Анализ системы управления персоналом на предприятии гостиничной индустрии "Парк-Отель"
Теоретические аспекты управления персоналом. Взаимосвязи стилей руководства и мотивационных аспектов. Практическое исследование системы управления на примере гостиницы "Парк-Отель". Анализ системы мотивации и стимулирования персонала в организации.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 11.04.2014 |
| Размер файла | 177,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
При подборе методик для диагностики изучаемых явлений мы руководствовались содержанием целей и задач исследования, и, в результате были отобраны следующие методики.
Для руководителя:
1. Методика "Какой вы руководитель?" Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру. Как строить организацию. - Киев, 1994) .
Психологическое содержание общей способности управленческой деятельности непосредственно связано с признаками руководителя, к которым можно отнести следующие:
умение отличать главное от второстепенного;
умение сконцентрировать силы на решающем направлении;
личная воля, ответственность и требовательность;
владение моделированием и оптимальная мобильность в выборе продуктивного варианта действий;
рациональная технологичность в управлении;
умение выйти за рамки непродуктивных стереотипов-блокираторов и др.
Компетентный и опытный руководитель не будет подменять свой персонал, но всегда окажет помощь своему сотруднику в нестандартных ситуациях. Предъявляя высокую требовательность к ним, руководитель оперативно осуществляет функциональный маневр кадрами.
Данные и другие аспекты управленческой деятельности руководителя заложены и использованы в содержании текста. Он апробирован, проверен на валидность и пригоден для проведения самооценки руководителями основных управленческих способностей.
В Приложении 2 представлен бланк методики. Результаты проведенного исследования сведены в табл.4.
Таблица 4. Количественные показатели самооценки руководителями структурных подразделений гостиницы "Парк-Отель" основных управленческих способностей
|
Наименование структурного подразделения, должность |
Количество баллов |
|
|
Управляющий гостиницей |
11 |
|
|
Служба управления номерным фондом, руководитель |
18 |
|
|
Служба общественного питания, руководитель |
5 |
Управляющий гостиницей "Парк-Отель" относится к типу руководителя - организатора. Умеет сконцентрировать силы на наиболее важных проблемах: эффективный подбор и расстановка кадров, разработка согласование оптимального (реально выполняемого) задания, проблемы материально технического снабжения. Руководитель не идет на поводу у текущих дел, отделяет главное от второстепенного, умеет, во что бы то ни стало добиваться решения принципиальных проблем, не останавливается перед взысканиями.
Руководитель службы управления номерным фондом может вывести из прорыва подразделение, но ему трудно работать в "текучке". Руководитель ищет острые ситуации, стремится к перестройкам и преобразованиям, ориентирован на деловую карьеру. Обладая необходимыми управленческими способностями, не всегда успешно адаптируется, так как данному руководителю мешает излишняя категоричность в оценках и суждениях, а также, возможно, излишняя резкость в отношениях с подчиненными.
Руководителя службы общественного питания скорее можно отнести к специалисту, нежели к руководителю, так как его управленческие способности развиты в недостаточной степени как руководителя.
По результатам методики "Какой вы руководитель?" можно сделать вывод, что управленческие качества наиболее развиты у управляющего гостиницей, а также у руководителя службы общественного питания.
Для сотрудников:
2. Методика определения стиля руководства трудовым коллективом Немов Р.С. Психология. Кн. 3: Психодиагностика. Введение в научное психологическое исследование с элементами математической статистики. М., 1998.С. 512-513. (Приложение 3)
Предлагаемый тест позволяет выяснить - с руководителем какого стиля вы взаимодействуете в своей профессиональной деятельности. По данной методике можно определить стиль как себя самого, так и руководителя, с которым приходится вступать в контакты во время работы. Предлагаемая типология представляет собой вполне классический вариант, сложившийся в менеджменте: авторитарный, либеральный и демократический стили руководства трудовым коллективом.
Данная методика также не дает идеального рецепта, а носит лишь диагностический характер.
По результатам проведенного опроса 20 сотрудников сложилась следующая картина.
|
Наименование структурного подразделения, должность |
Стиль управления |
|
|
Управляющий гостиницей |
Коллегиальный (демократический) |
|
|
Служба управления номерным фондом, руководитель |
Попустительский (либеральный) |
|
|
Служба общественного питания, руководитель |
Директивный (авторитарный) |
Как показал опрос сотрудников гостиницы, управляющий гостиницы "Парк-Отель" придерживается демократического стиля в управлении организацией. Требовательность и контроль исполнения решений сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Для данного руководителя характерно стремление делегировать полномочия и разделить ответственность, демократичность в принятии решений.
Руководителя службы управления номерным фондом отличает попустительский стиль в управлении, сотрудники выделяют, что данный руководитель снисходителен к работникам, отсутствует требовательность и строгая дисциплина, контроль, наоборот, присутствует либеральность, панибратство с подчиненными. Также у данного руководителя наблюдается склонность перекладывать ответственность в принятии решений.
Руководитель службы общественного питания, по данным опроса - руководитель авторитарного типа. Данный руководитель ориентирован исключительно на собственное мнение и оценки. Его отличает стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Как отрицательные черты можно отметить игнорирование инициативы, творческой активности людей, единоличное принятие решений.
2.5 Анализ системы мотивации персонала
В отеле работают 77 постоянных сотрудников, с которыми заключены договора. Также есть персонал, с которым заключены договора о взаимном оказании услуг (например, массажистки, пианисты и т.д.).
Большинство обслуживающего персонала - женщины. Но в таких отделах как, например, Служба безопасности, Техническая служба, весь состав - мужчины.
Отель придерживается политики привлечения молодых специалистов. Необходимые требования при этом - опыт работы и знание иностранного языка. Хотя многие сотрудники имеют (или скоро будут иметь) высшее образование, это образование не всегда по профилю, и иногда не имеет никакого отношения к деятельности отеля.
Проведем анализ системы мотивации, которая имеется на данный момент в "Парк - Отеле".
Данное мероприятие представлялось возможным провести с помощью общей оценки персонала в результате аттестации каждого из сотрудников. Для этой работы были привлечены сотрудники маркетологи, психолог, социолог, сотрудники отдела кадров, а также руководители и представители всех подразделений гостиницы.
Оценка определялась при использовании следующей формулы:
где:
С - ценность (оценка) сотрудника;
К - среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям знаний - 10 параметров (параметры данного фактора приведены ниже);
P - среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям профессиональных качеств - 10 параметров (параметры приведены ниже);
М - среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям личностных качеств - 10 параметров (параметры приведены ниже);
A - среднеарифметическая оценка коллег, которые оценивают сотрудника безотносительно к отдельным его способностям, а просто как человека, с которым они работают, - оценка 10 человек;
В - оценка непосредственного руководителя по 5-балльной шкале.
Из формулы видно, что оценка непосредственного руководителя имеет большой удельный вес, например, наравне, с оценкой 10 коллег сотрудника.
Аттестационная комиссия определила следующие параметры факторов:
1. К - "Знания": основное образование, дополнительное образование, стремление повышать свой общеобразовательный уровень, знание иностранных языков, навыки работы на компьютере, владение информационными технологиями, уровень активности участия в тренингах, обучаемость, умение поставить задачи, эрудированность;
2. Р - "Профессиональные качества": умение работать в коллективе, умение работать с клиентом (знание всего спектра услуг фирмы), умение слушать, стремление повышать свой профессиональный уровень, умение выходить из сложных ситуаций, соблюдение стандартов обслуживания, умение отстаивать свое мнение, принятие и поддержание корпоративной культуры и ценностей предприятия, нацеленность на карьеру в данной гостинице;
3. М - "Личностные качества": открытость, контактность, дружелюбие, хобби, стрессоустойчивость, инициативность, умение излагать мысли, работоспособность, цели в жизни, уровень мотивированности.
Каждый из параметров, относящихся к личностным и профессиональным качествам, а также к фактору "Знания", оценивался по 5-балльной шкале, где 5 - наивысшая оценка. Далее был определен среднеарифметический показатель по отдельным параметрам, расположенный в интервале от 1 до 5. Оценка коллег (10 человек) и определение ее среднеарифметического значения производились по указанной схеме, в то же время оценка непосредственного руководителя выступала как самостоятельная величина.
Таким образом, имеется пять факторов, обозначенных в формуле как К (среднеарифметическая), Р (среднеарифметическая), М (среднеарифметическая), А (среднеарифметическая) и В, в сумме они определяют ценность сотрудника. Наивысшая оценка, которую мог получить сотрудник, составляла 25 баллов, а наименьшая - 5. Оценивались все сотрудники, причем были выделены следующие категории: 1-я категория - сотрудники, относящиеся к высшему уровню руководства: управляющий гостиницей, заместитель управляющего, финансовый директор, директор ресторана и некоторые другие. 2-я категория - руководители подразделений, их заместители, старшие портье, метрдотели, старшие официанты, психолог, социолог, другие сотрудники, относящиеся к среднему менеджменту. 3-я категория - непосредственные исполнители, специалисты - портье, горничные, официанты, кассиры, специалисты финансовых и других подразделений. Оценка сотрудников 1-й категории производилась по всем 10 параметрам вышеперечисленных факторов (знания, личностные качества и профессиональные качества). Оценка сотрудников 2-й категории определялась по любым 8 из 10 параметров, причем параметры, по которым производилась оценка, выбирал сотрудник самостоятельно. Оценка сотрудников 3-й категории определялась по любым 5 из 10 параметров, при этом каждый самостоятельно выбирал наиболее предпочтительные.
Оценка, полученная сотрудником в результате аттестации, была использована для определения эффективности применения определенной группы мотивов, которые применимы к данному сотруднику, а также для расчета заработной платы.
Основой системы мотивации, которая складывается в гостинице, является совокупность потребностей, способностей, профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника. Процедура оценки и сегментации персонала очень важна, так как она является залогом успешной мотивации. Порой очень многие руководители тратят большие средства для организации весомых мотивационных установок в фирме, а в результате получают малую отдачу. Поведение сотрудника, опосредованное его потребностями, должно служить отправной точкой для выбора приоритетных форм мотиваций в гостинице. Полученные оценки явились исходными данными для определения групп сотрудников. В зависимости от того, насколько мотивирован изначально работник, существуют и определенные элементы в системе мотивации персонала фирмы.
Градация сотрудников, основанная на универсальном применении мотивации для гостиницы в целом, была осуществлена с использованием метода "План Сканлона" Гаранин Н.И., Булыгина И.И. Менеджмент туристической и гостиничной анимации: Учебное пособие. - М.: Советский спорт, 2003. - 128с. . Его суть состоит в том, что каждый работник имеет различные потребности, удовлетворять которые можно лишь посредством системы мотивации, основанной непосредственно на природе этих потребностей. При этом прослеживается соответствие процессов группировки (градации) сотрудников и градации их потребностей.
В результате оценки персонала были определены следующие группы сотрудников гостиницы:
А - хорошо мотивированные сотрудники, имеющие способности к труду, или получившие оценку от 25 до 20 баллов;
В - мотивированные, но недостаточно способные сотрудники, или получившие оценку от 19 до 15 баллов;
С - плохо мотивированные и не способные к труду сотрудники, или получившие оценку от 14 до 10 баллов;
D - сотрудники, у которых полностью отсутствуют способности к работе и мотивация, или получившие от 9 до 5 баллов.
Таким образом, на первом этапе построения оптимальной системы мотивации в гостинице "Парк - Отель" были определены группы сотрудников, приблизительно в равной степени мотивированные.
Задача второго этапа состояла в определении тех мотивов, которые определяют восприятие сотрудником своих задач в деятельности гостиницы в целом. Как уже было сказано, исчерпывающего перечня мотивов и стимулов не существует. Его и не может существовать, так как любая фирма строит свою мотивационную политику исходя из собственных возможностей и целей. Одна фирма ориентируется на такие качества сотрудников, как амбициозность, стремление к власти, самовыражение, другая - удовлетворяет материальные потребности. Для гостиничного бизнеса, как и для любой другой отрасли социальной сферы, огромное значение имеет то, что потребители предъявляют высокие требования к стандартам обслуживания и поведению персонала при обслуживании. Кроме того, в данной отрасли существует высокий уровень конкурентности. Поэтому сотрудник должен иметь все необходимые инструменты, чтобы быть во всеоружии при встрече с клиентом.
В гостинице "Парк - Отель" было предложено выделить следующие группы или категории мотивов (табл.4):
Таблица 4. Основные категории мотивов
|
Номер группы |
Обозначение группы |
Мотивы |
|
|
1 |
Материальное вознаграждение |
Заработная плата, участие в прибылях, приобретение акций, материальные выплаты, выплаты по результатам работы |
|
|
2 |
Социальное обеспечение |
Медицинское страхование, пенсионное страхование, социальные льготы, забота о детях и родственниках, оздоровительные мероприятия, особые условия труда |
|
|
3 |
Моральное вознаграждение |
Грамоты, ценные подарки, звания (например "лучший портье месяца"), сувениры, устное поощрение, хорошее отношение с коллегами и руководителем |
|
|
4 |
Обучение, повышение квалификации |
Тренинги, курсы, семинары в рамках фирмы и за ее пределами, адаптация новых сотрудников, новые знания |
|
|
5 |
Групповая мотивация |
Миссия, корпоративная культура, принадлежность команде, социально-психологический климат, соответствие целям, получение информации |
|
|
6 |
Уровень ответственности и делегирование полномочий |
Ответственность за других людей, участие в управлении, самовыражение, ощущение значимости, проявление инициативы, власть |
|
|
7 |
Возможность карьеры, участие в принятии решений |
Свободы выбора действий, удовлетворение собственных амбиций, достижение более высокого положения в обществе, применение имеющихся знаний и навыков, оправданные ожидания |
|
|
8 |
Оценка труда |
Признание достигнутых результатов, ориентация на успех, удовлетворенность трудом, уважение |
Безусловно, данные группы мотивации имеют различное значение для различных групп сотрудников, обладающих потребностями, притязаниями и ожиданиями и принадлежащих к определенным сегментам. Естественно, эффективность применения той или иной группы мотивации к конкретной группе сотрудников будет различной.
2.6 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала
Для формирования оптимальной системы мотивации персонала в гостинице "Парк - Отель" был применен механизм ранжирования групп мотивов и стимулов, предлагаемых отдельным категориям сотрудников.
Предлагается проранжировать степень восприятия сотрудниками данной группы тех или иных групп мотивации, уровень которой будет зависеть, соответственно, от их знаний, личностных, профессиональных качеств или от их потребностей, ожиданий и притязаний.
Для этого используется матрица, представленная в таблице 5, где основными параметрами выступают группы мотивов и оценка конкретного сотрудника, а на пересечении этих параметров будет выставлен балл, который определяет степень восприятия. Ранжирование осуществляется по 10-балльной шкале. Ранжирование производилось по системе, специально выработанной службой маркетинга гостиницы на основе различных факторов.
Таблица 5. Матрица степени восприятия отдельных мотивов
|
Оценка сотрудника, полученная в результате аттестации |
Группы мотивов |
||||||||
|
Гр.1 |
Гр.2 |
Гр.3 |
Гр.4 |
Гр.5 |
Гр.6 |
Гр.7 |
Гр.8 |
||
|
20 баллов |
5 |
8 |
6 |
9 |
9 |
10 |
10 |
8 |
|
|
19 баллов |
5 |
9 |
7 |
9 |
8 |
10 |
9 |
8 |
|
|
18 баллов |
6 |
10 |
7 |
9 |
7 |
10 |
9 |
8 |
|
|
17 баллов |
6 |
9 |
6 |
10 |
7 |
9 |
9 |
8 |
|
|
16 баллов |
6 |
9 |
6 |
10 |
7 |
9 |
8 |
7 |
|
|
15 баллов |
7 |
8 |
5 |
10 |
6 |
8 |
7 |
7 |
|
|
14 баллов |
7 |
8 |
5 |
8 |
6 |
8 |
7 |
7 |
|
|
13 баллов |
8 |
7 |
4 |
8 |
6 |
5 |
6 |
7 |
|
|
12 баллов |
8 |
6 |
4 |
6 |
5 |
3 |
4 |
6 |
|
|
11 баллов |
9 |
6 |
3 |
4 |
4 |
3 |
3 |
5 |
|
|
10 баллов |
9 |
5 |
3 |
2 |
3 |
3 |
2 |
4 |
Данное ранжирование является оптимальным для конкретной гостиницы, так как здесь учитываются особенности и факторы, оказывающие влияние на работу этой гостиницы в целом и каждого сотрудника в отдельности. Показанное ранжирование предлагает механизм оценки применения тех или иных мотивов по отношению к сотрудникам, имеющим определенные жизненные потребности и принадлежащим к определенному сегменту.
Следует отметить, что среди данных групп наибольшую долю составляют "материальное вознаграждение и социальное обеспечение" (45%) и "групповая мотивация" (20%).
Таким образом, поскольку наибольшее количество сотрудников наиболее восприимчивы к материальным, а также групповым мотивам и стимулам, руководство гостиницы "Парк - Отель" должно совершенствовать систему мотивации персонала именно в этих направлениях.
Думается, совершенствование системы мотивации в гостинице "Парк - Отель" следует начинать с того, что еще при приеме сотрудника на работу целесообразно предлагать потенциальному сотруднику заполнить мотивационную анкету, которая должна показать, что больше всего влияет на результат работы данного конкретного сотрудника (Приложение 4). Также целесообразно протестировать сотрудника по экспериментальной методике "Ценностные ориентации личности" (ЦОЛ).
Полагаю, данные мероприятия позволят более грамотно организовать мотивационную систему с учетом особенностей каждого работника.
В настоящее время необходимо предлагать пути совершенствования существующей системы мотивации исходя из имеющейся ситуации.
Ранее было выявлено, что работу нужно вести прежде всего по улучшению системы материального вознаграждения и социального обеспечения, а также формированию групповой мотивации.
Представляется целесообразным разработать грамотную кредитную политику, которая будет нацелена на помощь в решении социальных вопросов сотрудников. Это необходимо для планирования работниками своих приобретений с учетом помощи предприятия. Ссудная политика описывает виды беспроцентных ссуд, размер максимально возможной суммы по каждому виду, условия предоставления и сроки погашения. С увеличением стажа работы в гостинице расширяется возможность выбора ссуд. Целесообразно разработать следующие виды ссуд.
Текущая ссуда.
Предоставляется сотрудникам, проработавшим в гостинице не менее 1 года на любую покупку, сумма ссуды рассматривается с соотношением зарплаты с погашением до 3 месяцев. Текущая ссуда выдается 1 раз в год при отсутствии ограничений.
Ссуда на свадьбу/ похороны.
Предоставляется сотрудникам, проработавшим в гостинице не менее 1,5 лет, максимальный размер установлен со сроком погашения до 6 месяцев. Выдается молодожену, впервые вступающему в брак / при смерти близких родственников в течение месяца с момента события (по копии свидетельства), при отсутствии ограничений описанных ниже.
Ссуда на имущество (мебель, одежда)
Предоставляется сотрудникам проработавшим в гостинице не менее 2-х лет, сумма может составлять годовой заработок, со сроком погашения от 6 месяцев. Выдается раз в 2 года при отсутствии описанных ниже ограничений.
Ссуда на автомашину
Предоставляется сотрудникам, проработавшим в гостинице не менее 3-х лет, максимальный размер годовая заработная плата со сроком погашения до 9 месяцев. Выдается раз в 3 года при отсутствии описанных ниже ограничений.
Ссуда на квартиру.
Предоставляется сотрудникам, проработавшим в гостинице не менее 5-ти лет, максимальный размер - по расчету со сроком погашения до 18 месяцев. Выдается сотруднику только при оформлении сделки на получателя ссуды и при отсутствии описанных ниже ограничений. Периодичность - 1 раз.
Ограничения для выдачи ссуды: различные задолженности, недостачи, задолженности по другим ссудам, не соответствие стажа работы в фирме условию предоставления данного вида ссуды, не соблюдение сроков возврата ранее выданных ссуд.
Кроме кредитной политики необходимо совершенствовать и сделать более прозрачной премиальную систему, для чего необходимо разработать и утвердить Положение о премировании.
Определенные проблемы в настоящее время в гостинице "Парк - Отель" наблюдаются с групповой мотивацией, а следовательно с корпоративной культурой. В гостинице был проведен анализ организационной культуры с помощью опросника (Приложение 5).
Многие опрошенные заявили, что считают организационную культуру очень важной для деятельности любой организации и гостиницы "Парк - Отель" в частности. Но под организационной культурой они понимают лишь поверхностный уровень: традиции, обряды, символику и проведение совместного отдыха с руководством. Судя по ответам, большинство подчиненных редко выражают несогласие с руководством (68%), хотя и предпочли бы работать с руководителем консультативного типа (81%). Эти параметры показывают, что неравенство нормально в этом мире, "высшее" руководство в принципе доступно, но не для всех, только некоторые сотрудники свободны, большинство зависит от других людей, приказы не обсуждаются, инициатива не приветствуется. Половина сотрудников (52%) считают, что нормы и инструкции можно нарушать, отсюда нарушения дисциплины, как трудовой, так и административной (опоздания, невыполнение в срок заданий и т.д.). Большинство сотрудников хотят работать в компании долго, хотя больше половины (62%) постоянно испытывают на работе стрессы. По ответам на эти вопросы можно сделать выводы, что у работников есть некоторая тревога за будущее, присутствует сопротивляемость изменениям, низкая мотивация на достижение целей, слабая готовность к риску, соревнования и конкуренция поощряются лишь в определенных отделах, конфликты в организации нежелательны.
В опроснике были вопросы, которые помогают выявить тип организации. Это вопросы о личной жизни, о месте нахождения организации, условиях труда. Почти все сотрудники отметили, что чрезвычайно важно иметь время для личной и семейной жизни, лишь 13% были согласны работать в любое время.93 % Сотрудников посчитали важным жить в одном районе с организацией.99 %. Придают большое значение приемлемым условиям труда.93% считают, что очень важно работать в коллективе, где люди хорошо взаимодействуют друг с другом. Все ответы показывают на индивидуалистический тип организации, который характеризуется следующими чертами: сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь, предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих, сотрудники считают, что могут надеяться только на себя. Таким образом, отсутствует командный дух в коллективе, каждый сам за себя. Нет общих мотивов, кроме работы и проблем по работе. Очень многие сотрудники (75%) отметили, что придают большое значение продвижения по службе, столько же хотят проработать в гостинице долго. Чуть больше половины хотят всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса. Из выше сказанного можно сделать вывод, что по этому блоку вопросов сотрудники больше всего ценят для себя качество жизни, солидарность, ориентацию на равенство, работать, чтобы жить, а не наоборот.
Результаты показали сильные и слабые стороны организационной культуры гостиницы "Парк - Отель".
Сильные стороны:
1. Опрошенные заявили, что считают организационную культуру важной для деятельности организации;
2. Производится обучение новичков. Испытательный срок оплачивается и входит в общий стаж работы;
3.68 % отметили положительную адаптацию во время прохождения испытательного срока;
4. Традиция отмечать день рождения гостиницы;
5. Существуют совместные мероприятия: походы в сауну, встреча нового года;
6. Есть понимание того, как нужно относиться к друг другу. Это отметили 93%;
7.51% имеет представление о миссии гостиницы;
8.48% имеет понятие о стратегии;
9.56 % отметили, что в организации есть свой жаргон, а это значит, существует определенное взаимопонимание;
10. Присутствует трудовая этика.
Слабые стороны:
1. Под организационной культурой понимают лишь ее поверхностный уровень: традиции и обряды (8%), наличие фирменных знаков (37%) и, как ни странно, 37 % считают, что Организационная культура - это социальная помощь в фирме;
2. Нет четкого закрепления наставников для новичков, отсюда страдает процесс адаптации вновь прибывших сотрудников;
3. Нет принятых обрядов в организации, за обряды сотрудники приняли совместный поход в сауну и традицию отмечать день рождения работников;
4. Нет четких рамок поведения, отсутствуют прописанные положения, этических норм в гостинице;
5.68 % опрошенных не знают организационную структуру организации или представляют ее очень смутно. Не все сотрудники знакомы друг с другом;
6. Всего лишь 31 % считает, что у гостиницы есть своя история и легенды связанные с организацией. Легенды, которые передаются вновь прибывшим сотрудникам, носят негативный характер. Рассказывают обычно о неприятных вещах, увольнениях, проступках, реже о том, как возникла фирма;
7. Нет четкого понимания целей гостиницы. Лишь 31% понимают цели организации ясно, "в принципе" понимают 36 % опрошенных. Это связано, прежде всего, с доступностью информации;
8. Люди не участвуют в создании и корректировке собственной организационной культуры, идеи подавляются, инициатива, в с вязи с вялой поддержкой, отсутствует.
Думается, что если учесть все слабые стороны организационной культуры, то систему построения мотивации уже можно начинать с построения необходимых мероприятий, помогающих, прежде всего, поднять командный дух фирмы. Более организованно продумывать мероприятия по различным поводам, например, повышение в должности или получения диплома о повышении квалификации и т.д. Важно, чтобы успехи сотрудников не оставались незамеченными. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Важно, чтобы мероприятия были направлены на формирование уважения к организации, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.
Предлагаются некоторые мероприятия, которые помогут поднять уровень культуры в гостинице "Парк - Отель" и усилить нематериальную мотивацию сотрудников.
Четкий ритуал организации приема в "Парк - Отель" новых сотрудников (вручение в день приема на работу буклета о фирме, организация адаптации новичков к условиям работы в гостинице и в отделе, включая закрепление наставников, обучение новичков);
Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников гостиницы, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение "человека года" гостиницы "Парк - Отель". Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи.
Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучение, стажировке, передвижении).
Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в организации определенное число лет, например, более 4 и выше.
Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников фирмы (часы, галстуки, записные книжки и пр.).
Расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение сотрудников).
Установление ритуалов Дней рождений подразделений и отделов организации, поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей фирмы).
Ведение фотоальбома организации.
Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.
Регулярное информирование сотрудников о достижениях организации публичные выступления начальников отделов и руководителей.
Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников гостиницы (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).
Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Эти мероприятия направлены в основном на сплочение команды, на укрепление нематериальной мотивации, чтобы демотивирующие факторы перешли в мотивирующие.
Думается, что предложенные мероприятия повысят уровень удовлетворенности сотрудников гостиницы "Парк - Отель" своей работой.
Заключение
Проведенное в работе исследование позволило автору сделать ряд выводов.
Важной особенностью гостиничных услуг, отличающей их, прежде всего от услуг промышленности, где в большей степени используются машины и автоматы, является широкое участие людей в производственном процессе. Вовлечение человеческого фактора оказывает сильное влияние на неоднородность, изменчивость качества и связанный с ними недостаток стандартизации, что представляет одну из важнейших проблем в сфере развития гостиничных услуг. В связи с этим в индустрии гостеприимства особенную важность имеют вопросы управления персоналом.
Современная система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. Каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом, старается разработать собственную систему мотивации труда персонала.
При формировании системы мотивации полностью учитываются потребности сотрудников и их предпочтения, опосредованные принадлежностью определенному сегменту. Если поставить формирование системы мотивации в зависимость от потребностей каждого сотрудника, то такая система стимулирования будет положительно влиять на эффективность работы каждого сотрудника и всего персонала в целом. В гостиничном бизнесе деятельность фирмы определяется деятельностью каждого его сотрудника, а поведение сотрудника определяется его заинтересованностью в работе. Важно не только определить те обязанности в фирме, которые сотрудник выполняет, но и постоянно поддерживать у него состояние положительного восприятия клиентов.
Можно утверждать, что основой системы стимулирования, которая складывается на фирме, является совокупность потребностей, способностей, профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника. Фирма, исходя из своих материальных возможностей и специфики работы, может определить диапазон мотивов и стимулов. Система стимулирования постоянно претерпевает изменения и корректировки.
Но основным фактором повышения ее эффективности является соответствие предоставляемых мотивов и стимулов тем ожиданиям, предпочтениям и потребностям, которые сложились у сотрудников в процессе формирования их личностных, профессиональных качеств, знаний, а также в процессе работы сотрудника в гостинице.
Анализируемое в работе предприятие гостиничной индустрии "Парк - Отель" находится в Кировском районе г. Перми, было образовано в 2006 г. Правовой статус предприятия - Общество с ограниченной ответственностью. Удобство расположения, современный интерьер, разумные цены и безупречное обслуживание, гарантированное высокими стандартами обеспечивает клиентам гостиницы приятное пребывание в городе Перми. Гостиница "Парк - Отель" - это яркая звезда в плеяде отелей среднего размера города Перми
Сотрудники гостиницы распределены по следующим основным службам, обеспечивающим предоставление основных гостиничных услуг: служба управления номерным фондом; административная служба; служба общественного питания; коммерческая служба; технические службы; вспомогательные и дополнительные службы. Все работники приняты на постоянную работу, с ними заключены соответствующие контракты и установлен уровень заработной платы.
Организационная структура гостиницы "Парк - Отель" носит функциональный характер. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным фикциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет.
В отеле работают 77 постоянных сотрудников, с которыми заключены договора. Также есть персонал, с которым заключены договора о взаимном оказании услуг (например, массажистки, пианисты и т.д.).
В работе проанализирована действующая система мотивации в исследуемой гостинице. Для формирования оптимальной системы мотивации персонала в гостинице "Парк - Отель" был применен механизм ранжирования групп мотивов и стимулов, предлагаемых отдельным категориям сотрудников.
Выявлено, что работу нужно вести, прежде всего, по улучшению системы материального вознаграждения и социального обеспечения, а также формированию групповой мотивации.
Список литературы
1. Арутюнов В.В., Кадария Ф.Д. Управление персоналом. Ростов-на-Дону, 2004. - 229 с.
2. Байлик С.И. Гостиничное хозяйство. Организация, управление, обслуживание: Учеб. пособие. - К.: ВИРА-Р, 2004. - 252с.
3. Балашова Е. Гостиничный бизнес. - М., 2006. - 336 с.
4. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. М.: Аспект Пресс, 1995. - 235 с.
5. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2007. № 4. С.26-29.
6. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. - М., 1995. - 416 с.
7. Гаранин Н.И., Булыгина И.И. Менеджмент туристической и гостиничной анимации: Учебное пособие. - М.: Советский спорт, 2003. - 128с.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., Издательское объединение "Юнити", 1994.
9. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело, 1998.
10. Диагностика корпоративной культуры предприятия и разработка рекомендаций по ее совершенствованию. - М., 2003. - 278 с.
11. Ефимова О.П. Экономика гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие / О.П. Ефимова, Н.А. Ефимова; Под ред.Н.И. Кабушкина. - М.: Новое знание, 2004. - 392с.
12. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учеб. пособие - Минск: ООО "Новое знание", 2000. - 180с.
13. Кокорев В.П. Мотивация в управлении. - М., 2004. - 218 с.
14. Коровина Ю.В. Разработка системы мотивации персонала в гостиничном бизнесе // Персонал Микс. 2001. №6. С.12-15.
15. Медлик С. Гостиничный бизнес: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности сервиса / С. Медлик, Х. Инграм. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 239с.
16. Немов Р.С. Психология. Кн.3: Психодиагностика. Введение в научное психологическое исследование с элементами математической статистики. М., 1998. С.512-551.
17. Озерникова Т.Г. Мотивационный менеджмент: сущность и принципы // Служба кадров. 2003. №1-2. С.12-16.
18. Подоляк Я.В. Личность и коллектив: психология военного управления. М., 1989. С.23-28.
19. Прыгин Б.Д. Руководство и лидерство. - Л., 2002.
20. Райгородский Д.Я. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Самара, 1998. С.133-141.
21. Управление персоналом / Под ред. Сербиновского Б.Ю. - М., 1999. - 204 с.
22. Чудновский А.Д. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2005. - 320с.
23. Шеклтон В. Психология лидерства в бизнесе. - Спб.: Питер, 2003.
24. Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру. Как строить организацию. - Киев, 1994.
25. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. - М., 2002.
Приложения
Приложение 1
Сравнение видов мотивации
|
Виды мотивации |
Механизмы |
Инструменты |
Способы, приемы |
Последствия |
||
|
п р и н у ж д е н и е |
Физическое |
Использование страха перед физическим страданием, ограничением свободы действий, передвижения |
Физическое наказание, ограничение свободы действий, передвижения |
Подчинение физический боли, пленение, изоляция, лишение пищи, воды, сна, других физиологических отправлений и т.д. |
Подчинение требованиям, исполнительность, покорность, бессилие, пассивность, озлобленность. Отчуждение от деятельности и высоких социальных целей, раболепство. Примитивирование личности, развитие эгоцентризма, мелочности, мстительности |
|
|
Экономическое |
Использование страха перед ухудшением удовлетворения экономических потребностей |
Экономические санкции и угроза их применения |
Штрафы, пени, возмещение убытков, снижение оклада, премии, разраяда, перевод на ниже оплачиваемую работу |
|||
|
Административное |
использование страха перед административными последствиями |
Административные наказания |
предупреждения, выговоры, понижения в должности, увольнения |
|||
|
Политическое |
Использование страха перед возможностью политического или идеологического остракизма |
Политическое давление |
Исключение из политической партии, отказ в доверии и поддержке, резолюции, демострации, кампании гражданского неповиновения |
|||
|
Психическое |
Использование страха перед психическим страданием |
Психическое давление |
Шантаж, угрозы, нагнетание обстановки, распространение порочащих слухов и т.п. |
|||
|
Моральное |
Использовнаие страха перед общественным осуждением и снижением самоуважения |
Общественное осуждение и угроза такового |
Лишение званий, наград, сатирические материалы, доски позора, антипочета, звания "наоборот", антипризы и т.п. |
|||
|
с т и м у л и р о в а н и е |
Материальное |
Использование желания улучшить удовлетворение материальных потребностей |
Предоставление и обещание предоставить материальные блага в денежной и неденежной форме |
Уровень заработной платы, премии, преимущества, льготы, ценные подарки, право на бесплатные услуги, изделия или полуфабрикаты, взятки и т.п. |
Подчинение, исполнение работ при достаточной силе стимула. При опережающей форме организации - отчуждение от смысла деятельности, моральный конфликт между долгом и выгодой, "торг" с руководителем, поиск обходных путей к стимулу и т.п. |
|
|
Моральное (престижное) |
Использование желания улучшить удовлетворение моральных потребностей |
Предоставление и обещание предоставить к поощрению знаками общественного внимания |
Благодарности, почетные грамоты, дипломы; книги, доски, стелы почета, знаки, значки, медали, ордена; почетные звания, памятники, мемориалы и т.п. |
|||
|
Временем |
Использование желания улучшить удовлетворение потребности в свободном времени |
Предоставление и обещание предоставить свободное время, сократить рабочее время |
Дополнительные оплачиваемые отпуска за выполнение государственных и общественных функций, за производственные показатели, премирование из бригадного фонда рабочего времени, гибкий график работы |
|||
|
п р я м а я |
Рациональная |
Сообщение / утаивание информации, логическое доказательство |
Слово как объект критического восприятия. Логика. Знания |
Информировани, объяснение, убеждение, напоминание, намек, сокрытие информации, дезинформирование и т.п. |
Знание, понимание, убеждения, ценности |
|
|
Волевая |
Внушение |
Слово как объект некритического восприятия. Энергетика. Авторитет, превосходство |
Команда, лозунг, призыв, поучение, наставление, повторение фраз, энергетика речи, лаконичность и т.п. |
Вера, уверенность, "твердые убеждения", готовность к действию, ценности |
||
|
Эмоциональная |
Психологическое заражение, подражание |
Эмоция. Мимика, жестикуляция, интонация, позы. Обаяние. Искусство нравиться людям |
Эмоциональная экспрессия, увлечение, заражение, демонстрирование примера и т.п. |
Непосредственное желание, чувство, нерефлексированная потребность, ценности |
Приложение 2
Методика "Какой вы руководитель?"
Уважаемый руководитель! Просим Вас ответить отрицательно или утвердительно на вопросы. От искренности Ваших ответов зависит достоверность информации и эффективность проводимого исследования. Содержание анкет разглашаться не будет.
Фамилия, имя
Название организации
Дата
Бланк опросника
1. Охотно ли вы беретесь за управленческие задачи, не имеющие типовых схем решения?
2. Трудно ли вам отказаться от тех приемов управления, которыми вы пользовались, работая на более низкой должности?
3. Долго ли вы оказывали предпочтение ранее возглавлявшемуся вами подразделению уйдя на повышение?
4. Стремитесь ли вы к тому, чтобы выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций?
5. Умеете ли вы (в основном безошибочно) дать целостную оценку своим подчиненным (руководителям более низкого ранга), квалифицировав их как сильных или слабых руководителей?
6. Легко ли вам выйти за рамки личных симпатий и антипатий в кадровых назначениях?
7. Считаете ли вы, что универсального стиля управления нет и нужно умело сочетать различные стили в зависимости от специфики управленческих ситуаций?
8. Считаете ли вы, что вам легче избежать конфликтов с вышестоящим руководством, чем с подчиненными?
9. Хочется ли вам сломать стереотипы управления, сложившиеся в возглавляемом вами подразделении?
10. Часто ли оказывается верным ваши первое интуитивное впечатление о качествах человека, как руководителя?
11. Часто ли вам приходится объяснять неудачи в управлении объективными неблагоприятными факторами (нехваткой жилья, перебоями в материально-техническом снабжении и др.)?
12. Часто ли вы ощущаете, что для эффективной работы вам не хватает времени?
13. Считаете ли вы, что если бы вы имели возможность чаще бывать на объектах, то эффективность вашего руководства значительно повысилась бы?
14. Предоставляете ли вы подчиненным вам сильным руководителям значительно больше полномочий и самостоятельности в решении вопросов, чем слабым, хотя и те и другие имеют один и тот же должностной статус?
Приложение 3
Определение стиля руководства трудовым коллективом
Вам следует внимательно прочесть три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе:
1.
1.1 Центральное руководство требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему.
1.2 Старается решить все вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.
1.3 Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.
2.
2.1 Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.
2.2 Приказывает так, что хочется выполнить.
2.3 Приказывать не умеет.
3.
3.1 Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.
3.2 Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.
3.3 Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителя.
4.
4.1 Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.
4.2 В работе не заинтересован, подходит к делу формально.
4.3 Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.
5.
5.1 Наверно, он консервативен, так как боится нового.
5.2 Инициатива подчиненных руководителем не принимается.
5.3 Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно.
6.
6.1 На критику руководителя обычно не обижается, прислушивается к ней.
6.2 Не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это.
6.3 Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.
7.
7.1 Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.
7.2 Ответственность распределяет между собой и подчиненными.
7.3 Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.
8.
8.1 Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.
8.2 Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.
8.3 Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.
9.
9.1 Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.
9.2 Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.
9.3 Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.
10.
10.1. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.
10.2. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.
10.3. По отношению к подчиненным бывает нетактичным, даже грубым.
11.
11.1 В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.
11.2 В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.
11.3 Критические ситуации не изменяют способа его руководства.
12.
12.1 Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.
12.2 Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается к другим за помощью.
12.3 Он не может действовать сам, а ждет "подталкивания" со стороны.
13.
13.1 Пожалуй, он не очень трудолюбивый человек.
13.2 Он требователен, но одновременно и справедлив.
13.3 Он бывает слишком строгим и даже придирчивым.
14.
14.1 Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.
14.2 Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.
14.3 Контролирует работу от случая к случаю.
15.
15.1 Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.
15.2 Часто делает подчиненным замечания, выговоры.
15.3 Не может влиять на дисциплину.
16.
16.1 В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.
16.2 С руководителем работать интересно.
16.3 Подчиненные предоставлены сами себе.
Для подсчета баллов и определения своего результата в оценке руководителя воспользуйтесь следующим "ключом":
|
№ |
1 |
2 |
3 |
№ |
1 |
2 |
3 |
|
|
1 |
Д |
К |
П |
9 |
Д |
К |
П |
|
|
2 |
Д |
К |
П |
10 |
К |
П |
Д |
|
|
3 |
К |
П |
Д |
11 |
П |
Д |
К |
|
|
4 |
Д |
П |
К |
12 |
Д |
К |
П |
|
|
5 |
Д |
П |
К |
13 |
П |
К |
Д |
|
|
6 |
К |
Д |
П |
14 |
К |
Д |
П |
|
|
7 |
П |
К |
Д |
15 |
К |
Д |
П |
|
|
8 |
К |
П |
Д |
16 |
Д |
К |
П |
Директивный (авторитарный) стиль - Д
Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений.
Попустительский (либеральный) стиль - П
Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.
Коллегиальный (демократический) стиль - К
Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решений.
Приложение 4
Мотивационная анкета
Необходимо ответить на все вопросы в анкете. Не полностью или неверно заполненные анкеты будут считаться недействительными.
1. Пол муж. жен.
2. Возраст 20-25 25-35 35-40 40-50 60
3. Образование: среднее , ср/сп , высшее , н/в
4. Профессия (квалификация) по диплому _____________________
5. Должность ________________________
6. Семейное положение: женат (замужем) , холост (не замужем) ,
разведен (а) , гражд. Брак , вдова (вдовец)
7. Дети: есть , количество ______, возраст_______
нет
8. Жилищные условия: комната , отдельная квартира , дом ,
снимаю квартиру, комнату , проживаю в общежитии
9. Средний доход на члена семьи:
ниже 2500 руб. , от 2500-3000 , 3000 - 5000 , выше 5000
10. Желательный реальный доход на этой должности:
от 3000-5000 , 5000-7000 , от 7000-10000 , выше 10000
11. Проранжируйте возможные причины, которые могут побудить вас уйти с работы. Оцените каждый пункт по пятибальной шкале, где 1 - совсем не важно, а 5 - очень важно. Выбранный балл выделите или подчеркните.
|
1 |
Несоответствие работы специальности или квалификации |
1 2 3 4 5 |
|
|
2 |
Неудовлетворенность профессией |
1 2 3 4 5 |
|
|
3 |
Отсутствие перспектив для повышения квалификации |
1 2 3 4 5 |
|
|
4 |
Ненормированный рабочий день |
1 2 3 4 5 |
|
|
5 |
Напряженность норм выработки, завышенные планы |
1 2 3 4 5 |
|
|
6 |
Не устраивает сменность |
1 2 3 4 5 |
|
|
7 |
Физически тяжелая работа |
1 2 3 4 5 |
|
|
8 |
Грязная работа |
1 2 3 4 5 |
|
|
9 |
Вредные условия труда |
1 2 3 4 5 |
|
|
10 |
По состоянию здоровья |
1 2 3 4 5 |
|
|
11 |
Перемена места жительства |
1 2 3 4 5 |
|
|
12 |
По семейным обстоятельствам |
1 2 3 4 5 |
|
|
13 |
Рождение ребенка и уход за ним |
1 2 3 4 5 |
|
|
14 |
Отсутствие продвижения или медленное продвижение по службе |
1 2 3 4 5 |
|
|
15 |
Неудовлетворенность зарплатой |
1 2 3 4 5 |
|
|
16 |
Недостаток или ... |
Подобные документы
Особенности управления персоналом на предприятиях индустрии гостеприимства. Анализ системы мотивации и стимулирования персонала в гостинице "Арарат Парк Хаятт". Предложения по совершенствованию системы повышения мотивации персонала и их эффективность.
курсовая работа [725,6 K], добавлен 24.12.2012Теоретические аспекты стратегии управления персоналом. Анализ стилей и методов руководства. Основные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО УК "Спецстройгарант". Статистика качественных и количественных показателей персонала.
курсовая работа [237,3 K], добавлен 17.02.2010Сущность, содержание, виды стратегий управления персоналом. Подбор и расстановка кадров. Анализ системы управления персоналом в "Новоалтайском дорожно-строительном управлении-7". Совершенствование системы найма и стимулирования персонала на предприятии.
дипломная работа [169,6 K], добавлен 17.06.2010Сущность, стратегия и принципы системы управления персоналом организации, концептуальный подход к ее разработке. Анализ управления персоналом ООО "Галерея-Алекс": состояние системы найма, обучения, оценки и отбора, мотивации и стимулирования персонала.
дипломная работа [279,5 K], добавлен 08.12.2011Система управления персоналом. Элементы управления персоналом на предприятии на примере Филиала №5 ФГКУ "301 ВКГ" МО РФ. г. Уссурийск. Дерево целей системы управления персоналом. Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом.
курсовая работа [272,7 K], добавлен 04.12.2015Кадровое обеспечение функционирования гостиничного комплекса. Организация обслуживания. Нормативная основа системы управления персоналом. Совершенствование подготовки профессиональных кадров. Характеристика деятельности гостиницы "Гранд Отель "Европа"".
дипломная работа [280,1 K], добавлен 16.12.2010Построение эффективной мотивации в компании. Технико-экономическая характеристика организации. Анализ использования трудовых ресурсов и системы материального стимулирования. Формирование системы управления персоналом на предприятии ООО "Миксмастер".
дипломная работа [470,1 K], добавлен 25.02.2015Изучение современной системы методов управления персоналом. Особенности организации службы управления персоналом на современном предприятии. Описание процесса обучения персонала. Система мотивации и стимулирования трудового поведения сотрудников фирмы.
контрольная работа [26,9 K], добавлен 11.03.2015Анализ и оценка производственно-хозяйственной деятельности ЗАО "Марийское". Совершенствование системы управления персоналом ЗАО "Марийское". Проектирование совершенствования системы управления персоналом. Совершенствование мотивации персонала организации.
дипломная работа [291,6 K], добавлен 13.03.2009Система управления персоналом: понятия, элементы, методы. Кадровая политика в системе управления персоналом и ее планирования. Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО "ТехноМир". Анализ и оценка проведения поиска и отбора персонала.
дипломная работа [520,6 K], добавлен 07.08.2012Понятие и сущность системы управления персоналом, ее основные элементы, принципы и методы формирования на примере ОАО "Вектор-Лизинг". Разработка мероприятий по оптимизации системы найма персонала. Формирование системы мотивации персонала на предприятии.
курсовая работа [229,4 K], добавлен 07.09.2013Понятие и структура управления трудовыми ресурсами. Система управления персоналом, ее принципы и методы. Анализ движения персонала на предприятии, эффективности и качества управления. Разработка плана привлечения, отбора и стимулирования персонала.
курсовая работа [53,5 K], добавлен 12.12.2014Теоретические аспекты, касающиеся управления поведением персонала. Анализ и оценка действующей системы управления персоналом в исследуемом предприятии. Разработка направлений и мероприятий по совершенствованию и оптимизации системы управления кадрами.
дипломная работа [189,4 K], добавлен 05.11.2010Теоретические аспекты системы управления персоналом организации "Пермдорстрой". Организационно-экономическая характеристика современного предприятия. Состав и структура персонала компании. Кадровая политика. Оптимизация системы мотивации и аттестации.
курсовая работа [1,0 M], добавлен 27.01.2014Мотивация персонала как элемент системы управления персоналом. Методические основы оценки системы управления. Опыт формирования системы управления персоналом посредством мотивации. Анализ системы управления персоналом предприятия ОАО "Железобетон".
дипломная работа [254,7 K], добавлен 21.10.2010Изучение системы управления персоналом на предприятии ЗАО ПЗ "Семеновский". Анализ показателей численности и структуры трудовых ресурсов предприятия. Совершенствование методов управления персоналом. Пути стимулирования и развития мотивации у сотрудников.
контрольная работа [90,2 K], добавлен 16.03.2015Механизмы управления персоналом гостиницы "Урал" и разработка рекомендаций по применению современных мотивационных систем. Основные направления модернизации системы мотивации. Индивидуальные планы развития персонала как элемент мотивационной системы.
дипломная работа [428,9 K], добавлен 22.03.2011Управление персоналом в организации. Мотивационные механизмы управления персоналом организации: виды и особенности развития трудовых мотивов. Пути повышения эффективности деятельности предприятия на основе совершенствования системы мотивации персонала.
дипломная работа [140,7 K], добавлен 15.05.2011Проблемы экономики и организации управления персоналом предприятия. Эффективность использования персонала. Условия управления персоналом. Экономические инструменты управления персоналом. Роль и значение процесса стимулирования труда.
дипломная работа [141,6 K], добавлен 28.03.2007Эффективность процесса управления человеческими ресурсами на предприятии. Концептуальный подход к разработке системы управления персоналом, характеристика основных методов ее построения. Анализ системы управления персоналом на примере ООО "Терминал".
дипломная работа [560,2 K], добавлен 21.10.2010
