».

Сотрудники ателье награждались от лица города за многолетний профессиональный труд.

Ателье имеет ряд торговых точек по реализации готовых костюмов - в ТЦ Флагман, Лабиринт.

3.2 Модель управления рабочим временем

Рабочий день менеджера нормированный, у каждого работника своя обязанность, в редких случаях при срочных заказах он остается на работе допоздна и задерживает сотрудников.

В настоящий момент наблюдается большое количество клиентов, желающих заказать одежду.

Руководителю часто приходится уезжать из офиса с целью решения различных вопросов с налоговыми органами, поставщиками, заказчиками и другими организациями.

У руководителя остается времени не только на какое-то совершенствование деятельности фирмы и разработку стратегий ее развития, но и на дела личного характера.

Мною были проанализированы 2 рабочих дня этого менеджера.

В итоге получилась следующая картина:

29 апреля 2004 года

Действие руководителя	Время начала действия	Время окончания действия	Продолжительность действия
Предварительная утренняя проверка явки работников	9.00	9.10	10 минут
Работа с почтой, корреспонденцией, газетами и журналами	9.10	10.15	65 минут
Проверка работы сотрудников	10.15	10.20	5 минут
Поездка для изучения возможности поставки нового сырья	10.20	12.45	145 минут
Отдых после поездки, просмотр бумаг	12.45	13.05	20 минут
Беседа с начальником цеха по поводу новых материалов	13.05	13.30	25 минут
Работы с бумагами	13.30	13.45	15 минут
Общение с распространителем книг	13.45	13.55	10 минут
Изучение приобретенных книг	13.55	14.15	20 минут
Обед на рабочем месте	14.45	15.05	20 минут
Отдых после обеда	15.05	15.30	25 минут
Работа с бумагами	15.30	16.55	75 минут
Отдых на рабочем месте	16.55	17.05	10 минут
Проверка работы сотрудников, беседа с ними	17.05	17.25	20 минут
Организация совещания	17.25	17.35	10 минут
Совещание	17.35	18.05	30 минут
Работа с бумагами	18.05	19.30	85 минут

30 апреля 2004 года

Действие руководителя	Время начала действия	Время окончания действия	Продолжительность действия
Предварительная утренняя проверка явки работников	9.00	9.10	10 минут
Работа с почтой, корреспонденцией, журналами и газетами	9.10	9.35	25 минут
Проверка работы сотрудников	9.35	9.40	5 минут
Поездка для заключения договора о поставке сырья	9.40	12.00	140 минут
Перевозка собственным транспортом первой партии сырья	12.00	12.40	40 минут
Совместное с начальником цеха и некоторыми швеями изучение нового материала	12.40	13.20	40 минут
Обед на рабочем месте	13.20	13.35	15 минут
Отдых на рабочем месте, беседа с секретарем на личные темы	13.35	14.00	25 минут
Работа с бумагами	14.00	15.20	80 минут
Наблюдение за работой сотрудницы по приему заказов	15.20	15.45	25 минут
Анализ реакции клиентов на новый материал	15.45	16.10	25 минут
Поездка для закупки различных предметов для офиса	16.10	17.15	65 минут
Работа с бумагами	17.15	18.10	55 минут
Наблюдение за работой сотрудников, беседа с ними	18.10	18.25	15 минут
Подготовка к совещанию	18.25	18.35	10 минут
Проведение совещания	18.35	19.30	55 минут
Работа с бумагами	19.30	20.20	50 минут

Из этих двух таблиц видно, что деятельность организации начинается ежедневно в 9 часов утра проверкой присутствия сотрудников и заканчивается в 19 часов вечера совещанием.

Среднее время работы руководителя составляет 10 часов 55 минут, или 655 минут.

Однако считается, что нормальный режим работы составляет 8 часов или 480 минут, что и оговорено как максимальное рабочее время в трудовом законодательстве России. Следовательно, руководителю для качественной работы необходимо дополнительное время, что говорит о желательности рационального использования времени.

Из этого графика работы также можно сделать вывод, что руководитель данной организации является человеком, который если и расходует время непроизводительно, то не большую его часть, который также применяет планирование своей деятельности, так как в течение двух дней многие схожие действия он осуществлял примерно в одно и то же время.

Проанализируем график его работы.

Во-первых в глаза сразу бросается то, что он в течение нескольких раз в день контролирует деятельность своих работников, то есть предварительно проверяет их присутствие на рабочем месте, их работу в течение рабочего дня и по окончании рабочего дня, также он наблюдает за тем, как происходит процесс приема заказа. Это время в сумме занимает 35 минут в первый день и 55 минут во второй день, то есть 45 минут в день, что составляет около 7 процентов времени, которое руководитель проводит на работе.

Время не выходит за рамки, в которых оно не сильно влияет на загруженность руководителя, при этом он получает информацию, которая будет необходима при совершенствовании структуры организации и производственных процессов и принятия управленческих решений.

Во-вторых работа с корреспонденцией. Она занимает в среднем 7 процентов рабочего времени менеджера (45 минут).

Менеджер получает мало корреспонденции, однако большое количество различных подписных изданий коммерческого характера, в том числе и посредством сети интернет, то есть работа с корреспонденцией, газетами и журналами является для руководителя источником деловой информации.

Это время также вполне удачно распределено руководителем, так как он получает свежую информацию утром в самом начале работы и отправляет корреспонденцию, тоже утром, не оставляя ее «на потом». При этом время, затраченное на этот процесс незначительно, менее 10 % от общего рабочего времени.

В-третьих, определенное время занимает отдых, послеобеденный, текущий и после каких-либо определенных действий, например, поездок. Время отдыха составило в первый день 55 минут (8% рабочего времени), во второй день 25 минут (4% рабочего времени), то есть время отдыха также было незначительным.

Совещания, общие и с отдельными сотрудниками составили за 2 дня 125 минут или 62,5 минуты в сутки, что составляет 9,5% общего рабочего времени. Учитывая, что организация молодая, вполне логично то, что руководитель для анализа, координации и руководства фирмой будет созывать длительные совещания или часто вызывать к себе сотрудников для совместного поиска решения каких-либо проблем. Следует заметить, что данные совещания не занимают много времени, менее 10% от длительности рабочего дня.

Одним из самых длительных процессов, осуществляемых руководителем является процесс изучения различных бумаг.

Этот процесс является источником информации для руководителя, способом работы с ней (анализ, синтез, разработка идей и отражение их в письменном виде для последующей работы в том числе и на совещаниях) и в то же самое время он является одним из способов экономии времени.

Работа с бумагами заняла столько времени: первый день - 195 минут (30% времени), второй день 185 минут (28% времени). Работа с бумагами - процесс очень емкий в части временных затрат.

Еще один растянутый во времени процесс - это различного рода поездки руководителя. Если в первый день на это было затрачено 145 минут (22% времени), то во второй уже 245 минут (37% времени), что связано с тем, что именно 30 апреля был заключен договор на поставку сырья фирме «Ариадна», а также необходимостью осуществить закупки офисных принадлежностей.

«Воры времени» были представлены распространителями, которые заняли 30 (5% времени) минут и беседой с секретарем, длившейся 25 минут (4% времени). Однако они не имеют значительного влияния на рабочее время руководителя.

Телефонные звонки руководителю довольно малочисленны и в большинстве случаев секретарь или сотрудник, принимающий заказы, самостоятельно отвечают на них.

Для того, чтобы рассмотреть возможность применения управления временем относительно данного руководителя и данной организации следует поставить цели, которые будут стоять перед самоменеджментом.

Из анализа рабочего дня руководителя сразу видно, что рабочий день у него превышает желательные 8 часов и составляет 11 часов 55 минут. Главной целью на мой взгляд следует поставить сокращение рабочего дня до 8 часов. Это даст возможность руководителю иметь большее время для отдыха и жизни вне рабочего места. Также следует поставить целью оптимизацию рабочего дня с учетом того правила, что не следует планировать более 60% своего рабочего времени.

Первый метод самоменеджмента, который следует применить в данном случае - это передача части своих обязанностей своим подчиненным.

К этим обязанностям могут относится такие как сортировка почты (первичная работа с корреспонденцией), частично работа с бумагами (с документами, которые могут быть заполнены и обработаны сотрудниками, при этом необходим контроль за их заполнением), также возможна передача таких функций как доставка партий сырья, которые доставляются за собственный счет и поездки для изучения возможности поставок сырья, если для этого не требуется присутствия менеджера.

Работу с персоналом, наблюдение и анализ работы сотрудников также можно поручить какому-либо сотруднику. Однако тут может возникнуть проблема нехватки персонала.

Действительно, фирма «Ариадна» - новое предприятие и в целях экономии средств в штатном расписании не предусмотрены должности для организации закупок ресурсов и работы с персоналом. Однако со временем в случае расширения фирмы вопрос о введении этих должностей обязательно встанет и почти наверняка он будет решен положительно. К тому же при отсутствии этих должностей функции работы с персоналом могут быть переданы начальнику цеха при соответствующем стимулировании его деятельности и после необходимого обучения. На мой взгляд, подобная передача должностных обязанностей может освободить более часа времени руководителя, из них 45 минут будет занимать наблюдение за работой персонала, более 15 минут в день - работа с документами.

Дальнейшее сокращение рабочего дня может происходить за счет оптимизации графика работы. Оптимальный рабочий день составляет 480 минут, а 60% от этого времени - 290 минут или 4 часа 40 минут. Остальное время следует оставить незапланированным.

К обязательным мероприятиям в рабочем графике руководителя следует относить: Подготовку и проведение совещаний (около 75 минут), работу с корреспонденцией и почтой (более 30 минут при передаче сортировки подчиненным), обед (около 20 минут), отдых (около 40 минут в день), изучение и работа с бумагами (более 175 минут). Иные дела могут быть переданы другим сотрудникам или могут быть сделаны в оставшиеся 40% времени. Эти дела также не могут быть внесены в рабочий график менеджера, так как они не возникают периодически (например, поездка с целью подписания договора на поставку сырья), а могут появится в любой момент времени. Наиболее благоприятным на мой взгляд будет являться такой распорядок дня, при котором работа с корреспонденцией будет запланирована на утро, проведение совещаний на вечер, а обед - на обеденное время. Отдых желателен послеобеденный, а текущий отдых и работу с бумагами наилучшим для себя образом может соотнести со временем только сам руководитель.

Если учесть все вышеуказанные затраты времени как запланированные в 8-часовой рабочий день, то получится, что они составляют 71 % от этого рабочего дня вместо 60 % рекомендуемых. Для того, чтобы исправить эту ситуацию есть только 1 выход - это руководителю научится более быстро работать с бумагами. Возможно, для этого потребуется посещение различных специальных тренингов и курсов, однако это может дать значительных эффект экономии времени. Также руководителю следует заниматься борьбой с различными ворами времени. В данном случае следует запретить секретарю пускать к руководителю лиц, которые могут помещать ему работать. Беседа же с секретарем проводилась во время отдыха руководителя, однако возможно, что во время работы секретаря, что возможно мешало ему выполнять свои обязанности, следует обратить внимание на это.

Для самомотивации можно предложить руководителю использовать «пинарик», идея которого распространяется в настоящее время благодаря небезызвестному Глебу Архангельскому. Это даст стимул для самостоятельного поиска возможностей более рационального использования рабочего времени, так как единственным человеком, который может действительно максимально возможно сократить свои непроизводительные затраты времени руководителя - это только сам руководитель.

В целом же можно сказать, что у руководителя фирмы «Ариадна» довольно хорошо продуманный рабочий день и довольно трудно давать ему какие-либо советы и рекомендации, которые значительно рационализировали его свободное время.

Размещено на Allbest.ru

...