Анализ законов и принципов управления в Германии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

корпоративный управление детерминация

Структура управления корпорацией (акционерным обществом) в конкретной стране определяется несколькими факторами: законодательством и различными нормативными актами, регулирующими права и обязанности всех участвующих сторон; фактически сложившейся структурой управления в данной стране; уставом каждого акционерного общества. Несмотря на то, что положения системы управления могут быть разными у различных акционерных обществ, многие факторы «де-факто» и «де-юре» (на «практике» и по «закону») оказывают на них практически одинаковое влияние. Поэтому, возможно сформулировать определение типовой «модели» управления акционерным обществом в различных странах.

В каждой стране структура управления акционерными обществами имеет определенные характеристики и составляющие элементы, которые отличают ее от структур других стран.

На настоящий момент исследователи выделяют три основных модели управления акционерными обществами на развитых рынках капитала:

- англо-американская модель,

- японская модель и

- немецкая модель.

Основные признаки или элементы каждой модели это:

- ключевые участники акционерного общества или корпорации;

- структура владения акциями в конкретной модели;

- состав совета директоров (или советов - в немецкой модели);

- законодательные рамки;

- требования к раскрытию информации для корпораций, включенных в листинг;

- корпоративные действия, требующие одобрения акционеров;

- механизм взаимодействия между ключевыми участниками.

При этом необходимо понимать, что нельзя просто взять одну из моделей и применять ее в другой стране. Процесс формирования определенной модели управления динамичный: структура корпоративного управления всегда отвечает условиям и особенностям конкретной страны.

Германская или иначе, континентальная модель корпоративного управления, характерна для стран Западной (Германия, Австрия, Швейцария, Нидерланды) и Северной Европы (Скандинавские страны). Эта же модель функционирует в части компаний во Франции (около 20% компаний) и в Бельгии. Она использовалась при построении систем корпоративного управления для большинства постсоциалистических стран Центральной и Восточной Европы.

На сегодняшний день для немецких компаний актуальны следующие проблемы:

1. Распространение рынка капитала заставляет немецкие корпорации пересматривать свою политику, в частности, они вынуждены принимать существующие общие стандарты финансовой отчетности стран при входе на их рынки. Например: стандарты финансовой отчетности США обеспечивают большую открытость по сравнению с немецкими, поэтому компаниям приходится отчитываться об имеющихся убытках, которые можно было бы скрыть, применяя немецкие принципы бухгалтерского учета.

2. Бегство немецких компаний (в основном средних по размеру) заграницу. Среди причин такого бегства особенно выделяют их стремление уйти от германской системы участия работников в управлении компанией.

3. Сложность осуществления инвестиций из-за невысокой степени информационной прозрачности.

4. Наличие препятствий для участия акционеров в делах корпорации. Тому виной узаконенные ограничения права голоса и невозможность голосования по почте: акционеру нужно либо присутствовать лично, либо быть представленным своим банком-депозитарием.



1. Теоретические основы немецкой модели корпоративного управления

Теоретические истоки немецкой модели менеджмента относятся к началу прошлого столетия. Ее родоначальником следует считать выдающегося ученого, социолога и экономиста Маркса Вебера (1864-1920). М. Вебер был в первую очередь ученым-социологом, ряд его исследований имел прямое отношение к экономике, менеджменту и бизнесу.

М. Вебером формулировались условия реализации предложенной им концепции:

ћ Должности организуются в иерархическую структуру в соответствии с формальными полномочиями.

ћ Отбор и продвижение сотрудников по службе осуществляется в соответствии с их квалификацией.

ћ Все административные (управленческие) акты и решения оформляются в письменном виде.

ћ Менеджеры - наемные сотрудники; они работают только в интересах самой организации, а не в интересах отдельных персон и групп.

ћ Менеджеры работают в соответствии с четкими правилами и процедурами.

ћ Рациональность. Все принимаемые решения должны вести прямо к выполнению задач организации.

Большинство немецких корпораций предпочитает банковское финансирование акционерному, поэтому капитализация фондового рынка невелика по сравнению с мощью немецкой экономики. Процент индивидуальных акционеров в Германии низок, что отражает общий консерватизм инвестиционной политики страны.

Система корпоративного управления в Германии часто характеризуется как закрытая, инсайдерская, основанная на банках, в отличие от открытой, аутсайдерской, основанной на рынках англо-американской модели.

Основные элементы немецкой системы корпоративного управления изображены на рис. 1.

Рис. 1

К ним относятся:

- во-первых, перекрестное владение акциями, в котором центральную роль играют банки и страховые компании;

- во-вторых, высокий уровень концентрации владения акциями;

- в-третьих, двухуровневая система совета директоров;

- в-четвертых, система ко-детерминации.

Кроме этого данная система характеризуется относительно слабой ориентацией на роль фондовых рынков и акционерную стоимость в корпоративном управлении.

1.1 Перекрестное владение акциями и роль банков

Большинство корпораций Германии являются частью гигантской сети перекрестного (взаимного) владения акциями, в которой центральное место занимают банки и страховые компании



Рис. 2

корпоративный управление детерминация

Более половины всех акций немецких компаний принадлежат другим нефинансовым корпорациям, банкам и страховым компаниям. Основная цель перекрестного владения - укрепление долгосрочных отношений и взаимозависимости между различными компаниями.

Исторически германские банки, выступавшие в роли андеррайтеров (англ. underwriter - гарант, страхователь), часто приобретали акции компании в большем количестве, чем могли разместить среди инвесторов. Чем больше капиталa хотела получить фирма от размещения акций на бирже, тем выше была вероятность того, что банк станет крупным держателем ее акций и войдет в состав наблюдательного совета (например, В 1990 г. три крупнейших немецких банка («Deutsche Bank», «Dresdener Bank» и «Commerzbank») входили в наблюдательные советы 85 из 100 крупнейших немецких корпораций).

Однако доминирующая роль банков основана не столько на прямом владении акциями компаний, сколько на системе делегирования банкам права голосования на собрании акционеров другими владельцами акций.

В Германии многие инвесторы хранят акции в банках на доверительном хранении или же получают кредиты под залог принадлежащих им акций. Одновременно они поручают банку голосовать на собраниях акционеров по этим акциям и даже рассматривают участие банка в голосовании как одну из предоставляемых банком услуг. Чем более дисперсным (рассеянным) является владение акциями корпораций, тем больше акций концентрируется под контролем банков и тем выше количество голосов, получаемых банками в наблюдательных советах корпораций.

Голосование по акциям, находящимся на хранении в банках, является одной из основных характеристик корпоративного управления в немецкой модели, причем данная характеристика в наибольшей мере выражена в крупнейших немецких корпорациях. Голосование по акциям, находящимся на доверительном хранении, позволяет немецким банкам участвовать в формировании наблюдательных советов (верхний уровень двухуровневого совета директоров) в большинстве компаний и, таким образом, оказывать влияние на формирование бизнес-стратегии корпораций и принятие стратегических решений.

Согласно немецкому законодательству, банки могут голосовать по акциям на доверительном хранении только в том случае, если они получат письменное разрешение от владельца акций. Владелец акции может дать банку конкретные указания по голосованию, а в случае их отсутствия банк может голосовать по собственному усмотрению. Законодательство разрешает банкам получать разрешение голосовать по акциям на неограниченный срок, но обязывает банки ежегодно уведомлять владельцев акций о возможности отозвать свое разрешение и выбрать другого представителя. Кроме того, закон обязывает банки иметь отдельное подразделение, которое бы разрабатывало решения для голосования по акциям, находящимся на хранении. Данное подразделение должно быть отделено от других подразделений банка, в особенности от подразделения, отвечающего за выдачу кредитов корпорациям.

В Германии владение акциями является высоко концентрированным.

1.2 Двухуровневый совет директоров

В немецких корпорациях существует двухуровневый совет директоров. Согласно корпоративному законодательству Германии, совет директоров компании, в которой работает более 500 сотрудников, должен состоять из наблюдательного совета (SupervisoryBoard, Aufsichtsrat) и правления (совет менеджеров, ManagementBoard).

В наблюдательном совете может состоять, в зависимости от величины компании, от 12 до 20 человек. В компаниях с числом сотрудников от 500 до 2 тыс. наблюдательный совет на одну треть должен состоять из представителей сотрудников компании, а в компаниях с числом сотрудников более 2 тыс. человек - на 50%.

В табл. 3 представлены данные по составу наблюдательных советов в крупных немецких корпорациях.

Самой крупной категорией членов совета являются сотрудники предприятия, которые, в среднем, занимают 22,15% мест в совете. Второй по величине категорией являются представители других компаний (19,85%), затем идут представители профсоюзов (14,5%), банкиры (8,2%), консультанты (6,75) и представители государственных органов (6,6%).

Наблюдательный совет («Aufsichtsrat») осуществляет функции контроля за хозяйственной деятельностью компании. Он формируется из представителей акционеров и служащих компании. Помимо этих двух групп в наблюдательный совет могут также входить представители банков и предприятий, имеющих тесные деловые связи с данной компанией. Высокое представительство служащих компании в наблюдательном совете, доля которых доходит до 50% мест, является отличительной чертой немецкой системы формирования наблюдательного совета.

Во избежание конфликтов интересов между акционерами и служащими, представленными в наблюдательном совете, каждая из этих сторон имеет право вето в отношении избрания представителей противоположной группы.

В число представителей работников в наблюдательном совете могут входить: один руководящий (высший) служащий и два (при 12 и 16 членах совета) или три (при 20 членах совета) представителя профсоюза, как правило, не работающих в данной компании. Руководящий служащий избирается в наблюдательный совет всеми служащими, а представители профсоюзов - всеми работниками по предложению соответствующего профсоюза. Остальные представители работающих являются рабочими и служащими пропорционально их доле в коллективе предприятия и избираются соответственно всеми рабочими или всеми служащими. Для очень крупных компаний данным Законом предусмотрена возможность избрания членов наблюдательного совета от работающих через выборщиков, которые выбираются коллективом предприятия из расчета один выборщик от каждых 60 работников.

Максимальное количество членов наблюдательного совета германской корпорации зависит от размеров ее уставного капитала и колеблется от 9 (до 1 500 000 евро) до 21 человека (свыше 10 000 000 евро). При этом минимальное число членов - 3, а общая численность совета должна быть делимой на 3 [13, с. 311]. Члены наблюдательного совета могут быть назначены на срок не более чем 4 года, не считая год, в котором начинается срок полномочий. Закон не допускает участия членов наблюдательного совета в правлении компании.

По данным 2002 года, в крупных немецких корпорациях основными категориями членов наблюдательных советов являлись представители рядовых сотрудников (22,15%), представители других компаний (19,85%), представители профсоюзов (14,5%), представители банков (8,2%), консультанты (6,75%) и представители государственных органов (6,6%) [1, с. 5].

Председатель наблюдательного совета по Закону от 1976 года избирается всеми членами совета из их числа большинством в две трети голосов (Закон от 1965 года закрепляет установление порядка избрания председателя за уставом). Если никто не получает указанного количества голосов, то председателя избирают представители акционеров. Кроме того, к председателю в обязательном порядке избирается, по крайней мере, один заместитель. Председатель организует работу наблюдательного совета и в случае равенства голосов при голосовании по вопросам повестки дня имеет право решающего (двойного) голоса.

Главной задачей наблюдательного совета является подбор членов правления, контроль их работы, устанавливает размер их заработной платы и может досрочно прекращать их полномочия. Самим членам наблюдательного совета запрещено выполнять функции менеджеров в компании. Круг решения вопросов стратегического значения, отнесенных к компетенции наблюдательного совета, четко очерчен и включает вопросы приобретения других компаний, продажи части активов или ликвидации предприятия, рассмотрение и утверждение годовых балансов и отчетов, крупных сделок и размера дивидендов.

Решения наблюдательного совета принимаются голосованием большинством в три четверти голосов.

Правление («Vorstand») формируется из менеджмента компании. Правление может состоять из одного или нескольких лиц. В обществах, уставный капитал которых превышает 3 млн евро, правление должно состоять не менее чем из двух лиц, если устав не устанавливает, что правление состоит из одного лица. На правление возлагается задача непосредственного хозяйственного руководства компанией, ответственность за результаты ее деятельности, его председатель (спикер) является генеральным директором компании.

Члены правления назначаются на срок, не превышающий 5 лет, с возможностью повторного назначения или продления срока полномочий, но не более чем на 5 лет. Наблюдательный совет вправе отозвать члена правления, но только при наличии серьезных оснований.

Если правление состоит из нескольких лиц, то его члены правомочны вести дела только совместно, то есть правление в этом случае является коллегиальным исполнительным органом. Кворум для заседаний правления - не менее половины членов.

Наблюдательный совет может назначить одного из членов правления его председателем (der Sprecher - спикер, диктор), который представляет исполнительный орган во взаимоотношениях с властями, общественностью, прессой по вопросам, касающимся как компании в целом, так и отдельных сторон ее деятельности. Он также представляет правление в его взаимоотношениях с наблюдательным советом. В заседаниях правления он председательствует, определяет порядок рассмотрения вопросов повестки дня и процедуру голосования.

Каждый член правления имеет один голос, решение считается принятым, если за него проголосовало большинство членов правления. При равенстве голосов председатель имеет право решающего голоса. И хотя по закону все члены правления равны между собой, на практике часто получается, что председатель становится даже не «первым среди равных», а неким аналогом американского главного управляющего, приобретает всю полноту власти в компании.

Как правило, у каждого члена правления есть определенный круг обязанностей, но даже при этом они обязаны обладать всем объемом информации о состоянии дел в корпорации. Деятельность членов правления контролирует и оценивает ее эффективность само правление. Членам правления, не справляющимся со своими обязанностями, правление рекомендует уйти в добровольную отставку (обычно на весьма выгодных условиях), но принудительно отправить члена правления в отставку может только наблюдательный совет и только по веским основаниям: серьезное нарушение обязанностей, явная неспособность выполнять свои обязанности или выражение недоверия общим собранием акционеров.

Членам правления запрещено заниматься какой-либо коммерческой деятельностью помимо основной работы, а также участвовать в органах управления других компаний без согласия наблюдательного совета.

Отношения между наблюдательным советом и правлением могут принимать различные формы, в зависимости от положений устава компании.

Исследователи выделяют четыре вида взаимоотношений между двумя уровнями совета директоров. Примерно в 15% компаний существует так называемый доминирующий наблюдательный совет, в котором представители капитала, являясь большинством, выбирают председателя. Доминирующий совет составляет для правления список решений, которые требуют в обязательном порядке одобрения наблюдательного совета. Подобные наблюдательные советы осуществляют полный контроль над правлением.

Приблизительно в 20% компаний существует контролирующий наблюдательный совет, в котором доминируют акционеры. Контролирующий совет воздерживается от определения списка решений, требующих обязательного одобрения советом, и контролирует работу правления только по результатам деятельности.

Примерно в 35% компаний в наблюдательном совете преобладают сотрудники компании. Такой совет составляет для правления детальный список управленческих решений, требующих обязательного одобрения наблюдательным советом.

Консультативный наблюдательный совет, в котором доминируют сотрудники компании, существует примерно в 30% корпораций. Он ограничивается только консультативной ролью по отношению к правлению.

Общее собрание акционеров - высший орган корпоративного управления в Германии. Оно созывается по общему правилу один раз в год, но может созываться и чаще, когда этого требуют интересы общества. К его компетенции относится принятие решений по важнейшим вопросам деятельности акционерного общества: назначение членов наблюдательного совета (за исключением членов, избираемых как представителей работников общества); об использовании балансовой прибыли; об одобрении работы членов правления и наблюдательного совета; о назначении аудитора общества; об изменениях устава; о мерах по привлечению капитала и уменьшению капитала; о проведении проверки мер, предпринятых при создании общества или при ведении дел; о прекращении общества. Решения по вопросам, касающимся ведения дел, общее собрание может принимать, только если этого требует правление. Решения принимаются большинством голосов, кроме ряда вопросов, принимаемых большинством в три четверти голосов (например, решения об основном капитале).

1.3 Ко-детерминация

Уникальной чертой немецкой системы корпоративного управления является ко-детерминация, а именно - участие сотрудников в управлении компанией. Система ко-детерминации состоит из двух элементов.

- Во-первых, на уровне отдельных предприятий (5 и более человек) сотрудники имеют право учредить «рабочий совет», количество членов которого пропорционально размеру предприятия. Согласно законодательству, на каждые 300 сотрудников один член «рабочего совета» может быть освобожденным от выполнения производственных функций, но с сохранением зарплаты. В среднем существование «рабочих советов» обходилось работодателям в 2000 г. в 440 немецких марок в год на сотрудника компании.

Рабочий совет участвует в согласовании зарплаты, бонусов, продолжительности отпусков, распределении рабочих по сменам, увольнении, оценке, внедрении новых методов работы, рационализации и других подобных вопросах. Рабочие советы существуют на 39,5% всех частных компаний.

- Во-вторых, согласно немецкому законодательству, в компаниях с числом сотрудников более 500 представителям коллектива должна принадлежать одна треть мест в наблюдательном совете. В компаниях с числом сотрудников более 2 тыс. человек половина мест в наблюдательном совете зарезервирована за выборными представителями сотрудников компании. Более того, согласно закону 1951 г., на предприятиях угольной и металлургической промышленности представители труда и капитала должны иметь одинаковые доли в совете директоров. На предприятиях частного сектора выборные представители сотрудников входят в наблюдательный совет 24,5% всех компаний.

Следует отметить, что в настоящее время система ко-детерминации не подвергается сомнению со стороны немецких работодателей. Более того, критика системы ко-детерминации является практически табу в немецком обществе.

Основной вопрос относительно немецкой модели корпоративного управления: способна ли немецкая модель финансировать новые инновационные фирмы?

Включение сотрудников компании в наблюдательный совет и предоставление им реального права участия в управлении фирмой является специфической для немецкой модели корпоративного управления формой мотивации инновационной деятельности в немецких компаниях. На человеческий капитал распространяются основные закономерности, применимые и к другим видам капитала. Для того чтобы мотивировать сотрудников компании «инвестировать» в развитие навыков и экспертизы, применимой только внутри данной фирмы, необходимо защитить подобные инвестиции, предоставив сотрудникам право участия в управлении фирмой.

Согласно научным исследованиям, система ко-детерминации положительно влияет на производительность труда, хотя и снижает прибыльность компании для акционеров.

Исследователи также пришли к выводу, что ко-детерминация положительно влияет на продуктовую инновацию немецких компаний.



2. Анализ законов и принципов управления в Германии

2.1 Законодательная база немецкой модели

В Германии существуют сильные федеральные традиции. Федеральные и местные (земельные) законы оказывают влияние на структуру управления акционерными обществами. Федеральные законы включают в себя законы об акционерных обществах, законы о фондовых биржах, коммерческие законы, а также перечисленные выше законы о составе наблюдательных советов. Однако, регулирование деятельности бирж является прерогативой местной власти. Федеральное агентство по ценным бумагам было создано в 1995 г. Оно и дополнило недостающий элемент немецкого законодательства.

2.2 Требования к раскрытию информации в немецкой модели

В Германии разработаны достаточно строгие правила раскрытия информации, но менее жесткие, чем в США. Корпорации должны предоставлять в годовом отчете или на общих собраниях разнообразную информацию, включая финансовую (каждое полугодие), данные о структуре капитала, ограниченную информацию о каждом кандидате в наблюдательный совет (с указанием имени и фамилии, адреса, места работы и занимаемой должности), совокупную информацию о вознаграждениях, выплачиваемых членам Правления и наблюдательного совета, данные об акционерах, владеющих более 5% акций корпорации; информацию о возможном слиянии или реорганизации; предлагаемые поправки к Уставу; а также имена лиц или название корпораций, приглашаемых для аудиторской проверки.

Правила раскрытия информации в Германии отличаются от принятых в США. Например, финансовая информация сообщается раз в полгода, а не ежеквартально, как в США, предоставляются совокупные данные о вознаграждении директорам и менеджерам, в отличии от индивидуальных сведений в США, не сообщаются сведения о членах наблюдательного совета и их владении акциями корпорации. Кроме того, существуют заметные различия между немецкими и американскими стандартами бухгалтерской отчетности.

Основное отличие немецкой системы финансовой отчетности состоит в том, что немецким корпорациям разрешается иметь значительную нераспределенную прибыль, что позволяет корпорациям занижать свою стоимость.

2.3 Действия корпорации, требующие одобрения акционеров, в немецкой модели

Действия корпорации, требующие одобрения акционеров - это распределение чистого дохода (выплата дивидендов, использование средств), ратификация решений правления и наблюдательного совета за прошедший финансовый год, выборы наблюдательного совета, назначение аудиторов.

Утверждение решений исполнительного совета (правления) и наблюдательного совета по существу означает «печать одобрения» или «вотум доверия». Если акционеры хотят предпринять какие-либо юридические акции против отдельных членов или против Совета в целом, они откажутся от ратификации решений совета за прошедший год.

В отличие от англо-американской и японской моделей акционеры не имеют права изменять численность или состав наблюдательного совета. Размер и состав совета устанавливаются законом.

Другими действиями, также требующими одобрения акционеров, являются: решение об осуществлении затрат (что автоматически признает преимущественные права, если только не отклоняется акционерами), сотрудничество с филиалами, поправки и изменения к Уставу (например, изменение утвержденного вида деятельности), повышение верхнего предела вознаграждения членам Наблюдательного совета. Внеочередные действия, требующие одобрения акционеров - это слияние, покупка контрольного пакета акций и реорганизация.

В Германии предложения акционеров - это обычное дело. После оглашения повестки дня ежегодного общего собрания акционеры могут подать в письменной форме предложения двух типов: контрпредложение, т.е. противоречащее предложению правления и / или наблюдательного совета, включенному в повестку дня. Оно может касаться увеличения или уменьшения размера дивидендов или, например, представлять альтернативную кандидатуру в наблюдательный совет. Предложение акционеров может содержать дополнение к повестке дня. Примеры предложений акционеров: альтернативные кандидатуры в наблюдательный совет, проведение специального расследования или проверки, требование отменить ограничения на право голосования, рекомендации по изменению структуры капитала.

Если эти предложения удовлетворяют всем установленным требованиям, корпорация должна объявить о них и известить акционеров до начала собрания.

2.4 Анализ преимуществ и недостатков

Немецкой модели корпоративного управления

Основными достоинствами германской модели принято считать реализуемый ею принцип социального взаимодействия, направленный на сбалансирование интересов всех участников корпоративных отношений (акционеров, трудовых коллективов, деловых партнеров, государства), а также нацеленность всех указанных сторон на достижение долгосрочных целей, максимизацию устойчивости корпораций и стабильности межкорпоративных связей. По данным опросов Института немецкой экономики, более 70% работодателей и членов советов предприятий оценивают сотрудничество между собой как «хорошее» и «очень хорошее».

Недостатки данной модели представляют обратную сторону ее достоинств. К их числу обычно относят недостаточную гибкость немецких компаний, стремление избежать рисков, невозможность быстро принимать некоторые важные для развития решения (особенно касающиеся сокращения штатов, реорганизации, ликвидации или продажи неэффективных бизнесов).

В последние годы германская модель корпоративного управления переживает существенную трансформацию. Глобализация и усиливающаяся конкуренция заставляют немецкие корпорации все активнее обращаться за капиталом на международные финансовые рынки. Естественно, при этом им приходится поступаться некоторыми национальными особенностями своего корпоративного управления, приближая его стандарты к требованиям международных инвесторов. Кроме того, немецкое правительство, активно конкурируя с Великобританией за место финансового центра ЕС, постепенно перестраивает финансовое и банковское законодательство.

Стимулом к скорейшим реформам корпоративного законодательства служит и позиция крупного бизнеса Германии. Так, Федеральный союз германской промышленности (BDI) подготовил предложения по модернизации законов, составляющих систему участия в управлении предприятием (в первую очередь, с целью уменьшения влияния работников на принятие корпоративных решений).

Следует принимать во внимание и «бегство» немецких компаний, в основном средних по размеру, за границу. Начало ему положило принятое в 2002 году решение Европейского Верховного Суда, разрешающее европейским компаниям регистрироваться в любой из стран Евросоюза. В результате только в Великобритании к настоящему времени перерегистрировалось более 300 тыс. компаний из Германии. Среди причин такого «бегства» компаний - их стремление уйти от германской системы участия работников в управлении компанией.

В этой связи с достаточной уверенностью можно предположить, что немецкую модель корпоративного управления уже в обозримой перспективе ждут существенные изменения.

Анализируя все характеристики немецкой модели корпоративного управления, можно выделить плюсы и минусы данной модели.

Преимущества данной модели:

- меньшая стоимость привлечения капитала.

- ориентация инвесторов на долгосрочные цели.

- высокий уровень устойчивости компаний.

- четкое разграничение функций управления и контроля.

Недостатки:

- незначительная роль фондового рынка как внешнего инструмента контроля.

- высокая степень концентрации капитала и недостаточное внимание к правам миноритарных акционеров.

- невысокая степень информационной прозрачности, что обусловливает сложность осуществления инвестиций.



3. Практика немецких компаний

3.1 Враждебные поглащения

Считается, что немецкая система корпоративного управления характеризуется очень низким уровнем враждебных действий. Враждебные тендерные предложения по скупке акций практически не встречаются. Это, в значительной мере, объясняется тем, что финансирование и контроль корпораций осуществляется банками, а не финансовыми рынками.

В Германии корпоративные инвесторы и финансовые посредники имеют возможность активно влиять на внутреннюю деятельность корпорации и могут сменить руководство портфельных компаний без враждебного поглощения и голосования на собрании акционеров.

Концентрированная собственность защищает значительную часть немецких корпораций от угрозы враждебного поглощения: около 72% немецких компаний, прошедших листинг на бирже, имеют мажоритарного владельца или коалицию владельцев, при этом владельцы около 23% компаний контролируют блок акций, превышающий 90% капитала или голосов. Около 18% собственников компаний являются мажоритарными и владеют пакетом акций более 75%, 31% собственников компаний владеют простым большинством акций (более 50%).

Таким образом, только 28% компаний с акциями, размещенными на бирже, не имеют единого мажоритарного собственника и могут быть потенциально уязвимы для враждебной смены контроля. Многие из этих компаний используют различные способы защиты от враждебного поглощения: некоторые размещают на бирже акции без права голосования, другие размещают акции со значительными ограничениями на право голосования или же владеют привилегированным классом акций, способным блокировать попытку любого враждебного поглощения. В результате из всех немецких компаний, размещающих акции на бирже, только 11% потенциально могут быть уязвимы для враждебного поглощения.

Не удивительно, что смена контроля посредством аккумулирования враждебного блока акций случается крайне редко: ученые-экономисты, изучавшие смену контроля в немецких корпорациях на протяжении восьмилетнего периода, с 1991 по 1999 гг., смогли идентифицировать только 17 случаев аккумуляции враждебных блоков акций с целью враждебной смены контроля. Из них только двенадцать завершились сменой контроля, в трех случаях этого не произошло, и еще в двух стороны достигли компромисса.

Если враждебная смена контроля и происходит, то чаще всего - посредством аккумулирования враждебных блоков акций коалицией акционеров, недовольных качеством управления в корпорации. Как правило, аккумуляция враждебных блоков акций происходит с ведома и при поддержке «опекающих» корпорацию банков. Вместо защиты «подопечных» компаний немецкие банки могут сами активно помогать в аккумулировании враждебного блока акций и изменении контроля над компанией. В некоторых случаях банки являются организаторами коалиции для враждебной смены контроля над корпорацией.

Наиболее интересным случаем является враждебное поглощение сталелитейной компании Hoesch немецким стальным и инженерным концерном Kruppв 1991 г. В поглощении активно участвовали три банка: DeutscheBank («домашний» банк «жертвы»), WestLB («домашний» банк «агрессора») и CreditSwiss (действовавший от имени «агрессора»). Сначала CreditSwiss тайно аккумулировал 24% акций «жертвы», затем, после объявления о враждебном поглощении, он уже открыто скупил еще 20% акций. WestLB контролировал 12% акций «жертвы» и поддержал «агрессора». DeutscheBank, являвшийся «домашним» банком «жертвы» и контролировавший 12% ее акций, также поддержал враждебное поглощение. В 1997 г. уже объединенная компания Hoesch-Krupp AG попыталась осуществить враждебное поглощение еще более крупного концерна Thyssen AG. Финансирование враждебного поглощения осуществляли DeutscheBank и DresdnerBank.

Стратегия враждебного поглощения была разработана американским инвестиционным банком GoldmanSachs. Общественная реакция была быстрой и однозначно негативной. Рабочие Thyssen ответили на попытку враждебного поглощения забастовками и демонстрациями перед штаб-квартирой DeutscheBank во Франкфурте. Канцлер Германии Гельмут Коль публично призвал стороны выполнять свои социальные обязательства, а правительство земли Северный Рейн-Вестфалия предложило свои услуги в качестве посредника. После этого последовали длительные мирные переговоры между руководством компаний и банкирами.

В результате Krupp и Thyssen согласились добровольно объединить свои сталелитейные подразделения, а через несколько месяцев концерны Krupp и Thyssen объединились полностью и образовали крупнейшую в Европе и третью по величине в мире сталелитейную компанию.

Примечательна роль банкиров во время попытки враждебного захвата: председатель Наблюдательного совета DresdnerBank, финансировавшего захват, одновременно входил в Наблюдательный совет компании - «жертвы» Thyssen. Член Наблюдательного совета DeutscheBank, который был основным организатором враждебного захвата, также входил в Наблюдательный совет компании - «жертвы» и имел доступ к ее конфиденциальной информации. Как член Наблюдательного совета DeutscheBank он одобрил попытку враждебного поглощения.

В 1995 г. был принят разработанный экспертной комиссией добровольный «Кодекс о враждебном поглощении», а в рамках Немецкой биржи была создана Комиссия по поглощениям. В соответствии с Кодексом, перед тем как компания - «агрессор» сделает предложение о скупке акций, она должна заблаговременно предупредить компанию - «цель», Немецкую биржу и комиссию по поглощениям о своих намерениях. Затем предложение о скупке акций должно быть опубликовано, по крайней мере, в одной газете федерального масштаба. Акционеры компании должны иметь не менее 28 дней на принятие решений о продаже своих акций.

После перехода контроля в руки «агрессора» все миноритарные акционеры (это акционер, размер пакета акций которого не позволяет ему напрямую участвовать в управлении компанией) должны иметь возможность продать свои акции по «справедливой» цене.

После 1997 г. необходимый порог для обязательного выкупа акций был определен на уровне «три четверти от среднего количества акционеров, присутствовавших на трех последних общих собраниях». Таким образом, в некоторых случаях компания - «агрессор» обязана выкупить все акции миноритарных акционеров после достижения барьера в 32%.

В 1998 г. Немецкая биржа сделала соблюдение «Кодекса о враждебных поглощениях» обязательным условием для включения компании в основные немецкие фондовые индексы DAX и MDAX. В 2001 г. немецкое правительство приняло закон, в соответствии с которым менеджеры компаний имеют право защищаться от любых попыток враждебного поглощения без консультаций с акционерами

3.2 Практические рекомендации по решению проблем в немецких корпорациях

1. Для решения первой проблемы компаниям следует перейти на международные стандарты финансовой отчетности, что повышает их прозрачность, особенно в рамках подготовки к размещению акций и облигаций на международных фондовых рынках. Естественно, организации изначально рекомендуется определится, планирует ли она в дальнейшем или сразу же выход на международные рынки, если же нет-то данной проблемы для нее не существует.

2. Если в компании нежелательно настолько весомое участие работников в ее управлении, то ей следует ввести определенные барьеры на их участие, закрепить данные положения в уставе.

3. Организациям очень важно обеспечивать надлежащий уровень информационной прозрачности. Это можно решить путем того же принятия международного стандарта финансовой отчетности.

4. Компании по желанию могут упростить голосования, например - ввести голосование по почте, что существенно облегчит задачу иностранным инвесторам.



Заключение

Немецкая модель корпоративного управления характеризуется включением в него всех заинтересованных лиц - акционеров, финансовых структур, работников, государства, которое поддерживает координацию между корпорациями, часто владеет значительными пакетами акций и имеет в корпорациях своих представителей и пр. Все они воспринимаются как часть корпоративной структуры и имеют право на участи в управлении, т.е. налицо принцип социального партнерства.

В Германии к ряде других стран акционерный капитал в значительной мере сконцентрирован и находится во взаимном владении нескольких крупных юридических лиц - банков и корпораций.

Как и в Японии, финансовые институты контролируют здесь до 70% акций, сводя к минимуму роль индивидуальных инвесторов и внешних акционеров.

Банки через своих представителей в советах директоров (это является коренным признаком германской модели) осуществляют функции мониторинга и контроля, организуют эмиссию ценных бумаг, управляют по доверенности акциями.

Вследствие слабого развития рынка капитала (а, следовательно, недружественных слияний и поглощений) банки представляют собой основной источник внешнего финансирования корпорации.

Большинство акционеров покупают акции (в основном «на предъявителя») через банки, которые, будучи депозитариями, имеют право голоса на собраниях по доверенности. Банки на основании материалов корпорации направляют свои предложения и рекомендации акционерам, и, если те не откликаются, не высказывают особого мнения, голосуют по своему усмотрению. Поэтому за управление корпорацией банки несут экономическую и моральную ответственность.

К другим особенностям континентальной модели можно отнести:

- ограничение числа голосов, которые акционеры имеют на собрании;

- низкая доля индивидуальных владельцев акций;

- значительный процент иностранных инвесторов.

Совет директоров в германской модели корпоративного управления - двухпалатный: наблюдательный совет состоит из независимых директоров, а исполнительный - из менеджеров. Между ними четко распределены функции, полномочия, ответственность, функции наблюдения отделены от функций принятия решений.

Существование двухпалатного совета директоров не гарантирует защиты интересов аутсайдеров, ибо часто он является карманным органом председателя, не контролирующим администрацию, а выполняющим при ней совещательные функции.

Главной целью германского совета директоров является не защита интересов отдельных групп акционеров, а повышение конкурентоспособности корпорации в целом.

Структура и численный состав совета в большей мере определяется законодательством, а не уставами корпорации (например, закон требует, чтобы число членов наблюдательного совета было 20 чел.) и не подлежит изменению. Его членами могут быть представители банков («аффлилированные аутсайдеры»).

В небольших корпорациях (число акционеров менее 500), акционеры избирают весь наблюдательный совет, в средних (500-2000 чел.) - треть (совет состоит и 9 человек); в крупных (более 2000 чел.) - половину (10 из 20).

Остальных членов совета из своих рядов избирает трудовой коллектив и профсоюзная организация. Такой подход к формированию Совета позволяет достичь баланса интересов.

Наблюдательный совет назначает членов исполнительного совета сроком на пять лет (может прерывать контракт досрочно). Он осуществляет надзор, утверждает баланс и отчет компании, крупные капиталовложения, главные стратегические решения, приобретение или отторжение активов. Круг этих решений регулируется законом.

Исполнительный совет (правление) состоит из менеджеров и подотчетен наблюдательному.

В германской модели действиями, требующими одобрения акционеров, являются:

- распределение чистого дохода;

- решения о затратах;

- поправки к уставу;

- повышение верхнего предела вознаграждения менеджеров;

- слияния, реорганизация и пр.

Германская модель характеризуется более эффективным контролем инсайдеров (англ. insider - член какой-либо группы людей), прежде всего - менеджеров компании, большей стабильностью внутренних и внешних отношений, здесь ниже риски банкротств, конфликтов. Поэтому она предпочтительнее в плане долгосрочного развития компании.



Список используемой литературы

1. Веснин В., Кафидов В. Корпоративное управление. М.-Инфра -2013

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Издательство «Питер», 2006.

3. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. - М.: Издательство «Финпресс», 2005.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента Пер. с англ. - М.: «Дело», 2007.

5. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, М., ИНФРА-М, 2008.

6. Лукашин А.В. Сравнительные корпоративные финансы и корпоративное управление // Управление корпоративными финансами. - 2005, №3.

7. Ключко В.Н. Германская модель корпоративного управления: генезис, особенности и тенденции // Менеджмент в России и за рубежом - 2006, №6

8. Гутник В. Политика хозяйственного порядка в Германии. - М.: Экономика, 2002.

9. Торговое уложение Германии. Закон об акционерных обществах. Закон об обществах с ограниченной ответственностью. Закон о производственных кооперативах = Deutsches Handelsgesetzbuch, Aktiengesetz, GMBHGesetz, Genossenschaftsgesetz: пер. с нем. / [сост. В. Бергманн; пер. с нем. Е.А. Дубовицкая]. - М.: Волтерс Клувер, 2005.

10. Тейлор Э. Щедрость подвела Аккермана: Глава Deutsche Bank одобрил высокие бонусы руководству Mannesmann // Ведомости. - 2005. - 23 дек.

11. Малинкин А. Рейнский капитализм // Отечественные записки. - 2003. - №3.

Избранные труды по акционерному и торговому праву. - М.: Статут, 2004.

12. Кулагин М.И. Государственно-монополистический капитализм и юридическое лицо //

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента Пер. с англ. - М.: «Дело», 1992.

14. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, М., ИНФРА-М, 1999.

15. Кондратьев В. Корпоративное управление: особенности и тенденции развития // Проблемы теории и практики управления. - 2002, №1.

16. http://psyera.ru/3690/nemeckaya-model-korporativnogo-upravleniya

17. http://www.beintrend.ru/2011-10-12-08-26-38

18. http://www.profreport.ru/node/10506? page=2

Размещено на Allbest.ru

...