Размещено на http:www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Дальневосточный федеральный университет»

ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА

Кафедра сервиса и туризма

ЗАДАНИЕ

на выпускную квалификационную работу

на тему: «Формирование стратегии бизнеса»



Оглавление

Введение

1. Теоретические основы формирования бизнеса

2. Краткая характеристика развития бизнеса гостиницы ООО «Экватор»

3. Анализ действующей стратегии гостиницы ООО «Экватор»

3.1 Слабые стороны при формировании стратегии бизнеса гостиницы ООО «Экватор»

4. Рекомендации по совершенствованию формирования стратегии развития бизнеса гостиницы ООО «Экватор»

Заключение

Список использованных источников



Введение

В современных условиях каждое предприятие заинтересовано в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ему нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективные стратегии и успешно управлять ими.

Усложнение рынка и рыночной конъюнктуры, с одной стороны, приоритет потребителя над производителем, с другой, коренным образом изменили отношение последнего к проблеме производства и реализации товаров и услуг, обусловили переход от абстрактного покупателя к покупателю конкретному с его индивидуальными вкусами, запросами, потребностями и интересами, что поставило во главу угла реализацию необходимости их максимального учета и прогнозирования на основе углубленного и всестороннего исследования всех рыночных факторов с целью эффективного управления фирмой, ее выживания и стратегического развития в конкурентной среде.

Одной из ключевых составляющих управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания стратегического управления. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации в окружающей среде, приводящие организацию к ее целям. Если цели организации определяют то, к чему стремиться организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в соответствии с изменяющейся ситуацией.

Таким образом, разработка стратегии на предприятии является основной философией предпринимательства в условиях рыночной экономики. Поэтому целью курсовой работы является формирование стратегии ООО «Экватор» для повышения конкурентоспособности организации. бизнес стратегия планирование

Работа выполнена на примере ООО «Экватор». Гостиница «Экватор»- это бизнес-отель.

Предметом данной работы является изучение и разработка маркетинговой стратегии. Объектом исследования является ООО «Экватор».

Для достижения цели курсовой работы необходимо выполнить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы формирования стратегии бизнеса;

- провести анализ действующей стратегии гостиницы ООО «Экватор»;

- дать рекомендации по совершенствованию стратегии бизнеса гостиницы ООО «Экватор».

В работе использовались следующие научные методы: анализ, наблюдение, обобщение, описание, прогнозирование и синтез.

Для работы были использованы материалы Абчука В.А., Большаковой А.С., Драчевой Е.Л., Казанцевой А.К., Мескона М.Х., Смирновой Т.Б. и других авторов.



1. Теоретические основы формирования бизнеса

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма, однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Области выработки стратегии.

Как было сказано выше, в самом общем виде стратегия - это генеральное направление действий организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее будут рассматриваться только стратегии организации в целом.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

- какой бизнес прекратить;

- какой бизнес продолжить;

- в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

- что организация делает и что не делает;

- что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М.Портера, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке [11].

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, то есть, чтобы добиваться наименьших издержек на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области этой продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенном типе продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей, вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Прежде чем рассматривать стратегическое планирование, нужно проанализировать планирование в целом.

Планирование - это формирование образа будущего в сознании субъекта. Это обязательная предпосылка воплощения поставленных целей. Планирование является одной из важнейших функций управления.

Цель планирования - обеспечение достижения намеченных целей, выполнение поставленных задач. Поэтому в плане должен быть предусмотрен механизм оперативной адаптации плановых решений к конкретной ситуации. Такой механизм обуславливает тесную связь долгосрочных и краткосрочных планов.

Цель процесса стратегического планирования - добиться роста прибыли и бизнеса в целом посредством приобретения большего числа потребителей, клиентов, покупателей (рис.1).

Процесс планирования помогает переосмыслить собственный бизнес.

Процесс стратегического планирования состоит из восьми взаимосвязанных этапов, что видно исходя из рисунка 1. Этот процесс является непрерывным [8].

Источник: [8]

Рисунок 1 - Процесс стратегического планирования на предприятии

Процесс планирования помогает переосмыслить собственный бизнес.

Процесс стратегического планирования состоит из восьми взаимосвязанных этапов, что видно исходя из рисунка 1. Этот процесс является непрерывным [8].

Для успешной работы предприятия необходимо правильно сформулировать миссию и цели предприятия.

Миссия - определение перечня текущих и перспективных направлений деятельности предприятия, выделение приоритетов в стратегии, то есть основополагающих принципов и норм ведения деятельности, которые будут определять образ организации в перспективе. Отличительной особенностью миссии является то, что она должна быть выполнена по истечению определенного периода времени.

Срок выполнения миссии должен быть обозрим и достаточно небольшим. Как показывает практика, чаще всего этот срок составляет пять лет. Делается это для того, чтобы поколение работников, присутствующих при принятии положения о миссии, могло увидеть результаты своего труда.

Ф. Котлер считает, что миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов [12]:

1) история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и так далее;

2) существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

3) состояние среды обитания предприятия;

4) ресурсы, которые она может произвести в действие для достижения своих целей;

5) отличительные особенности, которыми обладает предприятие.

Часто при написании положения о миссии оставляется сопровождающая его расшифровка. В ней должны быть отражены такие характеристики предприятия, как целевые ориентиры предприятия, сфера деятельности предприятия, философия предприятия, возможности и способы осуществления деятельности предприятия.

Одним из наиболее ответственных моментов в процессе планирования деятельности предприятия является выбор цели.

Именно в соответствии с выбранной целью формируется стратегия и тактика развития предприятия, разрабатываются прогнозы и планы действий, происходит оценка результатов принятых решений и предпринятых действий. Цель - основа, ось, стержень, вокруг которого формируется вся управленческая деятельность. Существует множество определений цели. Ограничимся лишь одним.

Цель - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена его деятельность.

Менеджеры и собственники предприятия должны знать, что общество требует от них принятия ответственности за планируемые и фактически совершенные действия, чтобы в свою очередь доверять и содействовать предприятиями.

Виды стратегий предприятий и их классификация

Деятельность современных организаций различается как сферами деятельности, так и целями, которых организация стремится достичь с располагаемыми ресурсами, используемыми технологиями, уровнем менеджмента.

Поэтому классификационные признаки, на основании которых стратегии организаций могут быть разбиты на классы, также достаточно разнообразны.

В практике управления стратегии бывают как определенными, четко сформулированными руководством организации, так и неопределенными, не существующими в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок.

Как видим, в основании этой классификации лежит уровень проработанности и осознанности руководством стратегии организации. Мы сейчас говорим не о том, к каким последствиям приводит отсутствие в организации стратегического управления, а лишь о том, что в эффективно функционирующих организациях (фирмы, компании, предприятия, супермаркеты, банки и т.д.) руководствуются в своих действиях четкой, продуманной стратегией.

В то же время встречаются организации, в которых стратегическая линия деятельности остается не до конца продуманной, а, следовательно, и несформулированной.

По характеру изменений, происходящих в деятельности организации, стратегии подразделяются на стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетания.

Стратегия ограниченного роста более характерна для уже сложившихся организаций. Такие организации обладают, как правило, ресурсами, технологиями, менеджментом, достаточными для осуществления их деятельности. Стратегические цели в них формируются по принципу "от достигнутого" и не предполагают резких изменений в деятельности. Она более характерна для успешных организаций, которые, следуя известной поговорке, «от добра добра не ищут».

Стратегия роста закладывается в стратегических целях организации и может предполагать достижение существенно более значительных объемов производства продукции или оказания услуг, изменение области деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение предприятия, расширение производства, существенное изменение структуры управления организацией и т. д.

Стратегия сокращения используется в случаях, когда по тем или иным причинам для руководства организации более целесообразным представляется уменьшение объемов производства или оказываемых услуг, свертывание какого-либо из направлений деятельности, ликвидация организации. Для стратегии сокращения характерно снижение уровня целей по сравнению с тем, который ставился ранее.

Эта стратегия используется, когда наблюдается общий экономический спад, возникают неблагоприятные обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятой организации, а также в случае, когда принимается стратегическое решение о переориентации деятельности, об изменении ассортимента, о выходе на новые рынки сбыта.

Часто целью стратегии сокращения могут быть преодоление финансовых трудностей, необходимость изыскания средств для создания новых производств, для вложений в новые виды деятельности.

Стратегии развития организации различаются и по их предназначению, по уровню, на котором предполагается их использование.

Скажем, первый уровень выработки стратегии - это уровень выработки корпоративной стратегии, используемой при управлении развитием организаций, занятых в нескольких областях деятельности; компаний, занятых в нескольких сферах бизнеса, и т. д.

Второй уровень выработки стратегии - это уровень выработки стратегии для организаций, занятых в одной области деятельности. Если, скажем, фирма входит в состав крупной компании, занятой в различных сферах бизнеса, то при выработке ее стратегии должна учитываться корпоративная стратегия компании.

Третий уровень выработки стратегии - это уровень выработки стратегии для функциональных подразделений организации, занятых обеспечением одного из направлений реализации стратегии организации. К этому уровню относится, скажем, выработка стратегии разворачивания производства, маркетинга, обеспечения необходимого финансирования и т. д.

Четвертый уровень - линейный. На нем вырабатывается стратегия руководителями основных подразделений организации, ее филиалов, представительств и т. д.

Различными бывают стратегии организаций, занятых в сфере бизнеса, с точки зрения их поведения в конкурентной борьбе.

Известный экономист М. Портер разработал модель "пяти сил конкуренции" (рисунок 2), определяющих возможность конкурентного воздействия на организацию, занятую в бизнесе. 

Размещено на http:www.allbest.ru/

Источник: [17]

Рисунок 2 - Пять сил конкуренции по М. Портеру

Наиболее опасна «прямая» конкуренция - конкуренция со стороны организаций, занятых в той же сфере бизнеса, поскольку внутри сферы бизнеса, как правило, происходит жесткая конкуренция за рынки сбыта продукции и услуг.

Чтобы учесть возможные потери доли рынка за счет захвата его прямыми конкурентами, проводятся специальные расчеты.

Целесообразно построение кривых замещения, позволяющих графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет захвата его конкурентами.

Необходимо принимать во внимание возможную конкуренцию со стороны товаров-заменителей, производимых в смежных сферах бизнеса, которые также могут отвоевать определенную долю рынка.

Чтобы учесть возможные потери доли рынка за счет проникновения на него товаров-заменителей, проводятся специальные расчеты. Как и при анализе возможностей потерь от прямой конкуренции, могут быть построены кривые замещения, позволяющие графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет проникновения на него товаров-заменителей.

Воздействие поставщиков на конкурентную ситуацию может оказываться за счет возможного сокращения доли поставок сырья, материалов, комплектующих, оборудования, технологий, энергетических ресурсов и т. д. Это, в свою очередь, может приводить к сокращению объема производства или объема оказываемых организацией услуг.

Воздействие покупателей на конкурентную ситуацию заключается в том, что именно они формируют спрос на продукцию или услуги, оказываемые организацией.

При более детальном анализе конкурентной ситуации могут быть использованы специальные индексы (например, Херфиндаля, Розенблюта, коэффициент Джини и т. д.), характеризующие интенсивность конкуренции. Применяются специальные приемы для расчета конкурентного преимущества, учитывающего конкурентоспособность организации и ее конкурентный потенциал.

Однако при использовании конкурентного анализа в практике бизнеса необходимо понимать, что все приемы носят преимущественно условный характер и ориентированы на определенный класс конкурентных ситуаций.

Проводя анализ, необходимо использовать такие технологические приемы, которые помогут бизнесмену верно оценить именно ту конкурентную ситуацию, в которой оказалась руководимая им организация.

Стратегии организаций различаются по способам достижения конкурентных преимуществ - глобальные стратегии; по управлению различными сферами деятельности - корпоративные, или портфельные, стратегии; по способу реакции на изменение внешних и внутренних условий функционирования организации - функциональные стратегии.

Таким образом, мы видим, что спектр стратегий, используемых организациями в процессе их деятельности, достаточно разнообразен. При этом жесткая конкуренция в бизнесе вынуждает представленные в нем организации разнообразить стратегии их развития и ведения конкурентной борьбы.

Определение профессионально разработанной эффективной стратегии развития организации является необходимым условием ее эффективной деятельности. 

Методы формирования стратегии предприятия

На практике организация может одновременно реализовать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

После выбора стратегии наступает следующий важный этап реализации стратегии. Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии относится к области административных задач. Она включает в себя:

- создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

- управления бюджетом с целью выгодного размещения средств;

- определение политики предприятия, обеспечивающей реализацию стратегии;

- мотивацию работников для более эффективной работы;

- обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратеги и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Это так называемые определенные базовые требования, которые должны выполняться независимо от особенностей предприятия.

Цель руководства предприятием состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Качество разработки такой системы определяет качество реализации стратегии.

Таким образом - реализация стратеги - это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах предприятия, разработке его политики, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, а также руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов [26].

Не менее важно оценить реализацию стратегии. Менеджер должен знать, что стратегическое планирование - это непрерывный процесс, и поставленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.

Оценка реализации стратегии осуществляется по следующим ступеням:

- необходимо удостовериться, что текущие цели предприятия и его задачи точно соответствуют общим желаниям руководства предприятия и его стратегии в целом;

- необходимо описать продукт, выпускаемый предприятием, и дать ему оценку соответствия текущему моменту;

- менеджер должен точно определить сегменты своих потребителей, а также взять в расчет все потенциальные сегменты рынка, на котором работает предприятие;

- необходимо правильно определить стратегические единицы бизнеса (конкурентная среда, в которой предприятие устанавливает соответствие своего продукта потребительской группе или рынку) и дать им правильную оценку. Именно стратегические единицы бизнеса определяют бизнес;

- менеджер должен учесть все силы индустрии, которые воздействуют на стратегические единицы бизнеса данного предприятия;

- выполнение конкретной стратегии и конкретных тактических ходов должно соответствовать ресурсам данного предприятия и успешно осуществляться на каждом этапе.

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий -- процедура необходимая. Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса: К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в табл. 1.

Таблица 1 - Подходы к разработке стратегий

Разработчики	Основное содержание разработок	Стратегия	Период
К. Эндрюс	SWOT-анализ	Экономическая	1970-е гг.
М. Портер	Пять сил конкуренции, типовые стратегии	Стратегия бизнеса	1980-е гг.
Г. Хэмел К. Прахалад	Стержневые компетенции	Стратегия лидерства	1990-е гг.

Источник:[18]

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

- определить возможности и угрозы;

- построить матрицу SWOT-анализа;

- выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

- построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса. По Портеру, необходимо:

- определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

- составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

- разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

- определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

- оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

- обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

- разработка стратегии лидерства.

2. Краткая характеристика развития бизнеса гостиницы ООО «Экватор»

Общество с ограниченной ответственностью «Экватор» работает на рынке г. Владивосток с 1988 г. ООО «Экватор» расположено по адресу г. Владивосток, Набережная 20, электронный адрес - www.hotelequator.ru, телефон 8 (4232) 41-12-54, 8 (4232) 41-12-90, факс 8 (4232) 41-13-84 [14].

Целью деятельности гостиницы ООО«Экватор» является удовлетворение потребностей гостей в размещении, питании и других сопутствующих услугах, эффективная работа на рынке гостиничных услуг, и как результат, получение прибыли.

Организационно-правовая форма собственности предприятия ООО «Экватор» - общество с ограниченной ответственностью.

Общество в своей деятельности руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, уставом, учредительным договором, решением общего собрания учредителей.

Гостиница "Экватор" находится в деловом районе Владивостока, в 5 минутах ходьбы от Амурского залива. К услугам гостей экскурсионное агентство, салон красоты и кафе-бар.

Из многих номеров на верхних этажах открывается панорамный вид на Японское море. Все номера комфортабельно меблированы и оснащены спутниковым телевидением, телефоном и ванной комнатой.

Железнодорожный вокзал Владивостока расположен в 5 минутах езды. До аэропорта Владивостока можно доехать примерно за 40 минут на автомобиле.

По утрам сервируется континентальный завтрак. Также в гостинице можно заказать традиционные блюда русской и дальневосточной кухни.

Сотрудники круглосуточно работающей стойки регистрации и экскурсионного бюро помогут гостям спланировать пребывание в городе. Может быть организован трансфер до аэропорта. Также на территории гостиницы есть сувенирный магазин.

Гостиница "Экватор" была пущена в эксплуатацию 25 мая 1988 года. Строительство вел Дальморепродукт и здание предназначалось для межрейсового отдыха рыбаков. Численность номеров достигала 147 единиц. Сдача гостиницы была приурочена к Сеульской Олимпиаде под размещение советских спортсменов для прохождения ими адаптационного периода перед олимпиадой и после нее.

До 1992 года гостиница функционировала как дом межрейсового отдыха моряков, а затем ее перепрофилировали в профилакторий "Экватор" с предоставлением медицинских услуг.

В 1994 году (в период приватизации) гостиница преобразована в ОАО "Здоровье" ХК ДМП. До настоящего времени ветераны Дальморепродукта собираются на собрания в конференц-зале гостиницы, предоставляемом на безвозмездной основе. В июне 2002 года собственником здания гостиницы стало ООО "Финансовая группа "Гринвич".

В 2006 году директор гостиницы «Экватор» была удостоена Национальной премии «Гостеприимство - 2006», в номинации «За личный вклад в развитие индустрии питания и гостеприимства России». Национальная премия вручается за вклад в развитие индустрии гостеприимства России

Гостиница "Экватор" сегодня - это отель эконом класса с развитой инфраструктурой от выставки-продажи картин до "Безграничного Интернета" (технология wi-fi).

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 3.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности .

Организационно-управленческая структура ООО «Экватор» представляет собой линейно-функциональную систему управления. Такая структура предполагает распределение всей деятельности гостиницы по направлениям.

Организационно-управленческая структура предприятия ООО «Экватор» представлена на рисунке

Рисунок 3 - Линейно-функциональная структура ООО «Экватор»

Как видно из рисунка 3, в группу компании входят 3 типа подразделений. К первой группе отделов - «Основные подразделения», задачей которых является организация процесса производства и оказания услуги, относятся: служба номерного фонда, служба питания, отдел приема и размещения, отдел продаж и маркетинга. Ко второй группе отделов - «Обеспечивающие подразделения», задачей которых является обеспечение эффективной работой основных подразделений, относятся: инженерно-технический отдел, финансовый отдел, отдел управления персоналом, служба безопастности и юрист. К третьей группе «Дополнительные подразделения» относятся: салон красоты, ЧУДПО «Школа гостеприимства», ООО «Текстильно». Фактическая численность работников ООО «Экватор» в 2013 году составила 109 человек, из них 81 женщина и 28 мужчин. Текучесть кадров по предприятию составляет 4 - 5%. Получается, что коэффициент текучести кадров меньше 10% (низкий уровень). А это значит, что низкая текучесть кадров свидетельствует о стабильности трудового коллектива.

Руководители отделов несут персональную ответственность за решение задач, поставленных перед отделами.

Управление предприятием ООО «Экватор» осуществляют директор. Он организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений и производственных единиц, направляет их деятельность на развитие и совершенствование с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия в целях увеличения прибыли, качества предоставляемы услуг и конкурентоспособности предприятия; принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды. Директору подчиняются все отделы и подразделения.

Каждый отдел ООО гостиницы «Экватор» выполняет функции и имеет определенные полномочия, утверждённые руководством предприятия:

1. Служба номерного фонда ООО «Экватор» является основным производителем непосредственно услуги размещения, создание комфортного проживания гостя.

2. Служба питания представлена кафе-баром ООО «Экватор», который представляет услуги завтрака (шведский стол включен в стоимость номера), банкетное и кейтеринговое обслуживание, а также питание персонала и магазин.

3. Салон красоты ООО «Экватор» предоставляет дополнительные услуги гостям (парикмахерский зал, маникюрный и педикюрный зал, кабинет эстетики тела, косметологический кабинет), а также обслуживание персонала со скидкой.

4. Отдел продаж и маркетинга ООО «Экватор» занимает ведущую роль в деятельности гостиницы, поскольку привлечение гостей является неотъемлемой частью обеспечения функционирования гостиницы.

5. ЧУДПО «Школа гостеприимства» занимается предоставлением образовательных, консультационных, экспертных и информационных услуг в области индустрии гостеприимства и т.д.

6. ООО «Текстильно» обеспечивает предприятия индустрии гостеприимства высококачественной специализированной продукцией.

7. Инженерно-технический отдел ООО «Экватор» занимается техническим обеспечением жизнедеятельности гостиницы.

8. Финансовый отдел ООО «Экватор» ведет всю бухгалтерскую и финансово-экономическую деятельность гостиницы.

9. Отдел управления персоналом ООО «Экватор» занимается определением основных направлений кадровой политики группы компаний в соответствии со стратегией развития и принятие мер по ее реализации, совершенствовании организации обслуживания.

10. Служба безопасности ООО «Экватор» занимается обеспечением безопасности группы компаний.

11. Юрист ООО «Экватор» предоставляет юридическую защиту прав и законных интересов группы компаний при осуществлении предпринимательской (хозяйственной) деятельности и т.д.

Целью деятельности гостиницы является удовлетворение потребностей гостей в размещении, питании и других сопутствующих услугах, эффективная работа на рынке гостиничных услуг и, как результат, получение прибыли. Для достижения этой цели предприятие стремится выполнять следующие задачи:

- обеспечение качественного сервиса;

- создание благоприятного имиджа предприятия;

- проведение мероприятий по привлечению клиентов;

- позиционирование на рынке гостиничных услуг города Владивостока;

- проведение гибкой ценовой политики;

- предоставление широкого спектра сопутствующих услуг и др.

Перечень услуг, предоставляемых в гостинице представлен в таблице 2.

Таблица 2 - Перечень дополнительных услуг ООО «Экватор».

Кафе «Экватор»	Европейская, русская кухни. Завтраки (8.00-11.00), обеды, ужины. Кофе-брейк, банкет, фуршет, кейтеринг Доставка заказа в номер (10% от стоимости заказа) Проведение свадеб, детских праздников
Салон красоты «Фермина»	Женский/мужской мастер, услуги косметолога, мастер маникюра, педикюра, все виды массажа
Конгрессное обслуживание	Конференц зал: 294 посадочных места. Зал для переговоров: до 50 чел., Тренинг-класс: до 50 чел, Комната переговоров: до 25 чел. Банкетный зал: 80 мест. Дополнительное презентационное оборудование.
Дополнительные услуги	Прачечная, химчистка, магазин, выставка-продажа картин и сувениров, камера хранения, депозитарий, звонок-напоминание.
Междугородний /международный звонок	Продажа карт IP-телефонии
Интернет	Беспроводной доступ в Интернет (Wi-Fi) в холле, кафе, конференц-зале и зале переговоров, номерах
Дополнительные постельные принадлежности	Если необходимы дополнительные постельные принадлежности или их замена
Трансфер/ экскурсионное обслуживание	Если необходимы встреча/проводы в аэропорту/ экскурсионное обслуживание по договору с турфирмой
Бизнес-центр	Работа на компьютере, распечатка, копирование, прием и отправка факса, электронной почты



Оплата услуг производится в рублях наличными, либо по кредитным картам American Express, Visa, Visa Electron, Master Card, Eurocard, Diners Club International, Maestro, Union card, а также по безналичному расчету организациями

Номерной фонд гостиницы

Таблица 3 - Количество номеров в гостинице «Экватор» (по категориям)

Категория номера	Количество номеров	Всего
1 - местный (эконом)	7	7
1 - местный (стандарт) (Вид на город)	7	9
1 - местный (стандарт) (Вид на море)	2
1 - местный (9 этаж) (Вид на город)	13	27
1 - местный (9 этаж) (Вид на море)	14
2 - местный ЭКОНОМ ( 2 комн.)	69	69
2 - местный (стандарт) (Вид на город)	13	14
2 - местный (стандарт) (Вид на море)	1
ЛЮКС (5 ЭТАЖ) (Вид на город)	3	7
ЛЮКС (5 ЭТАЖ) (Вид на море)	4
ЛЮКС	2	5
ЛЮКС (вид на море)	3
СТУДИЯ	1	2
СТУДИЯ (вид на море)	1
		141

Из данных таблицы 3 видно, что номерной фонд гостиницы ООО «Экватор» представлен разнообразными категориями номеров для разных категорий гостей.

Стоимость номера за сутки в ООО «Экватор» с 1 января 2014 года представлена в таблице .

Таблица 4 - Стоимость номера за сутки в ООО «Экватор» с 1 января 2014 года в руб.

Категория номера	Цена, руб. руб.
Номера повышенной комфортности
Студия с видом на море	7700
Студия с видом на город	7150
9 этаж люкс с видом на море (курящие/некурящие)	7700
9 этаж люкс (курящие/некурящие)	7150
9 этаж 1-местный с видом на море (курящие/некурящие)	4620
9 этаж 1-местный с видом на город (курящие/некурящие)	4180
Люкс с видом на море	7700
Люкс с видом на город	7150
Номера категории стандарт
Стандарт (2-местный)	4400
Стандарт (1-местный)	3500
Номера категории эконом
Эконом (2-местный)	3300
Эконом (1-местный)	3500
Завтрак входит в стоимость номера Дополнительное место - 800 руб.

Как видно из таблицы 4, ООО «Экватор» предоставляет четыре категории номера: эконом, стандарт, люкс, студия и стоимость за номер различается в зависимости от категории.

Методика анализа предполагает использование следующих показателей:

Загрузка номерного фонда (в процентах)

Показатель средней цены гостиничного номера

Число проданных номеров.

Среднее количество убранных номеров

Коэффициент двойной загрузки

Показатель занятости койко-мест

Кроме того, при оценке эффективности функционирования гостиниц в качестве показателя используется доход на доступный номер в день. Это показатель эффективности гостиничного бизнеса, отражающий среднюю за период выручку отеля за сутки в пересчете на один номер отеля.

Показатель загрузки определятся по формуле:

K=a/c *100, где К - % загрузки гостиницы, а - число проданных номеров, с - число предложенных номеров.

Статистические данные по загрузке ООО «Экватор» по месяцам за 2011 год представлены в таблице 3.

Таблица 5- Загрузка ООО «Экватор» по месяцам за 2011 год

Месяц	Загрузка номеров, %	Загрузка Койко-мест, %
Январь	36,03	76,06
Февраль	34,30	76,48
Март	41,33	82,41
Апрель	62,42	87,09
Май	50,09	77,70
Июнь	57,99	72,03
Июль	93,21	87,72
Август	79,12	85,12
Сентябрь	79,47	79,88
Октябрь	66,23	82,42
Ноябрь	50,18	82,64
Декабрь	41,33	81,03
Среднее значение	57,64	80,88

Из таблицы 5 видно, что загрузка в ООО «Экватор» неравномерная и колеблется в зависимости от сезона Наглядное представление о колебаниях загрузки в ООО «Экватор» за 2011 г. дано на рисунке 2.

Рисунок 4- Динамика загрузки в ООО «Экватор» по месяцам за 2011 г.

Из рисунка 2 видно, что загрузка номеров достигает своего пика в июле-августе и сентябре, в то время как в другие сезоны она значительно ниже. Что касается загрузки койко-мест, то она в течение года не претерпевает резких изменений.

В 2011 году произошло увеличение количества гостей на 8786 человек (на 41,1%). Динамика доходов по услуге проживания в гостинице «Экватор» в руб. (2009 - 2011 гг.) представлена в таблице 4.

Таблица 6 - Динамика доходов по услуге проживания в гостинице «Экватор» за 2009-2011 гг.

Месяц	2009 г.	2010 г.	2011г.	Отклонение	Отклонение	%	%
				2011 по сравнению с 2009	2011 по сравнению с 2010	2011 по сравнению с 2009	2011 по сравнению с 2010
Январь	1527566	1489475	2390996	863430	901521	56,5	60,5
Февраль	1663460	2108563	2699862	1036402	591299	62,3	28
Март	2375031	2760154	3803921	1428890	1043767	60,2	37,8
Апрель	2448127	4491186	3816007	1367880	-675179	55,9	-15
Май	2762658	4241545	4867572	2104914	626027	76,2	14,8
Июнь	2903000	5523193	5520389	2617389	-2804	90,2	-0,1
Июль	3372046	5949759	6972394	3600348	1022635	106,8	17,2
Август	4500373	6642034	7977141	3476768	1335107	77,3	20,1
Сентябрь	5788924	6528870	7399862	1610938	870992	27,8	13,3
Октябрь	3957819	4295133	5174302	1216483	879169	30,7	20,5
Ноябрь	3248215	4369647	4946519	1698304	576872	52,3	13,2
Декабрь	3397613	3737374		-3397613	-3737374	-100,0	-100,0
Итого	37944832	52136933	55568965	17624133	3432032	46,4	6,6

Из данных таблицы 6 видно, что доход от продажи номерного фонда гостиницы «Экватор» в 2011 году вырос по сравнению с аналогичным периодом 2009 г. на 46,4% (+ 17600 000 руб.), с 2010 г. и без итогов декабря на 6,6 % (+3 400 000 руб.). Это связано с увеличением показателей загрузки номерного фонда гостиницы, а также с увеличением публичных и специальных тарифов.

Таким образом, ООО «Экватор» работает достаточно успешно на рынке гостиничных услуг и в данном сегменте (эконом класс) в г. Владивостоке. Номерной фонд гостиницы «Экватор» - 141 номер различной категории. Загрузка номеров достигает своего пика в июле-августе и сентябре, в то время как в другие сезоны она значительно ниже. Прибыль предприятия с каждым годом растет. Но существует жесточайшая конкуренция среди гостиниц, которые представлены в Приложении A. Основными конкурентами гостиницы «Экватор» являются: «Версаль», «Азимут Отель Владивосток» и «Амурский залив», «Влад мотор Инн», «Гавань» и «Хендэ», так как почти все они находятся в центре города и ориентированы на предоставление деловых услуг. Важным является также строительство гостиниц (пять звезд), знаменитой американской гостиничной цепью Hyatt открытие которых ожидается в 2014 году [15]. Т.е. к гостиницам будут предъявлять требования, соответствующие международным стандартам.



3. Анализ действующей стратегии гостиницы ООО «Экватор»

Стратегия гостиницы «Экватор» включает в себя анализ различных аспектов деятельности гостиницы, определяет ее текущее состояние на начала периода и задает направление, в котором будет двигаться предприятие в будущем. Маркетинговый план включает в себя следующие разделы:

· Резюме

· Анализ рынка

· Анализ конкурентной среды

· Ценовая политика

· Бюджет

· Интернет-маркетинг

· Продуктовая стратегия

В данной части рассмотрены общие вопросы маркетингового плана, которые нашли свое отражение в разделе «Резюме».

В «Резюме» изложен комплексный взгляд на предприятие, полученный по средствам применения SWOT-анализа.

Согласно SWOT-анализу гостиница «Экватор» обладает следующими преимуществами:

Гостиница «Экватор» - это бизнес отель.

Гостиница "Экватор" находится в деловом районе Владивостока, в 5 минутах ходьбы от Амурского залива и 10 минутах от Железнодорожного вокзала.

Удобный подъезд для автомобилей и автобусов.

Современные, просторные, светлые номера с панорамным видом и просторной ванной комнатой.

Бесплатный доступ в Интернет для гостей отеля.

Большое число помещений для проведения встреч и конференций как в самом здании отеля.

Лифты с особо высокой грузоподъемностью и вместительностью.

Отель регулярно приглашает известных шеф-поваров и миксологов, проводит гастрономические представления и различные выставки.

Высокое качество продукции и услуг, а также хорошее соотношение цены и качества

Заслуженная репутация в проведении мероприятий государственного уровня

В целом можно отметить, что одним из главных преимуществ отеля является здание, в котором он расположен. Поскольку оно изначально было предназначено под отель, то это позволило сделать номера, соответствующие современным требованиям, предъявляемым к гостинице бизнес класса. Кроме того, высота здания и его относительная близость к центру города позволяют позиционировать номера, кафе и ресторан отеля, как имеющие уникальный панорамный вид на море.

Еще одним важным преимуществом отеля, заложенным на этапе строительства, является его оборудованность для проведения различных мероприятий.

Отель расположен в историческом центре города, что привлекает туристов, приезжающих с целью отдыха.

3.1 Слабые стороны при формировании стратегии бизнеса гостиницы ООО «Экватор»

Низкая узнаваемость бренда по сравнению с такими как Хендэ, Аванта и др.

Салон красоты закрыт ночью

Низкая скорость бесплатного Интернета для гостей

Платная парковка

Нет открытой площадки на крыше отеля для проведения мероприятий в летний период

Отсутствие тщательно продуманной программы лояльности для постоянных клиентов

Изношенная мебель в номерах и ресторане отеля

Кафе имеет недостаточную вместимость для проведения завтраков и групповых ланчей

Многие недостатки отеля перекрывают его достоинства. Например, несмотря на наличие бесплатного доступа в Интернет, гости вряд ли будут активно пользоваться данной услугой, поскольку скорость у него низкая. Учитывая то, что в настоящее время ведение бизнеса связано с необходимостью иметь постоянный доступ в Интернет, в следующий раз гости могут предпочесть другой отель, предоставляющий бесплатный высокоскоростной доступ в Интернет.

Аналогичная ситуация наблюдается с номерами отеля. Приятное впечатление от просторного номера будет испорчено изношенной мебелью.

Прекрасная инфраструктура для приема бизнес-туристов и проведения конференций позволяет привлечь гостей этой целевой группы, но отсутствие в близлежащих местах исторических памятников, мест для развлечения и шоппинга мешают расширить целевую аудиторию отеля. В результате чего показатели загрузки отеля в выходные дни низкие, а экономическая нестабильность на мировом рынке может серьезно пошатнуть финансовое положение отеля, поскольку она может существенно снизить мобильность бизнесменов.

Анализ возможностей и угроз отеля сможет дать ключ к решению ряда из этих проблем.

Возможности гостиницы «Экватор»:

Усиление сотрудничества с турагенствами.

Программы повышения квалификации и тренинги для сотрудников отеля

Разработка новой программы лояльности

Бесплатный Интернет на территории всего отеля и близлежащей территории для гостей отеля

Рост числа россиян, пользующихся услугами он-лайн бронирования

Сотрудничество с музеями и торговыми центрами по разработке совместных программ для гостей отеля

Угрозы:

Нестабильность российской экономики

Слабая программа продвижения Владивостока к туристской дестинации на государственном уровне

Тяжелая транспортная ситуация во Владивостоке

Визовые формальности

Низкий уровень безопасности и неоправданно высокие цены внутренних авиарейсов

Высокая текучесть кадров и нехватка специалистов в гостиничной сфере

Растущие требования клиентов

На основании возможностей и угроз отеля можно выделить два важных момента.

Во-первых, благодаря развитию внутреннего железнодорожного сообщения и росту числа россиян, пользующихся услугами он-лайн бронирования, можно ожидать рост числа внутренних бизнес-туристов. Следовательно, именно российские туристы могут стать источником роста доходов гостиницы в ближайшие годы.

Во-вторых, сотрудничество с музеями и торговыми центрами может позволить гостинице увеличить число туристов, приезжающих с целью отдыха. Это позволило бы пойти по пути стратегии диверсификации, что, в свою очередь, снизило бы финансовые риски компании, вызванные нестабильной экономической ситуацией.

Кроме того гостиница может также произвести еще ряд улучшений в следующих вопросах:

бесплатный высокоскоростной доступ в Интернет

программа лояльности

текучесть кадров и нехватка специалистов гостиничной сферы

Наиболее сложными являются проблемы внешней макросреды гостиницы, то есть проблемы государственного уровня, такие как визовые формальности, слабая программа продвижения Владивостока как туристской дестинации и т.д. Их решение возможно только при тесном сотрудничестве с государственными органами и может занять не один год.

Еще один пласт проблем гостиницы выявлен с помощью анализа ее ценовой политики.



4. Рекомендации по совершенствованию формирования стратегии развития бизнеса гостиницы ООО «Экватор»

Первой и главной проблемой гостиницы «Экватор», как и многих других предприятий, действующих на приморском рынке, является непродуманная ценовая и тарифная политика.

Необходимо разработать новую ценовую политику, которая была бы более конкурентоспособна, но, вместе с тем, не снижала бы доходность предприятия. Тарифная политика гостиницы должна активнее использовать не только сезонные изменения потребительского интереса, а должна учитывать событийные и праздничные факторы, предлагать более разумные цены для социальной категории потребителей. Но главным изменением пока остается снижение цены для индивидуальных клиентов. Такое решение связано с тем, что в результате анализа, проведенного во второй главе данной работы, было обнаружено, что именно высокие цены для данного типа клиента наиболее существенно снижают конкурентоспособность гостиницы «Экватор».

Заключение договоров с музеями позволит не только увеличить число туристов, приезжающих с целью развлечения и отдыха, но и позволит расширить спектр услуг отеля для бизнес-гостей. Сотрудничество будет выгодным и для музеев, поскольку за счет гостей «Экватора» они смогут увеличить количество посетителей и, следовательно, прибыль от продажи входных билетов и сувениров, а также от проведения мастер-классов при их наличии.

Главной проблемой, которая может возникнуть при таком сотрудничестве, является отсутствие экскурсоводов, владеющих английским и китайским языками. Третьей проблемой отеля является низкая загрузка гостиницы в выходные дни и низкий сезон для бизнес туристов. В качестве мер по решению данной проблемы может быть предложено следующее:

Разработка новых пакетов услуг. Поскольку их задача заключается в увеличении числа гостей в периоды, когда идет спад бизнес туристов, в основу пакетов ложится экскурсионная составляющая.

Название пакета Основные характеристики «Символы России» пакет на выходные, включающий в себя экскурсии по музеям, расположенным рядом с гостиницей, включающий в себя экскурсионную прогулку по Владивостоку. Пакеты предназначены для бизнесменов, которые приезжают в «Экватор» с деловыми целями в высокий сезон, но не имею возможности осмотреть сам город. Такие пакеты позволят им остановиться в гостинице по выгодной цене в низкий сезон, чтобы ознакомиться с достопримечательностями города, русской культурой и традициями. Пакет включает от 1 до 3 экскурсий (в зависимости от продолжительности пребывания) по музеям, сотрудничающим с гостиницей.

Специальные цены для семей бизнесменов на выходные дни. В том случае, если бизнесмен останавливается в гостинице в будние дни с деловыми целями, а на выходные дни к нему присоединяется семья, члены семьи приобретают услуги размещения в гостинице со скидкой (цена ниже цены для индивидуальных туристов за аналогичный период на 20-25%).

Бонусы туристским компаниям за клиентов, которые остаются в гостинице на выходные дни. За каждого такого клиента компания будет получать бонус и их число по итогам года будет влиять на корпоративные цены на следующий год.

Четвертой проблемой гостиницы «Экватор», решение которой необходимо для улучшения ее стратегии развити...