Стратегический анализ бизнеса фирмы. На примере ОАО «Вологодский текстиль»
Анализ деятельность предприятия текстильной (льняной) промышленности и ее целей. Экономические аспекты сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей бизнеса фирмы. Построение SWOT-матрицы, выбор дальнейшей стратегии развития по выходу из сферы услуг.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 10.04.2014 |
| Размер файла | 95,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Санкт-Петербургский Государственный университет
технологии и дизайна»
Институт МЕНЕДЖМЕНТА И ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Специальность 080200.68 Менеджмент (Стратегическое управление)
Кафедра МЕНЕДЖМЕНТА
Курсовая работа по дисциплине: «Современный стратегический анализ»
на тему:
«Стратегический анализ бизнеса фирмы. На примере ОАО «Вологодский текстиль»
Санкт - Петербург
2013 г.
Содержание
- Введение
1. Стратегическая сегментация внешнего окружения
1.1 Краткая характеристика фирмы ОАО «Вологодский текстиль»
1.2 Характеристика направлений деятельности на рынке
1.3 Каталог проблем
2 Анализ позиции предприятия на рынке
2.1 Определение конкурентных преимуществ предприятия
2.2 Определение сильных и слабых сторон предприятия
2.3 Оценка рыночных возможностей и угроз предприятия
2.4 Оценка конкурентоспособности фирмы по КФУ
2.5 Оценка групп влияния
3. Анализ основных ресурсов фирмы (корпоротивного портфеля)
4. Альтернативы стратегических изменения
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Текстильная промышленность - одна из старейших отраслей российской экономики. Она имеет поистине богатую и долгую историю, в которой были как взлеты, так и падения, но сама текстильная промышленность всегда была жизненно важной отраслью для России.
Именно этот факт определяет важность и актуальность рассмотрения современной текстильной промышленности России, различных факторов и перспектив ее развития.
Текстильная промышленность является подотраслью легкой промышленности - комплексной отрасли, включающей в себя более чем 20 подотраслей. В свою очередь, текстильная промышленность включает в себя такие подотрасли как льняная, хлопчатобумажная, шерстяная, шелковая, трикотажная, а также первичная обработка льна, шерсти, производство нетканых материалов, сетевязальная промышленность, валяльно-войлочная, производство текстильной галантереи и др.
Льняная промышленность - старейшая и исконно русская отрасль текстильного производства. В структуре выпуска тканей она занимает третье место 7,5% тканей в России), изготовляя примерно в равном соотношении ткани бытового значения, технические и тарные. Отличительной особенностью отрасли является относительная обеспеченность собственной сырьевой базой. Возделывание льна - долгунца и заготовки льноволокна сосредоточены в Центральном, Северо-Западном, Северном и Волго-Вятском районах, где в силу высокой материалоемкости производства представлен выпуск тканей.
Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что тема: стратегический анализ бизнеса фирмы, на примере ОАО «Вологодский текстиль» является актуальной.
Таким образом, все вышесказанное дает возможность определяет объект, предмет, цели и задачи этого исследования.
Объектом исследования является процесс стратегический анализ фирмы. Предметом являются ОАО «Вологодский текстиль».
Целью работы проанализировать сегодняшнее состояние предприятия ОАО «Вологодский текстиль», его слабые и сильные стороны, угрозы и возможности для дальнейшего развития.
Для достижения цели исследования потребовалось решить следующие задачи:
- использовать метод SWOT-анализа;
- построить каталог проблем предприятия;
- выявить сильные, слабые стороны предприятия;
- выявить угрозы и найти возможности;
- построить вертикальный профиль факторов;
- оценить группы влияний;
- определить ключевые факторы успеха;
- интерпретировать сценарий успеха.
1. Стратегическая сегментация внешнего окружения
1.1 Краткая характеристика фирмы ОАО «Вологодский текстиль»
Строительство ОАО «Вологодский текстиль» (до 1998 г. «Вологодский льнокомбинат» было начато в 1936 году и полностью завершено в 1996 году. Вологодский льнокомбинат проработал до 1997 года и был закрыт в связи с банкротством предприятия. В 1998 году на базе льнокомбината было образовано ОАО «Вологодский текстиль».
Предприятие является производителем чистольняных и полульняных тканей бытового и технического назначения, а также льнолавсановой пряжи для трикотажных изделий. Также предприятие осуществляет пошив столового и постельного белья и сувенирной продукции. Кроме этого предприятие оказывает услуги по крашению пряжи. ОАО «Вологодский текстиль» реализует готовые ткани на внешнем и внутреннем рынке. В настоящее время на предприятии работает около 1000 человек в соответствии со штатным расписанием.
В состав предприятия входит прядильное производство с льночесальным цехом, а также ткацкое и отделочное производства. Из вспомогательных служб имеются:
-ремонтно-механический цех,
-электрический цех,
-ремонтно-строительный участок,
-паросиловой цех,
-хозяйственно-транспортный отдел,
-комплекс складских помещений с подъездными автомобильными путями и железнодорожной веткой от магистрали Северной железной дороги. ОАО «Вологодский текстиль» занимает площадь около 30 га, имеет собственные офисы столовую, магазин. Вся недвижимость расположенная на данном участке является собственностью предприятия.
Рассмотрим систему управления ОАО «Вологодский текстиль» (рис.1.1).
Во главе предприятия находятся должностные лица управляющей организации во главе с Президентом ОУК «Доминион» и координационным советом (постоянно действующим органом занимающимся вопросами стратегического планирования и развития, и объединяющим топ-менеджеров по основным видам деятельности)
Первым уровнем управления является топ-менеджемент ОУК «Доминион». Он включает в себя:
-Первый вице-президент ОУК «Доминион», директор по коммерческим вопросам и стратегическому развитию, который осуществляет методологическое руководство финансовым отделом управляющей организации.
-Вице-президент ОУК «Доминион», директор по вопросам реконструкции и инженерного обеспечения, который осуществляет методологическое руководство техническим директором.
-Вице-президент ОУК «Доминион», директор по межрегиональному сотрудничеству.
-Вице-президент ОУК «Доминион», директор по общим вопросам и кадровой политике.
-Директор по вопросам безопасности.
-Главный бухгалтер ОУК «Доминион».
-Производственный департамент, состоит из планово-экономического отдела и технико-инновационного отдела.
-Коммерческий департамент.
Второй уровень управления составляют руководители основных крупных структурных подразделений предприятия:
-Директор по общим вопросам.
-Директор по производству.
-Директор по экономике и финансам.
-Технический директор.
-Директор по качеству.
-Служба снабжения.
-Служба сбыта.
|
Президент ОУК «Доминион» |
|||||||||||||
|
Координационный Совет |
|||||||||||||
|
Вице-президент по общим вопросам и кадровой политике |
Директор по вопросам безопасности |
Вице-президент по межрегиональному сотрудничеству |
Вице-президент, директор по вопросам инженерного обеспечения |
||||||||||
|
Директор по общим вопросам |
Торговый дом «Линум» |
Первый вице-президент по коммерческим вопросам и стратегическому развитию |
|||||||||||
|
Общий отдел |
Рисунок 1.1 - Схема организационной структуры (верхний уровень), управляющей организации ОУК «Доминион»
Главной задачей руководства предприятия является создание такой организационной структуры, которая позволила бы обеспечить наличие, как методологического, так и оперативного руководства со стороны управляющей организации непосредственно по направлениям деятельности структурных подразделений. И в целом руководство предприятия с поставленной задачей справляется.
В настоящий момент предприятие выпускает ткани следующих групп:
-плательно-костюмная группа;
-декоративная группа;
-бельевая группа;
-группа технических тканей.
Коллекция тканей ОАО «Вологодский текстиль» имеет 63 артикула тканей, из них 41 артикул - лен, в том числе 24 артикула производятся из высокольняной пряжи (Приложение 2 - «Прайс-лист ОАО «Вологодский текстиль»). По 20 артикулам имеется хорошо отработанная техническая документация. Поэтому в прошлом году была создана рабочая группа специалистов по тканям, в том числе технологов и колористов, в которую входят как специалисты ОАО «Вологодский текстиль», так и привлеченные управляющей организацией специалисты.
Введение новых методов разработки тканей с помощью новейших технологий позволяет создавать новые структуры тканей. На сегодняшний день уже разработано и успешно выпускается 7 новых артикулов льняных и полульняных тканей плательно-костюмной и декоративной групп. В дальнейшем планируется разрабатывать не менее 2 образцов новых тканей в месяц.
Еще в 2002 году на предприятии в рамках Комплексной Программы развития ОАО «Вологодский текстиль» была разработана «Программа по кадровой политике на 2003-2009 г».
Долгое время одной из основных проблем предприятия ОАО «Вологодский текстиль была нехватка профессиональных кадров. Именно из-за слабой подготовленности персонала, длительного обучение основным профессиям предприятие долгое время не могло устранить дефицит рабочих.
Таблица 1.1 - Кадровый состав ОАО «Вологодский текстиль»
|
На 01.10.2002 года |
На 01.06.2012 года |
Абсолютное отклонение |
Относительное отклонение, % |
||
|
Списочная численность работающих |
|||||
|
Рабочие, чел. ППП, чел. Непромышленная группа, чел. |
776 884 14 |
909 1012 11 |
133 128 -3 |
117 114 78,6 |
|
|
Среднесписочная численность |
|||||
|
ППП, чел. Рабочие, чел. Руководители, чел. Специалисты, чел. Служащие, чел. Непромышленная группа, чел. |
817 712 76 28 1 13 |
1036 933 76 26 1 12 |
219 221 0 -2 0 -1 |
127 131 100 93 100 92,3 |
|
|
Производительность труда |
|||||
|
Товарная продукция, тыс. руб. Численность ПП, чел. Производительность, тыс.руб./чел. |
12683,6 817 15,52 |
48985 1037 15,75 |
36301,4 220 0,23 |
386,2 127 102 |
По данным таблицы 1.1 видно, что в результате выполнения запланированных мероприятий по кадровой в течение 10 лет, наблюдается положительная динамика роста численности персонала, производительности труда, среднемесячной зарплаты. За исключением списочной численности непромышленной группы, так как за 10 лет произошло сокращение на 3 человека (уменьшилось на 21,4%).
1.2 Характеристика направлений деятельности на рынке
В данном разделе мы определим все возможные направления деятельности предприятия ОАО «Вологодский текстиль», а также оценим преимущества и недостатки каждого направления.
Таблица 1.2 - Характеристика направлений деятельности на рынке
|
№ |
Направления деятельности |
Преимущества |
Недостатки |
|
|
1 |
производство льняных и полульняных тканей |
- широкий ассортимент |
- высокая конкурентоспособность |
|
|
2 |
производство пряжи и переработка трепаного льна |
- сегментирование рынка (занимает другую нишу: трикотажных предприятий) |
- увеличение выпуска тканей с малым содержанием льна |
|
|
3 |
производство галантерейных изделий (нитки: швейные, вязальные и др., тесьма, кружева, ленты) |
- безотходное производство |
- высокая конкуренция на рынке КНР, Турция; |
|
|
4 |
производство прочих текстильных тканей |
- гос.заказ |
- высокая конкуренция |
|
|
5 |
прядение льняных волокон |
- слабая конкуренция |
- большая потеря сырья |
|
|
6 |
осуществляет пошив готовых изделий: белье, полотенца, одежда, аксессуары для интерьера и декора. |
- используют натуральные и практичные ткани; - хорошее качество |
- высокая конкуренция |
|
|
7 |
розничная торговля текстильными изделиями |
- от самого производителя можем приобрести продукцию (без посредников) |
- высокая конкуренция |
|
|
8 |
розничная торговля галантерейными изделиями |
- сегментирование рынка; - нет никаких проблем с поставками фурнитуры |
- высокая конкуренция |
|
|
9 |
оказывают услуги по крашению пряжи |
- высокое качество красителей |
- высокая конкуренция |
К возможным направлениям деятельности можно отнести:
-производство костюмо-плательных и махровых тканей, за счет преобретения в ближайшем будущем четырех станков для выработка уплотненных тканей;
-производство ниток для вышивки (мулине);
-производство схем для вышивки.
При стабильном развитии всех направлений деятельности можно судить о том, ОАО «Вологодский текстиль» поставил перед собой следующие первоочередные задачи:
-стабильная работа предприятия в послекризисных условиях;
-повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции;
-расширение ассортимента продукции на базе поэтапной технической и технологической модернизации, внедрения передовых технологий и НИОКР;
-комплексная автоматизация управления производством и сбытом.
Конечной целью при решении всех задач является обеспечение прибыльной работы предприятия, упрочение его финансового положения, рост производительности труда, и, как результат, - вывод ОАО «Вологодский текстиль» на лидирующих позициях среди предприятий льноперерабатывающей отрасли России.
1.3 Каталог проблем
По всем направлениям деятельности построим каталог проблем предприятия ОАО «Вологодский текстиль».
Таблица 1.3 - Сводный каталог проблем предприятия ОАО «Вологодский текстиль»
|
№ п/п |
Наименование проблем по областям деятельности |
Ранг проблемы |
Возможность решения проблемы своими силами |
Сложность проблемы |
|
|
1 |
Производство |
||||
|
1.1 |
Нехватка сырьевой базы |
1 |
Нет |
Сложная |
|
|
1.2 |
Плохое качество сырья |
1 |
Да |
Сложная |
|
|
2 |
Персонал |
||||
|
2.1 |
Низкая заинтересованность молодых специалистов |
2 |
Да |
Простая |
|
|
2.2 |
Недостаток высококвалифицированных руководителей среднего звена |
3 |
Да |
Простая |
|
|
2.3 |
Слабо развитая система мотивирования и стимулирования персонала |
1 |
Да |
Простая |
|
|
2.4 |
Высокая текучесть кадров |
2 |
Да |
Сложная |
|
|
3 |
Финансы |
||||
|
3.1 |
Высокие издержки производства |
1 |
Да |
Сложная |
|
|
3.2 |
Недостаток инвестиций (отсутствие) |
4 |
Нет |
Сложная |
|
|
3.3 |
Низкая рентабельность |
2 |
Да |
Сложная |
|
|
3.4 |
Недостаток собственных финансовых средств |
3 |
Да |
Сложная |
|
|
4 |
Закупки |
||||
|
4.1 |
Рост цен на сырье |
1 |
Нет |
Сложная |
|
|
4.2 |
Отдаленность источников сырья |
2 |
Нет |
Сложная |
|
|
5 |
Маркетинг |
||||
|
5.1 |
Более высокий уровень цен, чем у конкурентов |
3 |
Да |
Сложная |
|
|
5.2 |
Недостаточно эффективная политика в области рекламы |
5 |
Да |
Простая |
|
|
6 |
Сбыт |
||||
|
6.1 |
Рост цен на продукцию |
1 |
Да |
Сложная |
|
|
6.2 |
Недостаточно интенсивный поиск новых потребителей |
6 |
Да |
Простая |
|
|
6.3 |
Низкий уровень доходов у населения |
3 |
Нет |
Сложная |
Анализ таблицы 1.3 позволяет сделать следующие выводы:
-наиболее серьезными проблемами по показателям важности и сложности решения для предприятия являются 1.1, 1.2, 3.1, 4.1 и 6.1. Это обстоятельство осложняется тем, что лишь одну проблему (1.1) можно решить собственными силами;
Рассмотрим проблему недостатка инвестиций, на мой взгляд, данная проблема сложная и собственными силами ее решить практически невозможно.
Инвестиции - решающий фактор осуществления реструктуризации экономики. Уже сегодня необходимо обеспечить привлекательность инвестиций в текстильной промышленности для отечественных и иностранных инвесторов, в том числе за счет предоставления правительством налоговых льгот и других мер.
В настоящее время стабилизация производства может быть достигнута только за счет расширения производства для тех ниш на отечественном рынке, которые еще не заняты импортом, ниш, в которых наша продукция может конкурировать с импортом. Конкурировать с изделиями высокой моды, поставляемыми, например, из Италии или Франции, наша текстильная промышленность пока еще не в состоянии.
Координация действий предприятий, входящих в единую технологическую цепочку, подчинение их одной единой цели позволяет не только ускорить оборачиваемость и более эффективно использовать средства, но и договариваться о регламентации рентабельности и цен, что повысит конкурентоспособность конечной продукции.
Проблема отдаленности сырья, в принципе собственными силами мы решить не сможем, так как производство льняных тканей на территории России размещено крайне неравномерно. Основные предприятия - производители льняных тканей сосредоточены в Центральном и Северо-Западном регионах, что соответствует географии размещения выращивания льна.
Производители льняных тканей обеспечены отечественным сырьем приблизительно на две трети от общих потребностей. Однако для производства качественных тканей требуется длинноволоконный лен, а он составляет порядка трети от всего выращиваемого льна. Из-за недостатка отечественного сырья производители вынуждены его импортировать. Дополнительная причина импорта льноволокна - желание найти потребителя на зарубежном рынке. Ткани из российского волокна не удовлетворяют европейским стандартам качества, поэтому покупка льноволокна за границей в настоящее время является необходимым этапом в производстве качественных тканей для выхода на привлекательные европейский и североамериканский рынки. Часто применяются давальческие схемы, которые приводят к разорению предприятий. Среди прочих проблем производителей - устаревшее оборудование, накопленные долги и нехватка квалифицированного персонала.
SWOT бизнес стратегия
2. Анализ позиции предприятия на рынке
2.1 Определение конкурентных преимуществ предприятия
Конкурентное преимущество - это отличительные особенности компании и ее продукта в глазах потребителей.
Конкурентные преимущества субъектов могут быть наследственными, конструктивными, технологическими, информационными, квалификационными, управленческими, природно-климатическими и др.
Конкурентное преимущество системы - какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладает система и которая дает ей превосходство перед конкурентами.
Ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе принято называть такие факторы, вытекающие из требований рынка, которые могут дать фирме преимущества перед ее конкурентами.
Определим основные конкурентные преимущества предприятия ОАО «Вологодский текстиль» и распределим их по следующим группам:
1.Качество
-наличие Стандартов продукции и производства - Система Менеджмента качества ОАО «Вологодский текстиль» соответствует ISO 9001:2008, сертифицирована BUREAU VERITAS Certification;
-надежность (безотказности, долговечности, ремонтопригодности и сохраняемости);
-используемое сырье и основные материалы;
-используемое технологическое оборудование;
-используемые технологии.
2.Деловая репутация - имеют награды за различные выставки и конкурсы
-производственный персонал предприятия (квалификация, уровень образования, участие персонала в управлении);
-объем продаж (низкий, средний, выше среднего, высокий, очень высокий);
-организация продаж.
3.Опыт продаж на экспорт - довольно высокий, сотрудничают с различными иностранными компаниями.
4.Широкий ассортимент - предприятие предлагает широкий ассортимент, совей продукции.
2.2 Определение сильных и слабых сторон предприятия
Таблица 2.2 - SWOT-анализ: определение сильных и слабых сторон предприятия
|
Область деятельности |
Сильные стороны |
Оценка значимости сильной стороны, баллы |
Слабые стороны |
Оценка значимости слабои стороны, баллы |
|
|
Производство |
1. Наличие современных технологий;2. Возможность изготовления изделий для зарубежных потребителей;3. Наличие собственных производственных мощностеи;4. Продукция отвечает международным стандартам. |
8697 |
1. Высокие издержки;2. Высокая зависимость от потребителя. |
105 |
|
Персонал |
1. Широкая специализация работников;2. Карьерный рост. |
88 |
1. Достаточно высокий средний возраст персонала;2.Недостаток высококвалифицированныхруководителей среднего звена;3. Низкие зарплаты;4. Текучесть кадров. |
9678 |
|
|
Финансы |
1.Финансовая устойчивость предприятия. |
9 |
1. Недостаток собственных финансовых средств;2. Низкая рентабельность. |
88 |
|
|
Сырье |
1.Переработка трепального сырья. |
8 |
1. Высокие цены на сырье;2. Отдаленность источников сырья. |
76 |
|
|
Сбыт |
1. Высокое качество продукции;2. Расширение рынка сбыта;3. Расширение ассортимента продукции;4. Упаковка из экологичного микрогофрокартона идеально соответствуют тренду современной Европы. |
10976 |
1. Низкий уровень доходов населения;2. Недостаточно интенсивный поиск новых потребителей. |
105 |
|
|
Всего баллов |
95 |
Всего баллов |
89 |
||
|
Среднее значение |
7,92 |
Среднее значение |
7,42 |
Для заполнения матрицы, позволяющей установить связи между слабыми и сильными сторонами предприятия, потребуется средний балл оценки значимости сильных и слабых сторон. Для сильных сторон в общей совокупности средний балл составляет 7,92, а для слабых сторон 7,42.
Из полученных средних баллов следует, что влияние и сильных, и слабых сторон велико. На рисунке 2.2 показано, что точка пересечения, указывающая на взаимное соотношение сильных и слабых сторон, находится во II-м квадранте. Это свидетельствует о том, что слабые стороны, имеющиеся у предприятия, сильно снижают его конкурентоспособность, не позволяя сильным сторонам проявиться в полной мере.
|
Сильные стороны |
|||||
|
10 7,92 0 |
|||||
|
Слабые стороны |
10 |
II |
I |
||
|
7,42 |
|||||
|
0 |
III |
IV |
Рисунок 2.2 - Матрица взаимосвязи между слабыми и сильными сторонами.
Используя возможности и минимизируя риски, описанные ниже, а также решая уже имеющиеся проблемы и усиливая позиции, можно добиться перемещения точки пересечения (то есть нынешнего положения предприятия на рынке) в III квадрант, характеризующие наиболее благоприятное положение. Согласно результатам анализа, необходимо и возможно решать проблемы персонала, производства и сбыта.
2.3 Оценка рыночных возможностей и угроз предприятия
Экспертную оценку рыночных возможностей предприятия целесообразно осуществлять с позиции вероятности использования имеющихся возможностей самого предприятия и влияния открывающихся возможностей на внутренние бизнес-процессы (табл.2.3.1).
Таблица 2.3.1 - Оценка рыночных возможностей предприятия
|
Возможности |
Вероятность использования, баллы |
Влияние на внутреннюю среду, баллы |
|
|
1. Совершенствование кадровой политики |
5 |
5 |
|
|
2. Расширение ассортимента |
8 |
10 |
|
|
3. Применение современных технологий для производства |
8 |
9 |
|
|
4. Расширение рынка сбыта |
7 |
9 |
|
|
5. Закупка нового оборудования для частичной или полной реконструкции производственных мощностей |
7 |
10 |
|
|
6. Увеличение объемов реализации новых товаров за счет участия в выставках-ярмарках |
6 |
8 |
|
|
Средний балл |
6,8 |
8,5 |
Таблица возможностей позволяет судить о том, что для стратегического развития предприятия необходимо, расширять ассортимент и закупать новое оборудование для частичной или полной реконструкции производственных мощностей.
Таблица 2.3.2 - Оценка рыночных угроз предприятия
|
Угрозы |
Вероятность использования, баллы |
Влияние на внутреннюю среду, баллы |
|
|
1. Низкая привлекательность отрасли, особенно для молодежи |
3 |
8 |
|
|
2. Увеличение доли импортных товаров на внутреннем рынке |
5 |
7 |
|
|
3. В условиях постоянного удорожания энергоносителей, скачка цен на сырье, ценового преимущества у конкурентов предприятие может сократить продажи |
4 |
10 |
|
|
4.Рост продаж товаров-заменителей |
7 |
9 |
|
|
5.Дефицит работников данной отрасли |
5 |
6 |
|
|
Средний балл |
4,8 |
8 |
Вывод заключается в том, что внешняя среда создает угрозы в основном для производственного и сбытового направлении деятельности предприятия, потому именно на них надо обратить особое внимание.
При построении единой SWOT-матрицы возьмем следующие сильные стороны:
1) Наличие собственных производственных мощностей;
2) Финансовая устойчивость предприятия;
3) Высокое качество продукции;
4) Расширение рынка сбыта;
5) Наличие современных технологий.
Слабые стороны:
1) Высокие издержки;
2) Низкий уровень доходов населения;
3) Достаточно высокий средний возраст персонала;
4) Недостаток собственных финансовых средств;
5) Низкая рентабельность.
Возможности:
1) Расширение ассортимента;
2) Закупка нового оборудования для частичной или полной реконструкции производственных мощностей;
3) Расширение рынка сбыта;
4) Применение современных технологий для производства;
5) Увеличение объемов реализации новых товаров за счет участия в выставках-ярмарках.
Угрозы:
1) В условиях постоянного удорожания энергоносителей, скачка цен на сырье, ценового преимущества у конкурентов предприятие может сократить продажи;
2) Рост продаж товаров-заменителей;
3) Низкая привлекательность отрасли, особенно для молодежи;
4) Увеличение доли импортных товаров на внутреннем рынке;
5) Дефицит работников данной отрасли.
Таблица 2.3.3 - Единая SWOT-матрица
|
Возможности |
Итого |
Угрозы |
Итого |
|||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|||||
|
Сильные стороны |
1 |
0 |
1 |
0 |
1 |
0 |
2 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
2 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
4 |
1 |
1 |
0 |
0 |
0 |
2 |
||
|
3 |
0 |
1 |
0 |
1 |
0 |
2 |
0 |
0 |
0 |
1 |
0 |
1 |
||
|
4 |
1 |
0 |
1 |
0 |
1 |
3 |
0 |
1 |
0 |
1 |
0 |
2 |
||
|
5 |
0 |
1 |
0 |
1 |
0 |
2 |
1 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
||
|
Всего: |
2 |
3 |
2 |
4 |
2 |
13 |
2 |
2 |
0 |
2 |
0 |
6 |
||
|
Слабые стороны |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
5 |
1 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
|
|
2 |
1 |
1 |
0 |
0 |
0 |
2 |
1 |
0 |
0 |
0 |
1 |
2 |
||
|
3 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
1 |
||
|
4 |
1 |
1 |
0 |
0 |
1 |
3 |
1 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
||
|
5 |
0 |
1 |
1 |
1 |
0 |
3 |
1 |
0 |
0 |
0 |
1 |
2 |
||
|
Всего: |
3 |
4 |
2 |
2 |
2 |
13 |
4 |
0 |
0 |
0 |
3 |
7 |
Матрица SWOT-анализа поможет понять, на какие пересечения возможностей, угроз, сильных или слабых сторон следует обратить внимание в первую очередь. Для удобства мы взяли по одной слабой и сильной стороне из каждой области деятельности и сопоставили их с возможностями и угрозами.
Благодаря закупленному новому оборудованию для частичной или полной реконструкции производственных мощностей мы получаем высокое качество продукции.
Предприятие имеет высокие издержки за счет закупки нового оборудования, применения современных технологий, расширение рынка сбыта (при открытии новых точек реализации товара необходимы не малые средства).
Для того чтобы сократить продажи товаров-заменителей предприятие расширяет рынок сбыта своей продукции.
Однако, достаточно высокий возраст персонала приводит к дефициту работников в данной отрасли, так как молодежь плохо поддается мотивации.
Для построения матрицы возможностей (таблица 2.3.4), возьмем за основу возможности, которые использовали для единой матрицы SWOT-анализа.
Таблица 2.3.4 - Матрица оценки возможностей внешней среды
|
Вероятность использования возможности |
Влияние на объект |
|||
|
Сильное |
Умеренное |
Малое |
||
|
Высокая |
ВС - 1,2 |
ВУ - 5 |
ВМ |
|
|
Средняя |
СС - 3 |
СУ - 4 |
СМ |
|
|
Низкая |
НС |
НУ |
НМ |
Проанализировав матрицу возможностей можно сделать следующие выводы:
1) возможности, попавшие в поле СС, ВС, ВУ - следует реализовывать в первую очередь и в данной последовательности, в нашем случае в это поле попали возможности:
1.1 Расширение рынка сбыта;
1.2 Расширение ассортимента;
1.3 Закупка нового оборудования для частичной или полной реконструкции производственных мощностей;
1.4 Увеличение объемов реализации новых товаров за счет участия в выставках-ярмарках.
2) возможности, попавшие в поле НС, СУ, ВМ - необходимо реализовывать снизу вверх, в нашем случае в данное поле попала только одна возможность: применение современных технологий для производства.
3) возможности, которые попали в поле НУ,НМ,СМ - можно вообще опустить, в данном случае в это поле у нас не попала ни одна возможность.
Для построения матрицы угроз (таблица 2.3.5), возьмем за основу угрозы, которые использовали для единой матрицы SWOT-анализа.
Таблица 2.3.5 - Матрица оценки влияния на организацию негативных тенденции внешней среды
|
Возможности реализации угрозы |
Влияние на объект |
||||
|
Разрушение |
Критическое состояние (кризис) |
Тяжелое состояние |
Легкие ушибы |
||
|
Высокая |
ВР |
ВК |
ВТ |
ВЛ - 2 |
|
|
Средняя |
СР |
СК |
СТ - 3 |
СЛ - 5 |
|
|
Низкая |
НР |
НК |
НТ - 1 |
НЛ - 4 |
Проанализировав матрицу угроз можно сделать следующие выводы:
1) угрозы попавшие в поле CР, ВР, ВК - необходимо устранять в первую очередь, в нашем случае в это поле не одна из угроз не попала;
2) угрозы попавшие в поля НР, СК, ВТ и НК, СТ, ВЛ - необходимо устранять преимущественно снизу вверх. Исходя, из этого угрозы выстраиваем следующим образом:
2.1. Низкая привлекательность отрасли, особенно для молодежи;
2.2. Рост продаж товаров-заменителей.
3) угрозы, которые попали в поле СЛ, НЛ, НТ - можно исключить, в нашем случае это угрозы:
3.1. Дефицит работников данной отрасли;
3.2. Увеличение доли импортных товаров на внутреннем рынке;
3.3. В условиях постоянного удорожания энергоносителей, скачка цен на сырье, ценового преимущества у конкурентов предприятие может сократить продажи.
Таблица 2.3.6 - Оценка тенденции развития параметров SWOT-анализа
|
Факторы |
Направленность и оценка изменений факторов, пункты |
|||||||
|
- 3 |
- 2 |
- 1 |
0 |
+1 |
+2 |
+3 |
||
|
Сильные стороны |
||||||||
|
Производство: 1. Наличие современных технологий; 2. Возможность изготовления изделий для зарубежных потребителей; 3. Наличие собственных производственных мощностей; 4. Продукция отвечает международным стандартам. |
* * * * |
|||||||
|
Персонал: 1. Широкая специализация работников; 2. Карьерный рост. |
* |
* |
||||||
|
Финансы: 1.Финансовая устойчивость предприятия. |
* |
|||||||
|
Сырье: 1.Переработка трепального сырья. |
* |
|||||||
|
Сбыт: 1. Высокое качество продукции; 2. Расширение рынка сбыта; 3. Расширение ассортимента продукции; 4. Упаковка из экологичного микрогофрокартона идеально соответствуют тренду современной Европы. |
* |
* * |
* |
|||||
|
Общее влияние сильных сторон на предприятие |
+17 пунктов |
|||||||
|
Слабые стороны |
||||||||
|
Производство: 1. Высокие издержки; 2. Высокая зависимость от потребителя. |
* |
* |
||||||
|
Финансы: 1. Недостаток собственных финансовых средств; 2. Низкая рентабельность. |
* |
* |
||||||
|
Персонал: 1. Достаточно высокий средний возраст персонала; 2.Недостаток высококвалифицированных руководителей среднего звена; 3. Низкие зарплаты; 4. Текучесть кадров. |
* |
* * * |
||||||
|
Сырье: 1. Высокие цены на сырье; 2. Отдаленность источников сырья. |
* * |
|||||||
|
Сбыт: 1. Низкий уровень доходов населения; 2. Недостаточно интенсивный поиск новых потребителей. |
* |
* |
||||||
|
Общее влияние слабых сторон на предприятие у |
-14 пунктов |
|||||||
|
Возможности внешней среды: 1. Расширение ассортимента; 2. Закупка нового оборудования для частичной или полной реконструкции производственных мощностей; 3. Расширение рынка сбыта; 4. Применение современных технологий для производства; 5. Увеличение объемов реализации новых товаров за счет участия в выставках-ярмарках; 6. Совершенствование кадровой политики |
* |
* * * |
* |
* |
||||
|
Общее влияние возможностей на предприятие |
+8 пункта |
|||||||
|
Угрозы внешней среды: 1. В условиях постоянного удорожания энергоносителей, скачка цен на сырье, ценового преимущества у конкурентов предприятие может сократить продажи; 2. Рост продаж товаров-заменителей; 3. Низкая привлекательность отрасли, особенно для молодежи; 4. Увеличение доли импортных товаров на внутреннем рынке; 5. Дефицит работников данной отрасли. |
* * * * |
* |
||||||
|
Общее влияние возможностей на предприятие |
-4 пункта |
По итогам составленной таблицы можно сделать выводы, что позиция на рынке нашего предприятия стабильное (+17-14+8-4=+7). Это видно по перевесу положительных внешних и внутренних факторов. Усилить позиции предприятия помогут грамотные действия руководства по расширению рынка сбыта, а так же росту ассортимента и правильной политики в отношении ресурсов, как материальных, так и человеческих. Благодаря этому будет решена проблема нахождения новых потребителей.
2.4 Оценка конкурентоспособности фирмы по КФУ
Таблица 2.4 - Факторы достижения успеха
|
Факторы успеха |
ОАО «Вологодский текстиль» |
конкуренты |
|||||
|
Красавинский льнокомбинат им. Грибанова |
«Костромская льняная мануфактура» |
«Волжский текстиль» |
S/W |
Предполагаемые мероприятия |
|||
|
1. Высокое качество продукции. |
7 |
9 |
8 |
4 |
W |
1. Формирования положительного имиджа предприятия. 2. Постоянная работа по улучшению технологических режимов выработки пряжи и тканей. 3. Проведение модернизации оборудования. 4. Омоложение кадрового состава. |
|
|
2. Технологическая оснащенность. |
9 |
7 |
8 |
5 |
S |
||
|
3. Широта ассортимента. |
9 |
7 |
5 |
3 |
S |
||
|
4. Переработка трепального сырья |
10 |
4 |
4 |
3 |
S |
||
|
Всего баллов |
35 |
27 |
25 |
15 |
- |
Проанализировав данную таблицу, можно сделать вывод, что предприятие ОАО «Вологодский текстиль» занимает достаточно сильную позицию на рынке среди приведенных фирм конкурентов.
2.5 Оценка групп влияния
Персонал:
-повышение заработной платы;
-обеспечение социальными гарантиями;
Руководство фирмы:
-омоложение кадрового состава предприятия;
-расширение сотрудничества с иностранными компаниями;
-программа повышения квалификации;
-привлечение профессионалов в данной отрасли;
-расширенный сбор информации;
-организация работ и создание внутреннего климата.
Государство:
-выполнение государственных программ по поддержке отечественного производителя;
-предоставление постоянных госзаказов для предприятия (сохранение рабочих мест в градообразующем предприятии).
3. Анализ основных ресурсов фирмы (корпоративного портфеля)
Для данного анализа будем использовать матрицу General Electric, для ее построения для начала необходимо отметить критерии оценки привлекательности направлений. (Таблица 3.1).
Таблица 3.1 - Критерии оценки привлекательности направлений
|
№ |
Название |
Вес |
Рыночная оценка |
Средневзвешенная оценка |
|
|
Привлекательность рынка |
|||||
|
1 |
Необходимый объем ресурсов |
0,10 |
4 |
0,40 |
|
|
2 |
Шансы на успех |
0,20 |
2 |
0,80 |
|
|
3 |
Степень конкуренции |
0,30 |
2 |
0,60 |
|
|
4 |
Прибыльность данного вида деятельности |
0,15 |
3 |
0,45 |
|
|
5 |
Степень зависимости от власти |
0,10 |
6 |
0,60 |
|
|
6 |
Выход на новый рынок |
0,15 |
1 |
0,15 |
|
|
Суммарная средневзвешенная оценка |
3 |
||||
|
... |
Подобные документы
SWOT- и PEST-анализы сильных и слабых сторон фирмы, потенциальных возможностей и угроз. Определение стратегической цели предприятия. SNW-анализ внутренней среды. Выбор стратегии развития предприятия. Перспективы управления инвестиционной деятельностью.
отчет по практике [50,9 K], добавлен 16.01.2015Использование SWOT-анализа как общего инструмента на предварительных стадиях принятия решений. Методика внутреннего и внешнего анализа сильных и слабых сторон фирмы, возможностей, которые несет окружающая деловая среда. Формирование стратегии управления.
контрольная работа [26,7 K], добавлен 14.09.2010Сущность целей организации, оценка и анализ внешней среды. Проведение SWOT-анализа, обследование сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и факторов угроз. Оценка конкурентного статуса фирмы по доле рынка и построение конкурентной карты.
курсовая работа [112,7 K], добавлен 11.04.2012Рассмотрение понятия внешней среды организации. Особенности применения матрицы SWOT для выявления сильных и слабых сторон предприятия и для оценки возможностей и угроз его развития. Проведение анализа внешней среды торговой фирмы на примере ООО "ДАВВА".
дипломная работа [222,3 K], добавлен 20.10.2011Разработка целей и стратегии развития предприятия авиационной промышленности. Оценка рисков и стратегические альтернативы. Анализ макроокружения, сильных, слабых сторон, возможностей организации. Процедуры реализации стратегии для обеспечения "выживания".
курсовая работа [31,9 K], добавлен 30.07.2015Общая характеристика производственно-коммерческого предприятия ООО "Форта". Оценка конкурентов по парку оборудования. Анализ сильных и слабых сторон соперников и фирмы. Определение степени конкурентоспособности организации. Swot-анализ по предприятию.
научная работа [42,6 K], добавлен 14.09.2012Общая характеристика предприятия и оценка действующей стратегии не нем. Оценка и анализ макросреды фирмы. Обследование сильных и слабых ее сторон. Анализ среды непосредственного окружения. Разработка и выбор стратегических альтернатив развития фирмы.
курсовая работа [56,3 K], добавлен 25.02.2009Использование SWOT-анализа с целью исследования сильных и слабых сторон бизнеса, а также определения возможностей успешного функционирования фирмы в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка. Задачи аудита внешней среды и внутреннего аудита компании.
курсовая работа [57,8 K], добавлен 11.03.2012Теоретические основы разработки миссии, целей и стратегии организации. SWOT-анализ деятельности предприятия "Росторг". Анализ внешней, внутренней и конкурентной сред предприятия. Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия "Росторг".
курсовая работа [56,0 K], добавлен 21.06.2010Анализ состояния отрасли по производству кирпича. Оценка эффективности действующей в организации стратегии, ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, конкурентной позиции на рынке. Основные стратегические проблемы предприятия и пути их решения.
курсовая работа [97,0 K], добавлен 16.04.2014Характеристика рекламно-полиграфической фирмы "Мюрэл". Анализ ее макроокружения и микроокружения, сильных и слабых сторон, выявление возможностей и угроз организации. Оценка ее конкурентных преимуществ. Выбор и пути реализации стратегии предприятия.
курсовая работа [39,5 K], добавлен 20.08.2010Понятие стратегического планирования и характеристика его основных этапов. Определение миссии и целей организации. Сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы. Выбор стратегии предприятия. Оценка и контроль стратегического развития организации.
дипломная работа [28,9 K], добавлен 28.01.2011Стратегическое планирование и его сущность. Цели и миссия фирмы. Оценка внешней среды. Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия. Анализ альтернатив и выбор стратегии. Разработка стратегических альтернатив для магазина "585 Золото".
курсовая работа [94,5 K], добавлен 06.12.2011Исследование и анализ основных факторов внешней и внутренней среды предприятия, определение его сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Разработка и обоснование мероприятий по организации дальнейшей деятельности предприятия на рынке услуг.
курсовая работа [35,9 K], добавлен 01.12.2014Анализ возможностей и угроз внешней среды организации, ее основных сильных и слабых сторон. Общая характеристика исследуемого фитнес-клуба, построение матрицы SWOT, а также выявление проблем и разработка мероприятий по повышению эффективности работы.
курсовая работа [1,3 M], добавлен 13.09.2014Анализ действующей стратегии организации. SWOT-анализ как основа стратегического планирования, выявление сильных и слабых сторон. Определение миссии и главных целей, выбор типа стратегии и его обоснование. Контроль за достижением поставленных целей.
курсовая работа [51,8 K], добавлен 02.03.2014Современные тенденции формирования стратегий предприятия сервисных услуг. Стратегический анализ деятельности фирмы, определение ключевых факторов успеха, сильных и слабых сторон. Разработка проекта по совершенствованию стратегии турфирмы "Элиты-Трэвэл".
дипломная работа [338,1 K], добавлен 05.05.2014Описание деятельности ООО "Боливар". Исследование маркетинговой среды предприятия. Составление общей SWOT-матрицы и матрицы возможностей и угроз. Анализ макросреды и внутрифирменной среды. Выявление сильных, слабых сторон, возможностей и угроз компании.
практическая работа [61,9 K], добавлен 06.04.2010Определение миссии и целей, анализ внешней среды организации. Стратегический и оперативный менеджмент. Анализ возможностей и угроз на примере компании "Центр Крепежных Изделий". Оценка эффективности маркетинговой стратегии. Анализ сильных и слабых сторон.
курсовая работа [98,3 K], добавлен 18.12.2012Характеристика метода SWOT-анализа, структуры и графического вида матрицы. Использование оптимистического и пессимистического анализа, соединенного с экспертным опросом для определения сильных и слабых сторон организации (на примере Банка "Возрождение").
курсовая работа [111,9 K], добавлен 20.11.2010
